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未來教育，從原點(diǎn)出發(fā) 引言 布萊恩·羅伯遜在其著作《重新定義管理》中闡述了“合弄制”管理模式。雖然這套理論還處于不斷完善中，但是在實(shí)踐中，還是可以總結(jié)出“合弄制”的幾個(gè)顯著要素，今天，筆者試圖從“合弄制”來解析一下李希貴校長的管理哲學(xué)。 布萊恩·羅伯遜是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的飛行員，在一次長途飛行中，他發(fā)現(xiàn)飛機(jī)上的一個(gè)低電壓指示燈亮了，羅伯遜按照規(guī)定仔細(xì)檢查了飛機(jī)上的所有設(shè)備，結(jié)果顯示一切正常。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，他決定忽略這個(gè)指示燈。但不幸的是，那天飛行中他遭遇到了罕見的暴風(fēng)雨，低電壓這個(gè)小問題一下子升級成了大問題，導(dǎo)致飛機(jī)設(shè)備出現(xiàn)故障差點(diǎn)釀成大禍。 筆者相信，在布萊恩·羅伯遜以往飛行經(jīng)驗(yàn)中，類似指示燈的“小問題”不止一次發(fā)生，但都沒有造成重大損失，所以讓布萊恩·羅伯遜產(chǎn)生了一種盲目的確定性，甚至可能在某個(gè)瞬間，布萊恩還用自己篤定目標(biāo)的信念做辯護(hù)。假設(shè)說布萊恩·羅伯遜的起飛地是現(xiàn)狀，目的地是目標(biāo)，中間飛行的過程就是他的工作，就如所有的企業(yè)員工一樣，大家用工作來補(bǔ)足現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距，但是在工作過程中，會出現(xiàn)不確定性的暴風(fēng)雨，而且這種不確定性始終都在。但是羅伯遜為了盡快達(dá)成目標(biāo)，不愿意調(diào)整自己的既定決策。 后來，布萊恩·羅伯遜開了一家軟件開發(fā)公司，他從當(dāng)初那場飛行里吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)出傳統(tǒng)公司在經(jīng)營過程中面對不確定性的市場表現(xiàn)出的三大弊病： 第一，只有公司管理層擁有決策權(quán)，這可能會導(dǎo)致面對不確定性問題時(shí)出現(xiàn)決策滯后。 第二，公司管理層常常忽視微小信息的意義，傳統(tǒng)企業(yè)層級過多，層層過濾加工后的信息往往使信息面目全非。 第三，公司未來可能遇到的種種困境，早就以信號燈的方式預(yù)報(bào)給了管理層，只是沒有引起足夠的決策重視。 受到啟發(fā)的布萊恩·羅伯遜經(jīng)過多年實(shí)踐，最終創(chuàng)立了當(dāng)今管理學(xué)界最負(fù)盛名的“合弄制”管理模式，并將其觀點(diǎn)寫進(jìn)了其著作《重新定義管理》里。盡管這套理論還在不斷完善中，甚至都沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法論供我們學(xué)習(xí)，但是“合弄制”管理的幾個(gè)要素足以引起當(dāng)下管理者的關(guān)注和思考： 要素一，從集中權(quán)利到權(quán)利分散。 要素二，從固定崗位到動態(tài)角色。 要素三，從金字塔式授權(quán)管理到圈子自我管理。 要素四，關(guān)鍵人鏈接。 記得李希貴校長曾經(jīng)不止一次說過， 他不是教育工作者，而是管理工作者。筆者認(rèn)為李希貴校長早已敏銳地注意到“合弄制”的存在，并且在十一學(xué)校管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型中潛移默化地推行。比如說扁平化、分布式領(lǐng)導(dǎo)、校代會設(shè)立、讓一線教師擁有更多自主權(quán)等等，這些方法的內(nèi)涵雖然指向激活層級內(nèi)部每一個(gè)成員的創(chuàng)造力，但這不足以詮釋十一學(xué)校當(dāng)下與未來發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)的樣態(tài)，而從“合弄制”管理的角度出發(fā)，則可以更加清晰地看到李希貴校長在十一學(xué)校管理結(jié)構(gòu)中的哲學(xué)思考。 十一學(xué)校堅(jiān)持讓目標(biāo)成為統(tǒng)一話術(shù)，是強(qiáng)化教職工認(rèn)知目標(biāo)的好方法。十一學(xué)校有總的育人目標(biāo)，每個(gè)部門、每個(gè)年級都有階段化目標(biāo)，目標(biāo)層層分解后就有了每個(gè)教職工的分目標(biāo)，分目標(biāo)不斷達(dá)成，就出現(xiàn)了人人出力以實(shí)現(xiàn)育人目標(biāo)的盛況。大家對目標(biāo)的概念認(rèn)知不再是一盤散沙，而是形成了一個(gè)以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)為愿景的共同體。 如果有機(jī)會進(jìn)到十一學(xué)校，你會發(fā)現(xiàn)幾乎所有人都在談?wù)撃繕?biāo)和量規(guī)，目標(biāo)是追逐的對象，而量規(guī)是診斷前進(jìn)方向有沒有偏離目標(biāo)。 十一學(xué)校用兩年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)的學(xué)校價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)，已經(jīng)被廣大教職工深刻認(rèn)同，成為實(shí)際工作中的思想基礎(chǔ)，與傳統(tǒng)學(xué)校里的職級領(lǐng)導(dǎo)大相徑庭。在已經(jīng)被激活的教職工價(jià)值認(rèn)知下，原有結(jié)構(gòu)的層級和崗位會逐漸產(chǎn)生一種束縛，每個(gè)人的天賦和能力只固定給了一個(gè)崗位，每個(gè)人只有一條固定的升遷路線，這讓教師隊(duì)伍很難爆發(fā)出應(yīng)有的活力。 所以在十一學(xué)校內(nèi)部的管理發(fā)展趨勢里，可以看出崗位的束縛不斷被弱化，取而代之的是基于人本主義的角色認(rèn)可。相信這一結(jié)構(gòu)上的發(fā)力變革，會給十一學(xué)校的未來發(fā)展增加無限可能性。 一個(gè)人有哪方面的能力，就可以在對應(yīng)的圈子里充當(dāng)角色，從而貢獻(xiàn)自己的力量。圈子是動態(tài)的，因事而成，事終而散，在面對各種不期而遇的不確定性問題時(shí)，隨時(shí)因事而成的圈子可以為學(xué)校不時(shí)亮起的“指示燈”尋找解決方案，學(xué)校要做的就是召集圈子和評價(jià)圈子。 十一學(xué)校在評價(jià)方面有自己的方法，那就是讓評價(jià)針對集體，而非個(gè)人，這樣集體內(nèi)所有個(gè)體都要為評價(jià)的結(jié)果負(fù)責(zé)，集體內(nèi)部達(dá)成共識——將評價(jià)指標(biāo)作為短期目標(biāo)。 管理大師彼得·德魯克說：只有充分發(fā)揮員工主觀能動性的企業(yè)，才有可能不斷成功，走向卓越。對于激發(fā)教職工的主觀能動性，李希貴校長在《學(xué)校轉(zhuǎn)型》一書中，引用了“把旅客放在駕駛員的座位上”這句話，這句話體現(xiàn)了管理的核心理念是想滿足旅客需求，就要讓旅客參與到駕駛員工作中來。 傳統(tǒng)學(xué)校層級結(jié)構(gòu) 十一學(xué)校層級結(jié)構(gòu) 十一學(xué)校秉持以上管理理念，大膽采用扁平化管理模式，從傳統(tǒng)的校長——副校長——處室——年級組和教研組——師生這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)里，轉(zhuǎn)型為教代會——校長——校務(wù)會（一級），辦公室——各年級學(xué)部（二級），這樣的二級扁平結(jié)構(gòu)讓教師直接面對管理層，讓聽見炮火的人可以及時(shí)將戰(zhàn)情通達(dá)上級，從而讓不確定性的問題作出妥善的決策處理。 十一學(xué)校的管理結(jié)構(gòu)和普通傳統(tǒng)學(xué)校的管理結(jié)構(gòu)有很大的不同，普通傳統(tǒng)學(xué)校的校長處在金字塔頂端，是所有問題的終極決策者，但在十一學(xué)校，校長的角色更多是資源提供者、變革引領(lǐng)者和鏈接圈子的關(guān)鍵人。 “資源提供者”這一角色是圈子形成的基礎(chǔ)，“變革引領(lǐng)者”則凸顯了校長的價(jià)值觀引領(lǐng)，“鏈接圈子的關(guān)鍵人”是指重視教師能力，并用角色逐步代替崗位的關(guān)鍵推動者。作為關(guān)鍵人的校長，時(shí)刻都在發(fā)現(xiàn)教師現(xiàn)狀和潛力之間的距離，并用多種激勵評價(jià)方式縮小這個(gè)距離，從而讓圈子形成更加豐富的自我管理內(nèi)涵。 ▼ ▼作者簡介▼ |
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