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前言 這是一個(gè)最好的時(shí)代，也是一個(gè)最壞的時(shí)代。 狄更斯的這句話，不知被多少人引用過，2016年，中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入資本寒冬，大公司裁員，小公司倒閉，甚至有小道消息稱，部分于2015年募集的天使基金花光幾億資本后，再無募資，VC們不是放假就是裁員，但也是這批人，見證過中國互聯(lián)網(wǎng)澎湃發(fā)展的12年，冬天何時(shí)會(huì)過去？春天何時(shí)會(huì)再來？直至2017年初，我們?nèi)韵萦诿悦！?/span> 中國互聯(lián)網(wǎng)仿佛已經(jīng)進(jìn)入“最壞的時(shí)代”。 這一切，本·霍洛維茨于2000年已經(jīng)歷過，1999年時(shí)，他成為LoudCloud的CEO，這家公司只用了6個(gè)月的時(shí)間，公司人數(shù)便擴(kuò)展到了200人，8個(gè)月時(shí)，便簽下一個(gè)價(jià)值2700萬美元的大合同。緊接著，納斯達(dá)克指數(shù)只用一個(gè)月，便從5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫嚇壞了所有人，LoudCloud卻準(zhǔn)備上市…… “擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱?！?/span> 圖為本·霍洛維茨，曾任LoudCloud、CEO，現(xiàn)為硅谷頂級(jí)投資人，先后在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype 本·霍洛維茨的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與在資本寒冬中苦苦掙扎的中國互聯(lián)網(wǎng)人有太多相似之處，以至于15年出版的《創(chuàng)業(yè)維艱》，在16年又火了一遍。但本的痛苦經(jīng)歷，只占書全文五分之一不到，從第四章開始，本在書中回答了一個(gè)又一個(gè)令中小企業(yè)者頭疼的問題，比如：“如何裁掉高管”“如何給好友降職”“如何管理人、產(chǎn)品、利潤”…… 即使你不是創(chuàng)業(yè)者，讀這本書，也會(huì)驚嘆：原來再耀眼的CEO光輝下，也藏著傷疤。如果你恰巧是創(chuàng)業(yè)者，那么恭喜你，《創(chuàng)業(yè)維艱》一書中，寫有太多公司處于逆境時(shí)的運(yùn)營策略。 在此試舉兩例： 一：公司陷入絕境時(shí)，CEO應(yīng)該怎么做？ 本·霍洛維茨提出了幾條很中肯，卻也很難做到的建議： 除了面對(duì)絕境，公司也常常陷入前途未卜的迷茫期。重壓之下，本·霍洛維茨觀察到，CEO常常會(huì)產(chǎn)生兩種極端觀點(diǎn)：1. 都是我的錯(cuò)；2. 和我沒關(guān)系。他的建議是：盯緊你的目標(biāo)，而不是那些你要躲避的東西。這條建議聽起來非常雞湯，實(shí)踐起來卻又是另一番風(fēng)味。 二.當(dāng)公司具備一定體系，應(yīng)該如何進(jìn)行有效的人力資源管理？ 本·霍洛維茨建議從以下五個(gè)方面思考 書中還有不少類似這樣的結(jié)構(gòu)性思考方法，在此不一一舉例了。 現(xiàn)如今，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)管理類書籍，都透著一股成功學(xué)的味道，相比之下，《創(chuàng)業(yè)維艱》簡直就是一本“如果你創(chuàng)業(yè)會(huì)踩多少坑”的負(fù)能量合集。雞湯/成功學(xué)最大的問題，是它們總透露出一股“只要做到一二三四點(diǎn)，你就能成功”的味道，這說明，雞湯/成功學(xué)忽略了一個(gè)我們應(yīng)當(dāng)正視的事實(shí)： 失敗是常態(tài)，成功是例外，抱著“撐過去就到明天”的心態(tài)，往往撐不到明天。 如同作者在書中所寫：“真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。” 如何化解噩夢(mèng)，或許這才是資本寒冬中我們需要的內(nèi)容。 再次推薦《創(chuàng)業(yè)維艱》這本書。 只是需要主義本書的三個(gè)小問題：1. 翻譯的不太好，很多句子讀起來仍然有英文從句拗口的感覺。2.書中大部分內(nèi)容來自本·茨洛維奇的博客，因此章節(jié)和章節(jié)之間的邏輯性有些怪。3.頭三章的故事由于翻譯的爛，不太耐讀。 因此，納什空間小編將書中精華書摘做成了PPT |
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