近些年我們發(fā)現(xiàn)，有很多養(yǎng)老機構開業(yè)多年，客群到訪率很高，入住率也不錯，但年底一核算，卻沒有達到應有的、預期的利潤。

為什么會出現(xiàn)這種情況？

這是因為大量隱形成本在養(yǎng)老機構策劃、籌備的前期就已經“預留”下來了，就像隱患一樣!最要命的是，前期的隱形成本會固化、沉淀下來，不可更改或很難更改，深刻影響之后的運營收益。

有人會問：哪有養(yǎng)老機構在開業(yè)前給自己“預留”隱形成本?那不是“缺心眼”嘛!但是，確有養(yǎng)老機構在開業(yè)前給自己“預留”了大量的隱形成本。這一點，從開業(yè)后的運營情況，就可以顯現(xiàn)出來。

其實，養(yǎng)老機構的隱形成本，從早期的策劃、定位期，就開始出現(xiàn)了。養(yǎng)老機構賺錢與否、成功與否，前期的“定位”與“策劃”占一半成份！

接下來，我們詳細說一說這些隱形成本。

PART1 規(guī)劃期的隱形成本

1.投資人造成的隱形成本

養(yǎng)老項目投資人大多能力過人，其中一些人在其它行業(yè)取得過驕人業(yè)績，往往會認為自己考察了解過多個養(yǎng)老機構就懂得養(yǎng)老機構、了解養(yǎng)老機構，便會以自己對養(yǎng)老機構表象的經驗來投入。

很多養(yǎng)老機構的投資人非常聰明，也很有能力，對問題有自己獨到的見解和眼光，直覺也很準。但是，養(yǎng)老機構是一個超級復雜的系統(tǒng)工程，沒有經年累月的學習與經驗，是沒有人可以掌握、可以駕馭。而簡單的模仿、照搬，未必會做成養(yǎng)老機構。如果沒有科學、準確的早期定位、策劃、市場可研，分析并準確把握當?shù)乜驮词袌鲆约拔磥砦迥辍⑹?、二十年的客源市場變化，找準目標客源市場，甚至拿出領先三到五年的規(guī)劃設計方案及產品，那么，養(yǎng)老機構必敗無疑。

2.定位錯誤造成的隱形成本

如果養(yǎng)老機構周邊的目標消費群，與養(yǎng)老機構的居住用房設計和功能配套不匹配，，勢必造成房間閑置，造成資產浪費。這需要精準的市場調研與客源的測算。我們遇到這樣的案例，在一個人口44萬的農業(yè)型縣級市，也要投資3億元建造大型溫泉養(yǎng)老機構，投資方還要6年收回投資。這樣不顧具體客源容量，盲目跟從政府政績要求而上馬的項目，如何可以賺錢?當然，地價的升值是必然的，最后因地價升值因素投資商還是會有收益的。但就養(yǎng)老機構經營本身而言，那是必虧無疑。

3.位置偏差造成的隱形成本

很多情形下養(yǎng)老機構的位置，不是隨心所愿地由自己選擇的。然而，沒有正確的位置，會給養(yǎng)老機構日后的經營帶來麻煩。因為養(yǎng)老機構是有輻射圈的。一家養(yǎng)老機構的客源，絕大部分來來自于周邊區(qū)域。按車程計算，半小時交通圈為基礎消費群；一小時交通圈為爭取消費群；三小時消費圈為機會消費群。好的位置自會帶來大量的客源。

4.建筑設計失誤成本

很多建筑設計師工作數(shù)年，經驗確實很豐富；但對養(yǎng)老機構知識卻沒有更新。該有的功能分區(qū)卻沒有，不該有的卻很多。說不該有的例子：如在設計之初，沒有進行可研及策劃定位，會議型的養(yǎng)老機構，會議室的位置留有大量的柱子，如森林一般。這樣的設計，怎么做會議室、多功能廳?

再比如，養(yǎng)老機構的后臺功能，根本沒有考慮設計進去。沒有員工餐廳，沒有員工更衣區(qū)和員工洗浴區(qū)，這樣就導致對員工的關愛缺乏，會增加員工的情緒成本。沒有滿意的員工，就不會有滿意的老人。

這是規(guī)劃設計失敗造成的成本。

5.裝飾設計失誤成本

很多設計師并不特別了解養(yǎng)老機構的經營管理和老人需求，也不以滿足養(yǎng)老機構經營管理和老人消費需要為設計理念，他們的設計往往只從投資人的角度思考問題，以能夠達到老板(投資人)的滿意為最終設計目標。其結果一是許多設計項目老板滿意，老人卻不滿意。比如，有的房間面盆板下面的設計兩三個抽屜，老人可能一次都不會使用，反而增加了成本。

還有，一些設計師把重點更多地用在養(yǎng)老機構裝飾品營造氛圍上，而不是用在墻面、地面、天花上。任何建筑裝修都是有折舊的，養(yǎng)老機構裝修折舊期7到10年，貼在墻面、地面、天花上的材料就要拆掉、翻新。而做為裝飾的藝術品，卻可以繼續(xù)使用；有的藝術品還會因為時間而增值。“輕裝修，重裝飾”并不是所有地點都如此，對于大堂，接待區(qū)等場所，肯定要重點裝飾，要體現(xiàn)風格，體現(xiàn)個性，出光出彩。

解決辦法——四方聚首，初期同謀。

四方指“投資方”、“養(yǎng)老機構顧問管理方”、“規(guī)劃設計院”和“建筑設計院”。

四方在養(yǎng)老機構項目立項之初就聚合在一起，共同確定未來養(yǎng)老機構的市場定位、目標客源市場、養(yǎng)老機構檔次、外觀設計、環(huán)境設計、養(yǎng)老機構服務產品、內部功能分區(qū)、運營項目的比例搭配、內部的服務流線、客務流線、設備流線，等等。

就養(yǎng)老機構設計本身來說，其分工是極其精細的。有規(guī)劃、市政、金融、養(yǎng)老機構管理顧問機構、市場、設備、消防、燈光、音響、室內建筑、裝飾、藝術等至少十幾個門類的專家和專業(yè)技術人員來參與設計。

更要有養(yǎng)老機構顧問、管理專家的先期介入。建一家養(yǎng)老機構涉及到的用品、設備和材料多達數(shù)萬種，每一種都要有精通的行家來選擇和處理。

養(yǎng)老機構設計包括功能布局及功能分區(qū)設計、總體規(guī)劃與設計、建筑設計、內外景觀及園林設計、室內裝修設計、機電與管道系統(tǒng)設計、標志系統(tǒng)(VIS)設計、交通組織設計、管理與對客服務流線(程)設計等內容。四方協(xié)同，共謀共圖，才能出合格的產品。

PART2 建設期的隱形成本

6.施工方偷工減料、以次充好，加上監(jiān)理不力，造成大量的隱形成本

尤其是隱蔽施工的項目。最典型的是一家養(yǎng)老機構的走廊，在施工時吊頂里面暖氣管道外包裹的保溫棉，達不到參數(shù)要求，用料薄了，一到冬季，就向吊頂背面滴水，致使吊頂材料變形、發(fā)霉，味道熏的老人掩鼻而過。最后吊頂完全變形，只好關閉樓層進行重新裝修。這樣一折騰，浪費大量資金，還丟失大量客戶。真真正正的得不償失。

需要特別說明的是，很多老板和管理者喜歡在現(xiàn)場臨時修改設計，這其實是為施工隊提供了最好、最有力的大量增加聯(lián)系單的依據(jù)，也往往是甲方現(xiàn)場管理人員沒法控制造價的源頭，這也常常是最后工程大大超預算的源頭。

7.籌備期設備采購的隱形成本

且不說采購人員的回扣吧，這是需要一種機制去控制的事。先說說別的。比如馬桶，3.5升水可以沖的很干凈，為什么要選6升水的馬桶呢?經年累月要白白耗費多少水!

房間射燈能不能多選LED的?有的養(yǎng)老機構選的射燈，能把躺在床上的老人烤出汗。這種浪費，看到了嗎?開業(yè)前印刷了大量表格，種類繁多，開業(yè)后大多沒有使用，躺在倉庫里。能不能采用網絡采購，透明化采購，降低采購成本?

PART3 運營期的隱形成本

8.人才流失成本

員工流失再招新手培訓，養(yǎng)老機構往往要多付出34%的成本。這種成本，養(yǎng)老機構往往看不到。員工不是財務報表上的成本數(shù)字，而是養(yǎng)老機構的資源。有了這樣的觀念，就會從另外的角度看待員工管理工作。

有很多的養(yǎng)老機構在人力資源的管理上都是非常欠缺的。不能不說，一個員工的離開對養(yǎng)老機構都是一筆成本的流失，因為養(yǎng)老機構要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔著新員工是否適合該崗位的風險，而老員工的離職也會因為職業(yè)素養(yǎng)的關系，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的養(yǎng)老機構。

所以，員工特別是老員工的流失無疑會給養(yǎng)老機構帶來高出其收入幾倍的支出。尤其是很多小養(yǎng)老機構在經營多年后，你發(fā)現(xiàn)他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從養(yǎng)老機構成立當初留下來的。

9.情緒成本

很多養(yǎng)老機構管理者并沒有意識到員工的情緒成本。員工的情緒成本可以讓養(yǎng)老機構在不知不覺中失去客戶。因為客戶是敏感的，自尊心是脆弱的。再高檔的裝修也挽回不了自尊心受到的傷害。員工情緒的傳導，一個指向客戶，一個指向工作。指向客戶，就會冷臉待客，冷語相向。再有涵養(yǎng)的客戶，也不會再光顧。指向工作，就會該做的不做，不該做也做。

所以，養(yǎng)老機構管理者是員工情緒的調節(jié)者、把控者。做有建設精神的管理者，做一個團隊的向心力、凝聚者，不做破壞者。管理者要成為情緒管理的高手，情商的高手。

10.硬件成本

硬件成本在養(yǎng)老機構開業(yè)前期，就已經決定了。但在運營期間，也會出現(xiàn)硬件成本的浪費。

比如，設備的保養(yǎng)，這種隱形成本也大量存在。設備在買回來投入運營、使用，保養(yǎng)就開始了。沒有這個概念，設備的磨損造成的損害，往往不可逆轉，不可修復。而有些正常的磨損，也會因為保養(yǎng)的及時、得當，會延長使用年限，減低養(yǎng)老機構的成本支出。比如洗衣房設備，車輛，娛樂設備，康復設備等等。特別要提出的，大型設施保養(yǎng)、維護不當而造成的安全隱患，會給養(yǎng)老機構造成巨大的社會聲譽的損害以及經濟上的巨額損失。這種安全事故造成的成本支出，往往會給養(yǎng)老機構以致命打擊，甚至斷送養(yǎng)老機構。這樣的例子比比皆是。

11.資源閑置成本

閑置的資源在養(yǎng)老機構里可以說是最廣泛的“隱形成本”，例如閑置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位職業(yè)，閑置的資金、擱置的業(yè)務等，他們雖然不一定會繼續(xù)消耗養(yǎng)老機構的投入，但是，他們卻是養(yǎng)老機構資產中的一部分，養(yǎng)老機構會為此承擔著利息等隱形成本。所以說，一個養(yǎng)老機構里，閑置資源的多少，體現(xiàn)著養(yǎng)老機構資源利用率的高低。

12.會議成本

養(yǎng)老機構會議是目前養(yǎng)老機構解決問題和發(fā)布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。會議活動往往是很多領導者參與的集體的活動，每過一分鐘，意味著與會人員總數(shù)的分鐘數(shù)。

很多養(yǎng)老機構的管理人員并未掌握開會的技巧，都普遍存在著“會前無準備，會中無主題，會后無執(zhí)行，與會無必要，時間無控制，發(fā)言無邊際”的六無現(xiàn)象，最終導致會議效率不高、隱形成本浪費驚人。

13.溝通成本

在大多數(shù)的養(yǎng)老機構，你會發(fā)現(xiàn)，在與同事之間的溝通過程中，會出現(xiàn)嚴重失真的現(xiàn)象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種的現(xiàn)象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給養(yǎng)老機構帶來隱患。

14.加班成本

目前，很多企業(yè)的員工加班現(xiàn)象較為常見，很多老板總認為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業(yè)現(xiàn)象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

第一，加班的原因并不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。

第二，加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發(fā)揮其效能，并且有為機構帶來負擔的隱患，比如有的護理員工因為長時間加班而導致疲累，造成護理事故，而養(yǎng)老機構要為此付出沉重代價。

第三，加班員工并不一定“務正業(yè)”，有些員工在下班之余，名為加班，實際上利用機構的資源，從事其個人的事情，很多養(yǎng)老機構的重要損失、數(shù)據(jù)丟失等都發(fā)生在下班時間，而加班成為養(yǎng)老機構“藏污納垢”的死角。

15.流程成本

流程，是養(yǎng)老機構運營的產業(yè)鏈，就如同流水線一樣，沒有科學合理的流程，也就失去對各項工作系統(tǒng)性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工。養(yǎng)老機構的亂，有太多都是因為流程，這在養(yǎng)老機構管理中是一個通病，凡是發(fā)展緩慢的養(yǎng)老機構，其流程一定是混亂或不合理。他們?yōu)榇顺袚芨叩某杀荆欢鴧s一直視而不見。

16.文化成本

養(yǎng)老機構文化是該家養(yǎng)老機構最核心價值觀的體現(xiàn)。這種養(yǎng)老機構文化在養(yǎng)老機構成立的初期階段就開始建立，它在某種程度上會受養(yǎng)老機構的創(chuàng)始人的文化、習慣、技能、職業(yè)、好惡等影響，因此也有人說，養(yǎng)老機構文化就是老板文化。

但是說養(yǎng)老機構文化會成為成本，或許很多人不以為然，但事實如此。我們會發(fā)現(xiàn)一些養(yǎng)老機構的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無論多么優(yōu)秀的員工只要進入，不久后要么離開，要么也會變成那樣，我們不能不說，這是“環(huán)境”問題。而這個“環(huán)境”正是這個養(yǎng)老機構的養(yǎng)老機構文化。

17.信用成本

這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。有些養(yǎng)老機構習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕養(yǎng)老機構流動資金壓力。

但是從長遠來看，這會成為養(yǎng)老機構經營的嚴重隱形成本，拖欠銀行貸款，克扣他人，會給其信用度大大打折扣，在養(yǎng)老機構某一天遇到困難的時候，會四面楚歌的。無疑，養(yǎng)老機構為此要付出慘重的代價，而其實其并沒有因此獲得任何益處。

18.風險成本

將養(yǎng)老機構推向了快車道是每個養(yǎng)老機構家的夢想。但是風險系數(shù)也因此而同步增加。特別是大中型養(yǎng)老機構，他們雖然發(fā)展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現(xiàn)危機，將是災難性的。多個案例證明，養(yǎng)老機構的風險很多都是因為預料不足或管理不善造成的，在風險發(fā)生前，都早以埋下隱患。而很多大型養(yǎng)老機構或者知名養(yǎng)老機構因為一次風險而消亡。

PART4 成本控制要做到6“砍”

“收入-成本=利潤”，一個養(yǎng)老機構要想追求利潤，方式有兩種：一種是增加收入，另一種就是降低成本。營銷是養(yǎng)老機構的堡壘，而成本是一個養(yǎng)老機構的大后方，成本降低10%，利潤就翻一番，減成本就是減風險。砍掉成本，杜絕浪費，就要慧眼識刀，把成本當成惡魔殺死，通過總結，應該做到以下幾個方面：

1.砍預算

一份精準的預算表，是通曉市場行情的情況下做出來的。首先要設立預算制度，預算要有法律效力，重壓之下，必有勇夫，預算被逼出來之后，利潤也隨之而出。

有效且成本合理的預算表，并不是盲目砍掉某個項目，而是根據(jù)前期方案所要達到的目的而制定。我們要注重預算項目中產品的品質及價格合理性，通過市場不斷的甄選，購買到物美價廉的產品，從而降低成本。

2.砍機構

砍機構，要快刀斬亂麻，不要一個人站在高處，要做全員瘦身運動。臃腫及重復的機構是養(yǎng)老機構致命的成本，這種成本不僅僅是明處的工資及福利，還有暗處的隱性成本，包括機構之間職能重復，工作責任推諉，人際關系等。

3.砍庫存

設定最低庫存標準，要市場不要工廠式操作，盡量做到零庫存，保持食材的新鮮度、讓資金流通起來。降低養(yǎng)老機構庫存的細則：按日需及周需方法核定采購量；建議循環(huán)取貨；與供應商保持信息溝通；通過與供應商建立良好關系，確保優(yōu)先送貨；轉移庫存。

4.砍采購成本

磨尖刀，越尖越好，關注三個核心-----養(yǎng)老機構核心業(yè)務、部門核心產品、養(yǎng)老機構核心客戶。通過競標來確定供應商，供應商的選擇是中心任務---信用情況、品質保證、價格、費用、時間、服務情況，讓我們的采購員和供應商保持對立，同時，供應商也是我們的共贏商。

5.砍日常開支

仔細觀察發(fā)現(xiàn)，浪費無處不在，做為養(yǎng)老機構總經辦綜合管理部門，從以下砍日常開支：砍電話費、砍小車費、砍辦公設備費、砍不必要的差旅費、砍招待費。這種會議不是盲目砍掉正常費用，而是砍違規(guī)使用及報銷的費用。

6.砍會議

實際上，會議是時間成本的大敵，往往，好多會議都是在用文件互相折磨，我們應該把會議搞成限時演說，管理好自己的時間，把每一天當成生命中的最后一天，提高會議效率，會議注重解決問題，而不是討論問題。