2015年，國資委向國內(nèi)各航空公司提出“提直降代”要求，要求航空公司在未來三年內(nèi)。

直銷比例提升至50%、代理費同比下降50%。

政策一出，國內(nèi)各航空公司積極推進(jìn)各項措施落地，力爭按時按量完成國資委要求的“提直降代”指標(biāo)。

“提直”方面，航空公司主要圍繞以下兩點開展工作：

一是加強(qiáng)官網(wǎng)、微信、APP的建設(shè)，銷售政策向直銷渠道傾斜。

二是在國內(nèi)各大OTA上線航空公司旗艦店。

“降代”方面，航空公司陸續(xù)宣布代理費調(diào)整為0，把傳統(tǒng)的“3+X”代理費改成定額支付。

這也意味著國內(nèi)機(jī)票行業(yè)正式進(jìn)入“零傭金”時代，算是國內(nèi)機(jī)票銷售行業(yè)改革的開始。

經(jīng)過三年多的實踐，國內(nèi)各航空公司基本都完成了國資委要求的指標(biāo)，大部分航司在數(shù)據(jù)上表現(xiàn)突出。

但是，在踐行“提直降代”的過程中，航空公司究竟過的怎么樣呢？航空公司是怎么完成指標(biāo)的呢？

這一問題值得我們深入探討。

目前，國內(nèi)各航司直銷比例均達(dá)到50%以上。但是，這個數(shù)字背后的合理性與真實性，是經(jīng)不起推敲的。

一方面，為了完成指標(biāo)，航空公司通常會將官網(wǎng)銷售政策調(diào)整為全渠道最優(yōu)，即市場最低價。

站在航空公司的角度來說，這種操作名義上是一種讓利獲客的營銷手段，但實際的結(jié)果卻是，對于大部分航司來說，真正登陸官網(wǎng)購票的真實用戶寥寥無幾，相反，機(jī)票代理人全都扎堆跑到了官網(wǎng)“搬磚”。

代理人的蜂擁而至，撐起了航空公司官網(wǎng)的銷量，但官網(wǎng)真正的直銷占比有多少，這是一個只有航空公司自己知道的秘密。

保守估計，大部分國內(nèi)航空公司官網(wǎng)直客銷售占比，不到5%！

這一行為的直接結(jié)果是，從前通過代理人直接分銷的機(jī)票，換了個形式通過代理人在官網(wǎng)“搬磚”銷售，可謂“換湯不換藥”。

航空公司的官網(wǎng)，淪為代理人的“馬甲”，穿上“馬甲”繼續(xù)干活！

真正的票價直降福利，并沒有觸達(dá)真實用戶，用戶沒享受到航司拋出的“橄欖枝”，航司也沒從中達(dá)成直銷的初始目的。

另一方面，航空公司為了完成國資委下發(fā)的指標(biāo)，在自身沒有用戶和流量的前提下，只能找OTA買流量。

具體操作方式就是在各大OTA建立航司旗艦店，旗艦店銷量計入航空公司直銷占比，以此拉動機(jī)票直銷占比提升。

旗艦店與航司官網(wǎng)進(jìn)行直聯(lián)，OTA能夠抓取到航空公司的最優(yōu)銷售政策，獲得最低票價。

除此以外，通過旗艦店銷售的機(jī)票，OTA還要向航司收取一定的技術(shù)服務(wù)費。

因此，旗艦店這波操作對于OTA來說，是一門穩(wěn)賺不賠的買賣！不但拿了低價票，還賺了服務(wù)費。

相比之下，航空公司則在這門生意中扮演“掩耳盜鈴”的角色，雖然付出成本、讓出利潤，但用戶還是OTA的用戶，流量還是OTA的流量，與你無關(guān)。

航空公司只是做了一件“為別人做嫁衣”的好事。

50%的直銷比例，就是以這樣的“套路”完成的。

通常在每年第四季度，為了完成直銷占比指標(biāo)，部分航空公司會有意識的將官網(wǎng)機(jī)票價格調(diào)至全渠道最低，以此通過走量完成全年指標(biāo)。

在“提直”這場攻堅戰(zhàn)中，航空公司的直銷更大程度上來說只是“偽直銷”，在沾沾自喜的指標(biāo)背后隱藏的，是一場自欺欺人的游戲。

國內(nèi)航空公司取消代理費，推動了國內(nèi)機(jī)票行業(yè)多級分銷模式的變革，是供給側(cè)改革大環(huán)境下的一項有力舉措。

政策落地后，國內(nèi)機(jī)票代理圈發(fā)生了一場“優(yōu)勝劣汰”的大運動，很多代理由于失去利潤來源而關(guān)門倒閉，幸存下來的代理，也大多面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

經(jīng)過這一場“戰(zhàn)役”的洗禮，國內(nèi)機(jī)票代理數(shù)量大幅度銳減，降低了航空公司分銷系統(tǒng)的冗余性與復(fù)雜性。

站在宏觀視角來說，這是“降代”政策對行業(yè)發(fā)展變革的積極作用。

但是，從微觀層面來看，雖然國資委下發(fā)了“降代”指標(biāo)，但航司手上多多少少還是保有一些代理費預(yù)算。

航空公司對代理費的使用還有很大余地，隨之行業(yè)內(nèi)陸續(xù)滋生了“后返獎勵”、“核心代理”、“白名單”等玩法。

這些玩法雖然形式上不同于曾經(jīng)的“3+X”，但本質(zhì)上來說并沒有改變航司與代理人的依存關(guān)系。

航司還是可以把代理費給到想給的代理人，這個主動權(quán)，依然在航司手里。

當(dāng)然，隨著近年來國資委“降代”力度的持續(xù)加強(qiáng)，部分航司開始重新定位與代理人的合作關(guān)系，航空公司分銷模式逐步從“政策導(dǎo)向”向“客戶價值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型。

也就是說，航司更加關(guān)注代理背后沉淀的客戶價值，以代理人為橋梁把代理費花到客戶身上，尤其是重點核心的高價值客戶，讓客戶收益。

這對行業(yè)來說是一個良好的勢頭。

自欺欺人也好，魚龍混珠也罷，航空公司在這幾年的“提直降代”中有得有失、利弊皆有，但與預(yù)期相比，最終收獲的成效并不明顯。

那么，航空公司應(yīng)該如何更好地回歸本質(zhì)去落實“提直降代”呢？也就是說做到真正意義上的提直降代。

筆者有五點實施建議供參考。

在“提直降代”背景下，航空公司利用銷售政策調(diào)節(jié)直銷占比，是一種沒有意義的行為。

在這樣一個消費愈加透明、消費者選擇愈加多樣的市場下，航空公司需要把消費的主動權(quán)還給市場，讓用戶自己選擇偏好的消費渠道。

具體來說，航空公司對所有銷售渠道應(yīng)該制定一致的價格，讓用戶自主選擇渠道，以此讓渠道成為航空公司篩選用戶的媒介。

不管OTA也好，還是代理人也好，航司通過各個渠道的反饋，找到適合自己的銷售渠道，同時也找到自己的客戶。

OTA旗艦店在航空公司的整個銷售系統(tǒng)中，更多扮演著雞肋的角色。

對于航司來說，這只是一種為了完成指標(biāo)鉆空子的手段，毫無意義。

因此，航空公司大抵可以取消OTA旗艦店這種畸形的銷售模式。

一來可以降低航空公司機(jī)票銷售成本。

二來航空公司可以騰出時間空間強(qiáng)化與OTA的C端銷售合作。

基于對用戶需求的研究與判斷，通過OTA自營的方式打造更多差異化產(chǎn)品，以產(chǎn)品為中心，推動在線旅游C端機(jī)票銷售的變革。

“提直降代”這幾年，雖然很多航空公司都在官網(wǎng)推出了機(jī)票最低價營銷活動，但獲客的效果并不明顯，即使獲客成功，用戶留存率也值得考量，用戶粘性非常低。

從行業(yè)格局來說，在用戶和流量層面，航空公司已經(jīng)錯過了互聯(lián)網(wǎng)獲客的紅利期，這個機(jī)遇被OTA牢牢把握住了，航空公司已經(jīng)不可能再與OTA競爭用戶和流量。

因此，想把官網(wǎng)、微信、APP等直銷渠道的機(jī)票銷量做大做強(qiáng)，培養(yǎng)真正意義上的用戶，對航司來說難上加難。

航空公司直銷渠道的營銷屬性，在這個時代被弱化了。

相對來說，航司在對客服務(wù)層面，尤其是智能化自助服務(wù)的打造，比起OTA具有先天的優(yōu)勢。

包括值機(jī)選座、自助退改、電子發(fā)票、智能客服等在內(nèi)的機(jī)票配套服務(wù)，是航司需要在直銷渠道打通并持續(xù)優(yōu)化的，為用戶提供一個便捷化服務(wù)的平臺。

除此以外，航空公司還應(yīng)該在直銷渠道建設(shè)中重點關(guān)注兩塊業(yè)務(wù)：

一是常旅客、大客戶的差異化服務(wù)預(yù)定，以滿足核心客戶的需求。

二是餐食、行李等輔營業(yè)務(wù)，以滿足用戶越來越差異化、個性化的需求。

總而言之，航空公司與OTA，一個做營銷，一個做服務(wù)，這是現(xiàn)實條件下比較合理的協(xié)作方式。

通過服務(wù)的觸達(dá)，航司也能在面對強(qiáng)大的OTA時，逐步抓取一些有價值的用戶，培養(yǎng)一個屬于自己的小而精的用戶群體。

在經(jīng)過“提直降代”的洗禮淘汰后，目前行業(yè)內(nèi)存活下來的代理，都是具有一定核心競爭力的。

尤其在發(fā)展過程中一直專一發(fā)展和維系直營客戶的代理人，在這一輪大浪淘沙中獲得了機(jī)遇，借此契機(jī)轉(zhuǎn)型為TMC服務(wù)商，專注產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)B端客戶的出行服務(wù)。

對于現(xiàn)在的航空公司來說，需要轉(zhuǎn)變曾經(jīng)粗放的代理人管理模式，轉(zhuǎn)向基于客戶價值的分銷管理。

也就是說，誰手里有航司需要的客戶，航司就與誰進(jìn)行深度合作，銷售政策也要基于客戶價值導(dǎo)向制定和投放。

比如某家代理是當(dāng)?shù)卣块T的TMC服務(wù)商，航司大抵可以把有限的代理費投放給這樣的代理，發(fā)揮代理的客戶維系優(yōu)勢，激勵代理將政府客戶引導(dǎo)至自己的航班上。

這樣以來，TMC有客戶資源以及對客的服務(wù)能力，航司有銷售政策，雙方協(xié)同配合、深度合作，共同挖掘更多的客戶價值。

航空公司已經(jīng)錯過了線上流量的爭奪，也不再可能追趕OTA在線上的優(yōu)勢，這是航司的短板。

但是，回歸到線下，在旅客出行的全流程中，航空公司則有更多觸客的機(jī)會，每一個觸點都有著潛在的營銷價值。

舉個例子，旅客在登機(jī)口候機(jī)，對于航司來說就是一個極好的營銷場景。

這時候航空公司可以嘗試做一些獲客的活動，比如發(fā)現(xiàn)某位高頻旅客，在這個場景下就可以將他轉(zhuǎn)化為會員，培養(yǎng)他的消費粘性。

除此以外，航空公司還有一個最大的流量池，就是每日飛機(jī)上承運的旅客。

客艙是一個營銷潛力巨大的場景，問題的關(guān)鍵在于機(jī)上wifi的打通，在飛行旅途中通過線下將用戶引流到線上，接下來再進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

比如在機(jī)上向旅客推送付費升艙，再比如向旅客推送目的地酒店等，這些都是在機(jī)上wifi背景下航司可以挖掘的用戶價值。

飛機(jī)上，是未來航空公司提升營銷能力的重要藍(lán)海，具有無限的可能。

航空公司在下一階段的“提直降代”中，可以采取以上五個措施重塑“提直降代”的價值。

真正完成“提直降代”的目標(biāo)，對國內(nèi)航司來說，任重而道遠(yuǎn)。

航空公司要做的是，真正立足現(xiàn)實，真正基于客戶需求，真正站在戰(zhàn)略的高度上，將“提直降代”作為營銷轉(zhuǎn)型的工具，打造航司自己的核心競爭力。

在探索變化的過程中擁抱變化，回歸初心，死磕“提直降代”！