精華筆記·組織管理 本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：安慕希酸奶 筆記君邀您，閱讀前先思考：
企業(yè)留不住人才，誰之過？企業(yè)、員工各打五十大板嗎？ 就企業(yè)而言，企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵。 但是縱觀各個(gè)公司和企業(yè)似乎總是留不住人才，只能投入高成本，挖空心思去招聘理想的員工，最后發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)惡性循環(huán)。 其實(shí)，流失人才就是流失“人財(cái)”，松下幸之助與稻盛和夫，這兩位日本 “經(jīng)營之圣”從來都是主張，也致力于為了企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)自己的員工，從技術(shù)水平、管理能力到忠誠度，使企業(yè)與員工共同成長，基本不去投入高昂的成本招聘特定的人才。 他們是如何留住人才的呢？ 就個(gè)人而言，我們有各種各樣的理由換工作、跳槽。工資提高了、環(huán)境改善了、工作內(nèi)容輕松了、人際關(guān)系融洽了…… 但是叩問內(nèi)心，有沒有哪個(gè)時(shí)刻覺得當(dāng)初換工作是一時(shí)沖動(dòng)，欠考慮，如果沒有辭職，現(xiàn)在應(yīng)該有著更好的職位更高的待遇了吧…… 為了活得更踏實(shí)、更從容，我們到底應(yīng)該進(jìn)什么樣的企業(yè)，跟什么樣的領(lǐng)導(dǎo)呢？聽聽松下幸之助和稻盛和夫如何帶員工。 以上是企業(yè)管理者和員工，共同學(xué)習(xí)的內(nèi)容。 一、企業(yè)要這樣做， 員工會(huì)感受到“人情味” 1.通過教育培訓(xùn)將“人才”發(fā)展為“人財(cái)” 若要?jiǎng)?chuàng)造新的業(yè)績，就得有新的力量。要獲得這力量，就需要嶄新的教育培訓(xùn)。 對教育投資才會(huì)養(yǎng)成全新的“人才”，這些人才會(huì)飽含新的激情創(chuàng)造出新的附加價(jià)值，這理所當(dāng)然地就形成了“人財(cái)”。 上層領(lǐng)導(dǎo)不能意識(shí)到為企業(yè)培養(yǎng)人才是一件具有長遠(yuǎn)眼光、需要專業(yè)知識(shí)的工作的話，年輕員工就無法在職場上順利地成長。 所以組織機(jī)構(gòu)就得不到改善。投資人才是一項(xiàng)對企業(yè)和其他組織來說既迫切又具發(fā)展眼光的投資。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 2.在情感和態(tài)度上尊重、珍惜每一位員工 被尊重、被期待的員工會(huì)努力回應(yīng)這份感情從而充滿熱情。通過職場中的成功體驗(yàn)，員工會(huì)再接再厲繼續(xù)學(xué)習(xí)，以學(xué)到的知識(shí)為基石向更新的目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)。 消除唉聲嘆氣、負(fù)能量有一個(gè)方法，那就是珍惜、重視員工。 經(jīng)營者信賴每一位員工。我們經(jīng)常說滿足客戶，在這之前，經(jīng)營者必須先滿足員工。經(jīng)營者需要日夜努力，提供能讓員工滿足的經(jīng)濟(jì)方面的保障和精神方面的保障。 3.在經(jīng)濟(jì)方面和精神方面滿足員工的要求 無條件滿足員工是不可能的，所以必須盡最大努力讓員工獲得一般的滿足，即滿足員工理應(yīng)獲得的部分。 “干得不錯(cuò)啊”，管理者顯示出這樣讓員工覺得自己被肯定的姿態(tài)很重要。管理者給予正面刺激，員工就會(huì)回饋極大的工作熱情。
經(jīng)營者一人無法全部實(shí)施，可以交給人事部門，可以考慮每年每期按計(jì)劃組織實(shí)施。給予員工參與經(jīng)營的機(jī)會(huì)也能極大地激發(fā)工作動(dòng)力。 還有，別忘了讓中堅(jiān)干部、年輕員工也有機(jī)會(huì)進(jìn)入到企業(yè)的高層委員會(huì)或項(xiàng)目組。 4.管理者身體力行，讓受到厚待的員工“不好意思”從而激發(fā)其榮譽(yù)感 一家與汽車產(chǎn)業(yè)相關(guān)的、生產(chǎn)切削高精度零部件的公司的社長，在2000年之后的短短8年間實(shí)現(xiàn)了公司的快速成長，將銷售業(yè)績和員工數(shù)量都增加了3倍。 當(dāng)時(shí)，這家公司和社長都經(jīng)常登上報(bào)紙、雜志，在當(dāng)?shù)叵碛惺⒚?/p> 在閑聊之后我對他心悅誠服。 據(jù)說，作為提高業(yè)務(wù)的措施之一，公司內(nèi)部的4S（整理、整頓、清掃、清潔）表彰是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行的。 即使小組里有什么也不配合、拖后腿的人，獎(jiǎng)金也是平均分配。 平均主義雖然不公平，但依然特意平均分配。這是讓員工切身感受到團(tuán)隊(duì)協(xié)作重要性的最好方法。斥責(zé)很簡單。但是被罵了，員工不會(huì)產(chǎn)生真正積極向前的內(nèi)在動(dòng)力。 因?yàn)楹ε卤晦o退也許會(huì)做完分內(nèi)的工作。公司里，如果盡是些勉強(qiáng)完成分內(nèi)工作的員工，那會(huì)有倒閉的危險(xiǎn)。 那位社長認(rèn)為，“用高品質(zhì)和新技術(shù)發(fā)揮員工積極性的企業(yè)才是專業(yè)的集體”，為了構(gòu)建這樣的企業(yè)，全體員工應(yīng)該精誠合作，努力向前發(fā)展。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 為了成為專業(yè)的集體，需要累積個(gè)人的力量，匯成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，得出幾何效果。 對于4S表彰的獎(jiǎng)金，雖然出現(xiàn)了，在誰看來，那家伙都不該拿獎(jiǎng)金的事，但還是平等發(fā)獎(jiǎng)。 這樣，那個(gè)人下一次就會(huì)反省自己，融入團(tuán)隊(duì)中，與大家齊心合力，就不會(huì)再出現(xiàn)掉隊(duì)現(xiàn)象。 和社長聊完，穿過事務(wù)所走向出口時(shí)，包括管理者在內(nèi)有10多名工作人員全體起立一齊對我鞠躬說“謝謝您了”，這讓我再次大為震驚和嘆服。 據(jù)說，松下幸之助受豐田自工當(dāng)時(shí)的社長石田退三先生之邀去做演講，回去時(shí)，豐田所有干部·管理者全體列隊(duì)目送他離開，直到乘坐的車離開公司看不見為止。 當(dāng)時(shí)幸之助就感嘆說，“果然是豐田啊，禮數(shù)周到。與豐田相比，松下電器還差得遠(yuǎn)呢”。 教養(yǎng)這種東西如果上層（管理者）不身體力行的話很難在公司內(nèi)部真正扎下根來。5S光靠苦口婆心勸說是沒用的。 據(jù)說，日本電產(chǎn)的永守重信社長親自帶頭每天一大早打掃廁所。 更讓人學(xué)也學(xué)不來的是徒手打掃。顯然是一般的人做不到的。受到頂層領(lǐng)導(dǎo)徒手打掃廁所的感染，5S的精神一定會(huì)在公司內(nèi)部牢牢生根。讓公司變好需要一種執(zhí)著的精神。 這種精神不是零零散散的，而是大家抱成一團(tuán)集體奮進(jìn)做成一件事兒的決心。 5.領(lǐng)導(dǎo)者要是時(shí)刻注意增強(qiáng)自己的文化底蘊(yùn)，提高道德修養(yǎng)，豐富靈活的經(jīng)營頭腦，讓企業(yè)想著正確的方向發(fā)展。 沒有文化底蘊(yùn)的管理者不可能得到年輕人的尊敬。因?yàn)椴慌μ岣叩赖滦摒B(yǎng)水平，端正品行，注意言談舉止的人，是不會(huì)被年輕人認(rèn)可的。 所以至少每天讀書一小時(shí)，專注于發(fā)展興趣愛好和提高自身修養(yǎng)，才能成為令人尊敬的對象。 另外，還要致力于謀求企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 在國家發(fā)展轉(zhuǎn)型期，我國中小企業(yè)面臨諸多問題是其他國家都能遇到過的，且看以下它們的應(yīng)對措施，必然能對我們有所啟發(fā)。 德國的中小企業(yè)之所以強(qiáng)大是因?yàn)榧寄芎芎玫氐玫絺鞒?，國家及整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都很熱衷技能訓(xùn)練。 著眼于生產(chǎn)把人工費(fèi)計(jì)入成本競爭的產(chǎn)品，致力于制造出擁有獨(dú)特技術(shù)、技能的并且附加價(jià)值高的產(chǎn)品。 在德新聞?dòng)浾咝芄葟剡@樣敘述德國的強(qiáng)大的（《日經(jīng)商業(yè)》2012年5月21日號(hào)，“經(jīng)營新潮流 德國的新成長模式下”）。 德國的強(qiáng)大，其一是單位勞動(dòng)成本的降低，另一大競爭優(yōu)勢是產(chǎn)品品質(zhì)高。 ▲ 長按圖片分享給需要的人 德國在勞動(dòng)密集型并參與價(jià)格競爭的產(chǎn)品方面競爭力較弱，例如纖維制品、手機(jī)、電腦、家電產(chǎn)品等，敵不過人力成本低廉的東南亞、東歐國家。 德國的強(qiáng)項(xiàng)在工作機(jī)械、特殊零部件等面向企業(yè)銷售的B to B貿(mào)易（企業(yè)間交易）的產(chǎn)品方面。 德國有許多雖然名字不為消費(fèi)者所知，但在特定的利基市場（Niche Market）領(lǐng)域能占據(jù)世界市場份額60%-70%的中型企業(yè)非常多。 這些企業(yè)可以被稱為“隱形的冠軍”。它們大部分都是家族企業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)之高令外國企業(yè)難以企及。 這樣擁有忠實(shí)顧客群的企業(yè)，因其產(chǎn)品無法被其他產(chǎn)品取代，消費(fèi)者會(huì)接受賣方提出的價(jià)格。 因此這些隱形的冠軍，不會(huì)面臨陷入價(jià)格戰(zhàn)的痛苦。 人力成本不斷增加的今天，我們是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)德國，將高昂的人力成本轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的附加值上，然后出口賺錢。 日本貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)的“歐元趨勢2012.5”報(bào)告稱，因雷曼沖擊，在經(jīng)濟(jì)陷入蕭條的歐洲各國中，德國依靠向亞洲等新興國家的出口，于2010年中期經(jīng)濟(jì)率先恢復(fù)。 支撐德國出口、主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)的不僅是大型企業(yè)，還有被稱為“Mittelstand”的中小企業(yè)。 在德國，從前有很多小的專業(yè)生產(chǎn)商根據(jù)從大廠家拿來的設(shè)計(jì)圖，承包生產(chǎn)。因?yàn)闅W盟范圍擴(kuò)大導(dǎo)致為了降低成本，許多工廠開始移到東歐，國內(nèi)生產(chǎn)工廠不斷被淘汰。 結(jié)果是，在特定的專業(yè)領(lǐng)域中擁有獨(dú)特技術(shù)的中小企業(yè)有許多存活了下來。 報(bào)告指出，這些在國際市場上取得成功的德國中小企業(yè)，有的在國內(nèi)的生產(chǎn)精益求精，有的兼用銷售代理商和自己公司組建的銷售渠道等，每家都有鮮明的特色。 報(bào)告還指出了它們的共同特征：不忘關(guān)懷在職員工，在日常的良好配合中醞釀出團(tuán)隊(duì)意識(shí)，有效地防止了優(yōu)秀人才的外流，把海外分公司納入企業(yè)整體的戰(zhàn)略之中。 二、松下幸之助和稻盛和夫 是如何是守住自己的員工的 1.松下幸之助力排眾議在艱難時(shí)刻守護(hù)員工 松下電器遭遇了有史以來的最大危機(jī)。 當(dāng)時(shí)，一方面幸之助因感冒嚴(yán)重臥病在床，另一方面公司已經(jīng)到了銷售額減半，不得不盡快采取措施的地步了。 幸之助的病床邊，頻繁傳來的全都是不好的消息。如此狀況下，幸之助再也無法安心臥床養(yǎng)病，必須分析信息、做出決策。 當(dāng)時(shí)所有人都認(rèn)為解除困境的方法只有將生產(chǎn)減半、員工減半。除此之外，沒有人能夠拿出從根本上脫離困境的方案。 幸之助的身邊又來了一位叫井植歲男的干部，想要逼迫幸之助做出上述決定。 可是幸之助的決定是，下達(dá)了以人為本的命令。當(dāng)時(shí)可不是像今天這般重視員工的時(shí)代，連工會(huì)都還沒有，專制管理也是理所當(dāng)然的，是企業(yè)家、資本家占絕對優(yōu)勢的時(shí)代。 “松下如果今天就要結(jié)束的話，那可以解雇員工。但是，我還打算將來把松下電器做得更大。所以，絕不允許解雇員工，哪怕一個(gè)人。公司如果只根據(jù)自己的狀況隨意錄用、解雇員工，會(huì)讓工作的員工不安。要做大做強(qiáng)的松下無法容忍人心動(dòng)搖。還是靠大家的力量來渡過難關(guān)”，幸之助對兩名干部如此說道。 當(dāng)時(shí)公司有現(xiàn)場的技術(shù)工人和負(fù)責(zé)銷售的店員兩類員工。干部們的提案是將工人裁掉一半。 雖然在當(dāng)時(shí)這也是迫不得已的提案，但幸之助沒有同意這么做。 在全社會(huì)都因經(jīng)濟(jì)不景氣陷入黯淡低迷之時(shí)，幸之助這樣教導(dǎo)兩位干部：“不能讓員工不安。如果員工失去信心，那公司的未來也就不存在了，做大做強(qiáng)也更不可能?！?/p> 最終，一名工人也沒解雇，而是改成半天上班半天休息，工資全額照發(fā)。 另外，規(guī)定店員沒有休息時(shí)間，連周日也要上班。總之是要想盡辦法把產(chǎn)品賣出去。 這個(gè)決定帶給公司和員工極大的鼓舞和勇氣，“真不愧是老大！大家同心協(xié)力、努力奮斗吧！”瞬間，籠罩在公司內(nèi)部的烏云煙消云散。幸之助的決斷，讓大家看到了光明。 松下電器通過消除員工的不安情緒而能夠看到明天。 兩個(gè)月過去了，社會(huì)還處于嚴(yán)重蕭條狀態(tài)，令人驚訝的是，松下電器的庫存商品被清空，應(yīng)該說是商品銷售一空。 公司每一個(gè)人的齊心努力創(chuàng)造了奇跡，可以說能凝聚職場能量的企業(yè)是偉大的。 2.稻盛和夫的對員工的守護(hù)，成就了今日的事業(yè) 受石油危機(jī)的沖擊，公司訂單驟減。產(chǎn)業(yè)界紛紛采取人員整頓或暫時(shí)停工休息的措施，京都京瓷也陷入不得不削減員工收入的危險(xiǎn)境地。 但是，我社一直倡導(dǎo)“追求員工物質(zhì)與精神兩方面的幸福”的經(jīng)營理念，擁有創(chuàng)業(yè)以來公司全體同甘共苦的光榮歷史。我們宣稱既然是命運(yùn)共同體，就得堅(jiān)守雇傭到底。 雖說不減少人員，但工作變少，如果還按以前的方法進(jìn)行人員配置的話，現(xiàn)場的氣氛會(huì)松弛下來。 工作變成一半，人員也變成一半。禁止多出的另一半人踏入工作現(xiàn)場。剩下的員工在公司早會(huì)結(jié)束以后，就在工廠區(qū)域里拔拔雜草，整理花壇，清除溝內(nèi)淤泥。 同時(shí)，頻繁召開技術(shù)研修會(huì)等，為日后恢復(fù)正常工作做準(zhǔn)備。雨雪天氣無法戶外作業(yè)時(shí)，就在會(huì)議室學(xué)習(xí)京瓷的經(jīng)營哲學(xué)。 一直以來現(xiàn)場都是以追求效率為目標(biāo)，努力奮斗的工作氛圍，現(xiàn)如今那樣的日子簡直無法想象。 曾經(jīng)為了工作會(huì)與同事爭得面紅耳赤的緊張工作的日常，如今變成了彎腰拔草。對于制造現(xiàn)場來說，沒有比不能生產(chǎn)東西更痛苦的了。 看不下去這一幕的營業(yè)負(fù)責(zé)人向大家深深鞠躬說道：“這是銷售的問題。為了讓工廠里的諸位今后不再出現(xiàn)這種痛苦，我們正在不斷努力工作。請大家暫時(shí)忍耐一下。” 盡管銷售團(tuán)隊(duì)忘我地工作，但仍然抵不過世界經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致的持續(xù)的需求低迷。 1974年底，我不得不做了創(chuàng)業(yè)以來最痛苦的決定，向工會(huì)提出了“希望凍結(jié)一年加薪”的申請。 工會(huì)經(jīng)過討論，全員一致決定通過。 然而，正在這時(shí)上一級的全纖同盟（全國纖維產(chǎn)業(yè)工會(huì)同盟）卻不同意凍結(jié)加薪，要求京瓷繼續(xù)執(zhí)行統(tǒng)一要求的29%的加薪。企業(yè)內(nèi)工會(huì)就聽從全纖同盟的指示還是同意公司的提案一事，展開了激烈的爭論。 最終，京瓷指出每個(gè)企業(yè)都有各自的勞資關(guān)系，認(rèn)為不能遵從全纖同盟不考慮企業(yè)具體情況的單方指示。 緊接著，我們召開了企業(yè)臨時(shí)工會(huì)大會(huì)，決定退出全纖同盟，從那之后京瓷的工會(huì)就走上了獨(dú)立發(fā)展的道路，并以此為契機(jī)，制定了《京瓷陶瓷工會(huì)憲章》，明確指出：
通過松下幸之助和稻盛和夫守員工的案例我們可以看出，以心喚心，以人為本能夠突破經(jīng)營中的各種困境。兩位經(jīng)營者成功的關(guān)鍵因素之一就是有一個(gè)忠誠度高、不斷提升能力、充滿激情的團(tuán)隊(duì)。 通過這些文字，你是不是知道了如何打造團(tuán)隊(duì)，是不是也明白了什么樣的企業(yè)值得值得堅(jiān)守，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)值得追隨。 其實(shí)培養(yǎng)人才，打造團(tuán)隊(duì)的能力，說到底靠的是經(jīng)營者內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)力。只要領(lǐng)導(dǎo)力得到提升，這些問題也會(huì)迎刃而解。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的提升必然會(huì)成就一個(gè)人的影響力。 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。 |
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