我們這一代人，一定要有不一樣的思維做生態(tài)，做企業(yè)，從而創(chuàng)造自己稀缺的社會(huì)價(jià)值。

全文超過22000字，可以先收藏再閱讀~

這是IAB物智鏈保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型200講系列分享的第137講，保險(xiǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)第31篇，李有龍生態(tài)矩陣系列第02篇。以下是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的分享線路圖，您現(xiàn)在所在的位置為序號(hào)“3”的分享：保險(xiǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設(shè)。另外，每一大類的趨勢(shì)分享都會(huì)在未來有持續(xù)不斷的更新，請(qǐng)保持關(guān)注。

以下是正文：

上一講，我詳細(xì)的介紹了我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix），將它畫在一張圖上，如圖03。圖只是李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）的外在表現(xiàn)形成，它的意義是能更加形象化的讓人看懂生態(tài)矩陣，并且在矩陣圖中準(zhǔn)確的進(jìn)行企業(yè)定位。

這一篇，我們結(jié)合矩陣圖，跳出保險(xiǎn)行業(yè)，討論一下不同時(shí)代的（生態(tài)型）企業(yè)在有龍生態(tài)矩陣的位置。

除了生態(tài)型企業(yè)，實(shí)際上任何企業(yè)，無論是傳統(tǒng)企業(yè)或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都可以在我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中找到自己的位置，但是由于“點(diǎn)”和“線”的企業(yè)實(shí)在太多了，同時(shí)我們又是一個(gè)十年內(nèi)專注“保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型與生態(tài)建設(shè)200講”課程，本篇文章中，就不全方位展開分析所有的企業(yè)了。這篇和下一篇，會(huì)分別從不同時(shí)代的（生態(tài)型）企業(yè)在有龍生態(tài)矩陣的位置和保險(xiǎn)業(yè)在有龍生態(tài)矩陣的位置進(jìn)行詳細(xì)的分析。

在正式分析具體企業(yè)，并定位其在生態(tài)矩陣的位置之前，先說明我們分析企業(yè)的維度，分別是上一篇介紹過的三個(gè)引擎和生態(tài)的兩個(gè)本質(zhì)。三個(gè)引擎主要分析企業(yè)價(jià)值、規(guī)模和潛力，兩個(gè)本質(zhì)主要分析企業(yè)是否屬于生態(tài)型企業(yè)或有潛力成為生態(tài)型企業(yè)。

一、分析一家企業(yè)的“3 3”個(gè)維度

任何企業(yè)，都應(yīng)該回答三個(gè)問題，分別是我為社會(huì)創(chuàng)造了什么價(jià)值并傳遞出去？我怎么依托不同的媒介環(huán)節(jié)現(xiàn)實(shí)規(guī)模增長(zhǎng)？我怎么殺滅競(jìng)爭(zhēng)獲取足夠的利潤(rùn)，他們分別對(duì)應(yīng)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新引擎、規(guī)模增引擎和利潤(rùn)獲取引擎。

1、企業(yè)的三大引擎

企業(yè)三大引擎，它決定了企業(yè)是否有能力做大規(guī)模以及企業(yè)在所在市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（1）價(jià)值創(chuàng)新引擎

價(jià)值創(chuàng)新引擎，即企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造了什么價(jià)值，并且通過最有效的手段將該價(jià)值傳遞、匹配（也叫過濾，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的核心能力之一就是過濾，后續(xù)有文章詳述）給社會(huì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有三大定律，分別是羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）提出的交易成本定律，核心是企業(yè)存在是為了降低社會(huì)的交易成本，這個(gè)成本包括兩部分內(nèi)容，外部交易成本和企業(yè)內(nèi)部的交易成本。彼得·德魯克（Peter F. Drucker）提出的社會(huì)職能定律，核心是企業(yè)是社會(huì)的器官，企業(yè)的存在一定是為了解決了某個(gè)社會(huì)問題，如果你把企業(yè)從社會(huì)拿掉，社會(huì)是否會(huì)因此有所失去。約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的創(chuàng)新利潤(rùn)定律，核心是經(jīng)濟(jì)都是循環(huán)往復(fù)的，這種情況下的企業(yè)利潤(rùn)只不過是社會(huì)支付給企業(yè)的管理工資，只有創(chuàng)新才能創(chuàng)造真正的利潤(rùn)。同質(zhì)化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是成本，創(chuàng)新或微創(chuàng)新突破成本的限制，可以在創(chuàng)造期、發(fā)展期獲取可觀的利潤(rùn)。非常重要的是，一次創(chuàng)新很快就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者模仿最后讓創(chuàng)新帶來的溢價(jià)消失，所以企業(yè)應(yīng)該追求的是連續(xù)的創(chuàng)新。之前我一直說依靠勞動(dòng)力或者同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，帶來的溢價(jià)是向下的，但創(chuàng)新帶來的溢價(jià)是向上的。價(jià)值引擎對(duì)應(yīng)的就是這三大定律，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有價(jià)值創(chuàng)造部分，都離不開這三大定律。同時(shí)，利潤(rùn)引擎也是第三個(gè)定律有關(guān)，后面會(huì)說到。

價(jià)值創(chuàng)新引擎強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞。

（2）增長(zhǎng)引擎

第二個(gè)引擎是增長(zhǎng)引擎，即企業(yè)怎么利用不同的媒介環(huán)境實(shí)現(xiàn)自我規(guī)?；鲩L(zhǎng)的。市場(chǎng)上較為接受的三種增長(zhǎng)引擎來自于《精益創(chuàng)業(yè)》，主要指黏著式增長(zhǎng)引擎，病毒式增長(zhǎng)引擎和付費(fèi)式增長(zhǎng)引擎。黏著式增長(zhǎng)引擎就是要新增客戶大于流失客戶，取得新顧客的比率超過流失率，產(chǎn)品將會(huì)增長(zhǎng)。增長(zhǎng)的速度取決于“復(fù)合率”，其實(shí)就是自然增長(zhǎng)率減去流失率。病毒式增長(zhǎng)引擎其實(shí)就是非常典型的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)品依靠人和人之間的傳遞，用戶并非有意充當(dāng)布道者，只要他們使用產(chǎn)品，就自然帶動(dòng)了增長(zhǎng)。付費(fèi)式增長(zhǎng)引擎是指從客戶身上賺取的費(fèi)用減去獲取該客戶的費(fèi)用為正時(shí)企業(yè)的增長(zhǎng)方式，例如廣告，例如線下銷售，甚至包括品牌都屬于付費(fèi)式增長(zhǎng)引擎的一部分。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，付費(fèi)增長(zhǎng)由于存在競(jìng)爭(zhēng)，獲客成本會(huì)一直被推高，直到所有同質(zhì)化企業(yè)都把大部分邊際利潤(rùn)花費(fèi)在獲取客戶來源上。

不同企業(yè)實(shí)際增長(zhǎng)的引擎是不盡相同的，絕大多數(shù)成功的新創(chuàng)企業(yè)往往只需關(guān)注一種增長(zhǎng)引擎就足夠了，然后是做好所有令此引擎運(yùn)作的工作。例如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一引擎都是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是病毒式增長(zhǎng)引擎。在付費(fèi)式增長(zhǎng)引擎這方面可以通過融資來承擔(dān)就是專注于一個(gè)增長(zhǎng)引擎的例子。

增長(zhǎng)引擎更多強(qiáng)調(diào)規(guī)模杠桿和增長(zhǎng)復(fù)利的手段。

（3）利潤(rùn)引擎

第三個(gè)增長(zhǎng)引擎是利潤(rùn)引擎。利潤(rùn)引擎沒有前面兩個(gè)引擎那么復(fù)雜，需要做的只有一點(diǎn)，就是企業(yè)通過什么樣的方式和手段產(chǎn)生長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，從而殺滅競(jìng)爭(zhēng)，構(gòu)建專屬的護(hù)城河。前面說了，無論是依靠勞動(dòng)力還是同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，都會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中極度壓縮邊際利潤(rùn)，這樣的企業(yè)是沒有盈利空間的，只能保證企業(yè)活著。盈利的唯一方式就是通過利潤(rùn)引擎殺滅競(jìng)爭(zhēng)，從而形成合法的壟斷，構(gòu)建起專屬的護(hù)城河，而實(shí)現(xiàn)這一手段的唯一方式就是約瑟夫·熊彼特所倡導(dǎo)的“持續(xù)不斷的創(chuàng)新”，企業(yè)沒有別的出路。

例如社交軟件領(lǐng)域的微信，新零售領(lǐng)域的阿里，打車領(lǐng)域的滴滴，外賣領(lǐng)域的美團(tuán)等等，傳統(tǒng)企業(yè)這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，民營(yíng)企業(yè)像插座品牌公牛，蘋果等等，特殊的還有三桶油，鐵塔，鐵路等等非常多，甚至世界前十的公司都可以說這樣的企業(yè)。前面的企業(yè)都是依靠持續(xù)不斷的創(chuàng)新獲得足額利潤(rùn)的，后面的企業(yè)更多是政策性壟斷，這就是另外一個(gè)話題。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，壟斷更多是建立在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同能力，數(shù)據(jù)智能能力和持續(xù)的運(yùn)營(yíng)能力之上的。

2、生態(tài)型企業(yè)的三個(gè)本質(zhì)三個(gè)方面

一個(gè)企業(yè)是否屬于生態(tài)型企業(yè)，這就要去討論生態(tài)底層的邏輯，生態(tài)的本質(zhì)實(shí)際上有兩個(gè)類別三個(gè)方面，第一個(gè)是技術(shù)本質(zhì)，第二個(gè)是業(yè)務(wù)本質(zhì)。技術(shù)本質(zhì)上，我認(rèn)為生態(tài)必須同時(shí)滿足網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能；業(yè)務(wù)本質(zhì)上，生態(tài)型企業(yè)要成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（具體可參考這篇：從阿里和華為的底層邏輯看生態(tài)型企業(yè)的本質(zhì)：成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施）。生態(tài)型企業(yè)之所以能成為生態(tài)，是它同時(shí)滿足網(wǎng)絡(luò)協(xié)同、數(shù)據(jù)智能的條件下，然后不斷將自己打造成了行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。

（1）網(wǎng)絡(luò)協(xié)同

網(wǎng)絡(luò)協(xié)同實(shí)際上是有兩個(gè)詞構(gòu)成，一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)是協(xié)同，前者不管是社會(huì)網(wǎng)絡(luò)還是復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，都屬于生態(tài)在數(shù)字化世界的表現(xiàn)形式。后者更多的是指在線化以后的互動(dòng)，是平臺(tái)里面的連接，是廣義的交互。由于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)是開創(chuàng)性的第一次實(shí)現(xiàn)多對(duì)多互動(dòng)溝通和協(xié)同的模式，而互動(dòng)溝通和協(xié)同又是所有人類合作的前提，也是因此，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同這種方式開啟了人類社會(huì)化協(xié)同的全新視窗。

理解這個(gè)其實(shí)非常簡(jiǎn)單，智人出現(xiàn)的幾萬年中，人腦進(jìn)化的程度非常有限，但人類卻爬上了食物鏈的頂端，創(chuàng)造了前所未有的輝煌，這是為什么？答案只有一個(gè)，那就是依托于群體的社會(huì)化協(xié)同能力。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)前后，唯一的區(qū)別是這種協(xié)同能力是否可以被記錄，可以實(shí)時(shí)，可以海量。

所謂網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，是指滿足海量、大規(guī)模人群在線實(shí)時(shí)互動(dòng)，完成特定目的的過程。它是一種合作的機(jī)制，通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)同才能產(chǎn)生協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，然后通過協(xié)同網(wǎng)絡(luò)去創(chuàng)造價(jià)值，這個(gè)價(jià)值就是協(xié)同效益。

也就是說，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同的目的是為了形成協(xié)同效應(yīng)，從而大規(guī)模調(diào)動(dòng)全社會(huì)勞動(dòng)力來完成企業(yè)的目的，阿里曾鳴教授對(duì)協(xié)同效應(yīng)的定義基本上屬于行業(yè)的標(biāo)桿：“協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)是相對(duì)于工業(yè)時(shí)代比較傳統(tǒng)的，封閉的線性的供應(yīng)鏈管理體制，整個(gè)社會(huì)用一種多角色、大規(guī)模、實(shí)時(shí)的社會(huì)化協(xié)同的方式，基于網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造新的價(jià)值。這種價(jià)值創(chuàng)造，就是協(xié)同效應(yīng)?！?/p>

實(shí)際上，工業(yè)時(shí)代推崇的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這就要求企業(yè)利用管理和技術(shù)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線的生產(chǎn)方式，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的產(chǎn)品生產(chǎn)來滿足資源短缺時(shí)代人類的基本物質(zhì)需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，物質(zhì)開始過剩，人類社會(huì)引領(lǐng)時(shí)代發(fā)展的企業(yè)開始追求的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是過去二十多年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方式。

但是我們討論傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的生態(tài)建設(shè)，更多地是去研討未來二十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間里，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)出現(xiàn)或者聚焦在什么樣的技術(shù)形態(tài)下？這個(gè)形態(tài)我認(rèn)為是那些能夠創(chuàng)造最大的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)。這就要求企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打破舊有的控制模式，尋找更高效的社會(huì)化協(xié)同模式。要想滿足這一模式，必須具備協(xié)同效應(yīng)的三個(gè)基本特點(diǎn)：

• 信息的分享和流動(dòng)全部立體網(wǎng)絡(luò)化：區(qū)別于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈串聯(lián)的模式，在一張立體的網(wǎng)絡(luò)中，信息的流向是不受限的，任何方向、任何網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò)路徑和任何路徑的長(zhǎng)度，都可以形成信息流。僅僅從數(shù)量上就是一比數(shù)百萬億的可能性。

• 供應(yīng)鏈體系完全開放化：傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)管理忽視人性的流水線模式，由于其經(jīng)營(yíng)的目的就是為了高效、低成本、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，封閉的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和相應(yīng)的管理模式是最為合適的?，F(xiàn)如今人類的需求從標(biāo)品、服務(wù)走向了生活方式的追求，傳統(tǒng)的封閉模式已經(jīng)無法滿足這一趨勢(shì)，開放自然成為必然。

• 自己管控模式向社會(huì)化協(xié)同網(wǎng)絡(luò)遷移：這一點(diǎn)無論是在供應(yīng)鏈還是渠道、物流上，還是內(nèi)部員工的管理上，都會(huì)發(fā)生質(zhì)的改變。后面分享到的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施也是這個(gè)，企業(yè)要逐步去沉淀柔性快反供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，柔性快反服務(wù)客戶的渠道，柔性快反物流體系以及滿足于服務(wù)復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的中臺(tái)組織，從而創(chuàng)造更大的社會(huì)價(jià)值。

（2）數(shù)據(jù)智能

所謂數(shù)據(jù)智能，是指由機(jī)器取代人做決策，提供服務(wù)。為什么未來的生態(tài)一定要數(shù)據(jù)智能才行，關(guān)鍵在于我定義生態(tài)的一組數(shù)據(jù)指標(biāo)：1億日活，1億個(gè)性化和1億人均交易額。如此大規(guī)模的用戶需求和滿足需求的能力，企業(yè)只能通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，利用數(shù)據(jù)智能和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同能力來實(shí)時(shí)滿足，才能保證1億用戶的基本體驗(yàn)。這在傳統(tǒng)領(lǐng)域或工業(yè)時(shí)代是無法想象的。

隨著平臺(tái)型企業(yè)形成的黑洞效應(yīng)，以及機(jī)器對(duì)人理解的加深，未來越來越多的場(chǎng)景只有也只能靠機(jī)器、靠人工智能才能完成以前靠人沒有辦法完成的海量服務(wù)和個(gè)性化的服務(wù)。特別是那些可以量化的服務(wù)或產(chǎn)品推薦，實(shí)際上現(xiàn)實(shí)生活中，除了創(chuàng)造力，極少數(shù)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作和一些對(duì)共情能力要求比較高的工作外，我們看到的絕大多數(shù)工作都會(huì)被機(jī)器取代，體力勞動(dòng)自不用說，像平面設(shè)計(jì)工作，阿里的魯班早在2016年雙十一完成數(shù)億張海報(bào)，傳統(tǒng)的it測(cè)試崗位現(xiàn)在也在大量的萎縮等等，都是鮮活的案例。那個(gè)曾代表人類智力巔峰的圍棋比賽，也在AlphaGo的絞殺下黯然失色。

實(shí)際上，數(shù)據(jù)智能要想實(shí)現(xiàn)，也是一個(gè)“線”型的服務(wù)，它至少要滿足五大步驟，分別是：

• 在線化。傳統(tǒng)企業(yè)一定要找到將自己核心產(chǎn)品或服務(wù)在線化，只有在線化后才能和“機(jī)器智能”產(chǎn)生交集。

• 數(shù)據(jù)化。在線化的第二步，就是讓用戶產(chǎn)生交互，交互的過程就是數(shù)據(jù)記錄的過程，也就是數(shù)據(jù)化。沒有數(shù)據(jù)，就像發(fā)動(dòng)機(jī)沒有原料一樣，數(shù)據(jù)是機(jī)器智能這個(gè)引擎的原料。

• 模型化。一個(gè)人在特定場(chǎng)景下怎么決策，這個(gè)過程是需要抽象成一個(gè)個(gè)模型來實(shí)現(xiàn)的，人工智能的核心是算法化，算法的前提是建模型。

• 算法化。今天人工智能的核心和人的學(xué)習(xí)過程不一樣，它是用本辦法去計(jì)算的，因?yàn)樗懔蛿?shù)據(jù)足夠，經(jīng)過時(shí)間的沉淀就能超越人本身。算法化的過程其實(shí)就是機(jī)器通過概率論的方法，不斷地去通過正反饋來優(yōu)化結(jié)果。

• 產(chǎn)品化。最后，機(jī)器計(jì)算的這個(gè)結(jié)果到底是否符合該用戶（建模用戶）在該場(chǎng)景下的需求，一定要交付和用戶去用，讓用戶在用戶的過程中給一個(gè)反饋才能驗(yàn)證。用戶使用的交互過程都是在產(chǎn)品端完成的，也就是我們看到的一個(gè)個(gè)app。

（3）行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施

企業(yè)是否成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施的判斷很簡(jiǎn)單，只要問一個(gè)問題就有結(jié)果：離開這家企業(yè)，它所在的行業(yè)是否會(huì)陷入癱瘓？這個(gè)問題最早出現(xiàn)在美國(guó)管理學(xué)家吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯 的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的序言里面，翻譯后的原話是：“假如明天我們不幸消失，社會(huì)是否會(huì)因此若有所失？”

這種癱瘓的程度有三種：比較輕的程度是所有行業(yè)的其它企業(yè)都會(huì)受挫，但不至于要命，我將其稱之為“若有所失”；最嚴(yán)重的癱瘓程度是行業(yè)內(nèi)的數(shù)百萬企業(yè)會(huì)因?yàn)樵撈脚_(tái)型生態(tài)企業(yè)的消失而死亡，這種情況最為嚴(yán)重，我將其稱之為“生死攸關(guān)”；居于兩者中間的狀態(tài)，就是行業(yè)企業(yè)也可以生存下去，但會(huì)打進(jìn)去半條命，要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間修養(yǎng)或者只有找到其它可替代的平臺(tái)才能恢復(fù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)狀況，我將這個(gè)稱之為“半個(gè)命運(yùn)”。

這樣的企業(yè)現(xiàn)實(shí)中很多，例如華為多年來聚焦ICT，假如它突然消失，對(duì)通信領(lǐng)域全球企業(yè)的影響會(huì)是什么樣的？有的企業(yè)屬于若有所失，有的肯定會(huì)搭進(jìn)去半條命，也有的直接生死攸關(guān)。再例如蘋果公司，滴滴，阿里等等。

同樣的問題，其實(shí)切換到消費(fèi)者的角度也是適用的，例如如果滴滴今天突然消失，你作為消費(fèi)者會(huì)不會(huì)若有所失？如果國(guó)美電器消失，你作為消費(fèi)者會(huì)不會(huì)非常不適應(yīng)？如果淘寶消失呢？如果微信消失呢？如果蘋果消失呢？我想，國(guó)美電器消失對(duì)我而言無所謂，但微信消失就會(huì)讓我陷入混亂之中。

從生態(tài)型企業(yè)的角度來看，成為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的能力越基礎(chǔ)，行業(yè)依賴性越高，企業(yè)的行業(yè)價(jià)值也就越大，但這個(gè)的前提是，你在某些領(lǐng)域一定是領(lǐng)跑全行業(yè)的，領(lǐng)跑的前提至少是“價(jià)值創(chuàng)新引擎”超越了同行所有企業(yè)。

了解了企業(yè)成功的三大引擎，生態(tài)型企業(yè)的本質(zhì)后，我們選擇不同階段頗具代表性的企業(yè)，來分析其各自在李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，從而讓傳統(tǒng)企業(yè)更好的去理解自己當(dāng)前所處的位置，以及未來所追求的戰(zhàn)略定位，進(jìn)而找到可以演化的企業(yè)發(fā)展路徑。

二、工業(yè)時(shí)代是否真的有生態(tài)型企業(yè)與其在李有龍生態(tài)矩陣中的位置

工業(yè)時(shí)代最具代表性的企業(yè)是誰？我說可口可樂，恐怕沒有人可以反駁。在我們上一篇定義的所謂“賣產(chǎn)品”的這個(gè)范疇中，可口可樂確實(shí)做到了無可匹敵。作為超過130年歷史的公司，它的意義已經(jīng)不僅僅是商業(yè)史的典范這么簡(jiǎn)單，我們今天產(chǎn)品銷售型公司的運(yùn)作原型，都可以在其130年的歷史案例中找到原型。除此之外，賣服務(wù)的代表我找了Facebook，賣生活方式的代表我找到了日本的蔦屋書店，這里重點(diǎn)分享可口可樂和蔦屋書店。

1、賣產(chǎn)品的代表：可口可樂。

根據(jù)《可口可樂傳》一書和其它可以查到的資料，可口可樂最為經(jīng)典的動(dòng)作至少有：重視營(yíng)銷-極致營(yíng)銷能力、重視產(chǎn)品-飲料含糖量把控所創(chuàng)造的極限多巴胺獎(jiǎng)賞、重視渠道-瓶裝可樂為起點(diǎn)打造的分銷網(wǎng)絡(luò)、重視利潤(rùn)率-糖漿外包打造的甩鍋能力、重視全球化-保持在文化差異下人類追求的共同體驗(yàn)。

（1）重視營(yíng)銷：獨(dú)步天下的品牌營(yíng)銷?？煽诳蓸返陌l(fā)明者，藥劑師約翰·彭伯頓對(duì)可口可樂的未來是這樣規(guī)劃的：“如果我有25000美元，我愿意花24000美元來為可口可樂打廣告，再用剩下的1000美元來進(jìn)行生產(chǎn)?！毖韵轮?，廣告就是可口可樂的生命線。作為品牌營(yíng)銷的一代宗師，可口可樂開創(chuàng)了很多營(yíng)銷套路：

• 可口可樂開創(chuàng)了簡(jiǎn)潔明快的現(xiàn)代廣告風(fēng)格。19世紀(jì)的廣告大部分是報(bào)紙廣告，廣告內(nèi)容就是對(duì)產(chǎn)品大段大段的功能描述，就像產(chǎn)品說明書一樣?？煽诳蓸吩?9世紀(jì)末開創(chuàng)了現(xiàn)代廣告的先河，率先用簡(jiǎn)潔的形容詞做廣告，可口可樂的廣告詞就兩個(gè)詞“美味！清爽！”朗朗上口，容易記住，后來成了可口可樂的代名詞。

• 創(chuàng)造了地毯式轟炸的廣告模式。除了報(bào)紙廣告，可口可樂還嘗試了當(dāng)時(shí)所有的廣告方式，比如免費(fèi)品嘗券、海報(bào)傳單、車身廣告、墻體廣告等等，而且每種方式都做到了極致。比如做車身廣告，他們就包下了亞特蘭大的所有電車，每一輛電車身上都有可口可樂標(biāo)志；做墻面廣告，他們就把整棟整棟房子的墻面刷成可口可樂紅。到1914年時(shí)，可口可樂已經(jīng)擁有了50萬平方米的廣告墻面。

• 名人代言提升美譽(yù)度。地毯式轟炸只能提高品牌的知名度，要想提高品牌的美譽(yù)度，還得依靠別的招數(shù)，比如名人代言。通常的名人代言是請(qǐng)歌星、影星、體育明星之類，這種常規(guī)方法可口可樂也在用，但它還另有絕招，就是讓歷任美國(guó)總統(tǒng)為自己代言。歷史上有多任美國(guó)總統(tǒng)都說自己是可口可樂迷，比如杜魯門、艾森豪威爾、肯尼迪、卡特、克林頓等等，他們常常在媒體的鏡頭前喝可口可樂。

• 打造超級(jí)文化母體。因?yàn)榭偨y(tǒng)八年一換，所以除了美國(guó)總統(tǒng)，可口可樂還一手打造了一位超級(jí)大腕，幾十年來沒換過，這就是圣誕老人。圣誕老人的形象你能想起來吧？胖墩墩、笑瞇瞇的白胡子老頭，穿著紅棉襖，背著大口袋。這個(gè)經(jīng)典形象，就是可口可樂在1931年的圣誕廣告里塑造出來的。圣誕老人的紅棉襖，就是標(biāo)準(zhǔn)的可口可樂紅。這一方面是解決人們冬天不和可樂的問題，另一方面也是為了打造超級(jí)文化母體。

（2）重視產(chǎn)品：多巴胺獎(jiǎng)賞的極限值把控。早期的可口可樂配方是含有可卡因的，這是一種促進(jìn)身體不斷開啟獎(jiǎng)賞機(jī)制的藥品，隨著政府頒布可卡因禁命，可口可樂不得不改變配方。而整個(gè)配方中除了可樂粉以外，最核心的一個(gè)就是“糖度”的把握上。這里面就涉及到另外兩個(gè)知識(shí)點(diǎn)：多巴胺獎(jiǎng)賞和極樂點(diǎn)。

• 多巴胺獎(jiǎng)賞。糖之所以會(huì)讓人上癮，關(guān)鍵是人通過攝入糖，能獲得生理上的獎(jiǎng)賞，產(chǎn)生這種獎(jiǎng)賞的物質(zhì)叫多巴胺，是一種神經(jīng)傳導(dǎo)物質(zhì)，用來幫助細(xì)胞傳送脈沖的化學(xué)物質(zhì)。這種腦內(nèi)分泌物和人的情欲、感覺有關(guān)，它傳遞興奮及開心的信息。另外，多巴胺也與各種上癮行為有關(guān)。這種機(jī)制屬于人的生理生物特性，就像基因決定人一樣，數(shù)百萬年進(jìn)化的結(jié)果。巴菲特投資可口可樂、糖果企業(yè)等等，和查理·芒格的思維模型中關(guān)于多巴胺、血清素、內(nèi)啡肽等物質(zhì)對(duì)人類生理結(jié)構(gòu)的統(tǒng)治作用不無關(guān)系。

• 極樂點(diǎn)。極樂點(diǎn)大意是極度快樂的點(diǎn)。澳大利亞科學(xué)家羅伯特·麥克布萊德曾發(fā)表了一篇題目為《極樂點(diǎn)：選擇產(chǎn)品的最佳暗示》的演講，主旨是如何增強(qiáng)零食對(duì)消費(fèi)者的誘惑力。羅伯特提出了“極樂點(diǎn)”的理論，他說：“人們喜歡甜食，但食物的甜度到底需要多高呢？所有的食品和飲料都有一個(gè)最佳濃度，而最佳濃度可以帶給我們最大的感官享受，這個(gè)水平也就是我們所說的‘極樂點(diǎn)’。極樂點(diǎn)是一種非常強(qiáng)大的人體現(xiàn)象，可以影響我們?cè)诓恢挥X中吃得更多。”糖的含量也不例外，超過這個(gè)極樂點(diǎn)的數(shù)值人就會(huì)感覺很膩?？煽诳蓸吠瑯由钪O其道，比如，一瓶500毫升的可樂里大約有53克糖，80克的咸味意大利面醬料里差不多有10克糖。這些糖要是單擺浮擱的話，讓你吃一大勺糖，你很難一次都吃進(jìn)去，但是以這種隱蔽的方式放在食品里，你就會(huì)放松警惕。1985年可口可樂100周年是改變了傳統(tǒng)配方，讓新配方更甜最后激怒全美國(guó)民也是一個(gè)案例。

（3）重視渠道：瓶裝授權(quán)體系可樂的意外成功。重視渠道的具體方面，可口可樂做法非常的多，這里直說一項(xiàng)：瓶裝授權(quán)體系。所謂瓶裝授權(quán)體系，是指可口可樂公司只生產(chǎn)濃縮糖漿，它把糖漿賣給經(jīng)過授權(quán)的獨(dú)立瓶裝商，由這些瓶裝商將糖漿兌水，灌裝成成品銷售。瓶裝之前可樂都是散裝銷售的，這種模式不利于企業(yè)做大。當(dāng)可口可樂銷量節(jié)節(jié)攀升時(shí)，兩位年輕從中看到了機(jī)會(huì)并獲得了可口可樂的授權(quán)開始生產(chǎn)瓶裝可樂。這里面有非常多的是是非非，感興趣的可以買一本書一讀。最為核心的是通過這個(gè)體系，可口可樂突然學(xué)會(huì)了一件事：依靠各地瓶裝商迅速打開了市場(chǎng)，還轉(zhuǎn)嫁了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，自己坐享無風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)。可口可樂后來的大老板伍德拉夫有一句名言，說的是：“每一個(gè)參與可口可樂業(yè)務(wù)的人都應(yīng)該賺錢?！笔裁匆馑寄?？用現(xiàn)在最時(shí)髦的商業(yè)術(shù)語來說，可口可樂做的是“生態(tài)”。一家企業(yè)想要上下游所有生意都做，因?yàn)橘Y源和能力的問題，它的規(guī)模一定非常有限，但如果你讓這條生態(tài)鏈上的人，包括冷飲柜主、瓶裝商、批發(fā)商、零售商、廣告商，甚至負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ囁緳C(jī)，全都掙到錢，可口可樂帝國(guó)才能發(fā)展壯大。對(duì)可口可樂公司來說，這不是一件多難的事。因?yàn)榭蓸诽菨{是一種暴利商品，主要成分就是糖、咖啡因和水，生產(chǎn)成本還不到價(jià)格的1/10。

（4）重視利潤(rùn)率：糖漿外包把全球匯率風(fēng)險(xiǎn)甩鍋。前面說瓶裝體系，等到可口可樂進(jìn)軍全球化的時(shí)候，其管理層發(fā)現(xiàn)，全球糖價(jià)匯率波動(dòng)會(huì)導(dǎo)致可樂糖價(jià)價(jià)格波動(dòng)從而危及企業(yè)利潤(rùn)的健康，直接改為向國(guó)外瓶裝商提供不含糖的濃縮粉，讓瓶裝商按照配方添加糖，制作成飲料，再灌裝，這樣就進(jìn)一步將國(guó)際糖價(jià)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)甩給了瓶裝商，可口可樂自己坐享無風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)。

除此之外，重視全球化，打造人類共同的體驗(yàn)；綁定政府和軍方，依靠而戰(zhàn)迅速擴(kuò)張讓可口可樂跟隨大兵在全球建立了64個(gè)瓶裝廠為后來的渠道網(wǎng)絡(luò)打下了基礎(chǔ)等到，都是可口可樂的得以之作。

如果在我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中為可口可樂找一個(gè)位置，它應(yīng)該在哪？

實(shí)際上，可口可樂所處的位置非常特殊，站在消費(fèi)者角度看，它是賣糖水的，應(yīng)該處在（產(chǎn)品，點(diǎn)）這個(gè)維度，但由于其特殊的生產(chǎn)、授權(quán)、分銷和服務(wù)機(jī)制，可口可樂實(shí)際上的生態(tài)位置出在（產(chǎn)品，服務(wù)）并逐步在同步演化出來新的可能性：企業(yè)的生態(tài)矩陣位置同步向上和向右演化并遷移。

這就像右上角存在一個(gè)“牽引力”一樣，一家一百多年歷史的企業(yè)，還在爆發(fā)其強(qiáng)勁的生命力。但必須值得強(qiáng)調(diào)的是，可口可樂依然無法算是一家“生態(tài)型”企業(yè)，也就是無論是產(chǎn)品階段，還是服務(wù)階段，都為上升到“面”這一層。

上圖08左邊是可口可樂現(xiàn)在的企業(yè)底層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上，可口可樂依然屬于高度控制的供應(yīng)鏈形態(tài)，中間可口可樂紅色LOGO處如果發(fā)生崩潰，例如可樂粉生產(chǎn)崩盤，品牌崩盤或者營(yíng)銷能力崩盤，都會(huì)導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的崩盤與消失。相比于可口可樂，右側(cè)是典型的平臺(tái)型生態(tài)，其中任意一點(diǎn)的銷售都不會(huì)影響整體的運(yùn)作。這是什么，這就是前面關(guān)于生態(tài)本質(zhì)中“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”的最核心的理解。

第二點(diǎn)證明可口可樂還不是生態(tài)型企業(yè)的點(diǎn)就是關(guān)于行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施方面，可口可樂崩盤只影響其整條供應(yīng)鏈和分銷渠道上的玩家，但對(duì)可樂或者飲料行業(yè)造成的沖擊非常有限。

2、賣生活方式的代表：蔦屋書店。

工業(yè)時(shí)代的誕生，從一個(gè)點(diǎn)不斷演化出生態(tài)雛形，并在“時(shí)代邏輯的把握”這一點(diǎn)上幾十年超越同行，直到整個(gè)時(shí)代趨勢(shì)爆發(fā)，才被曝光到大眾面前的企業(yè)，有且只有一家，它就是日本的蔦屋書店。

在很軸“時(shí)代邏輯的把握”上，日本的蔦屋書店字誕生以來，就保持著打造書中生活方式的理念，在創(chuàng)始人增田宗昭的七條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，第一條就是“不只是一個(gè)書店，更是一個(gè)生活方式提案場(chǎng)所”，“顧客價(jià)值”和“生活提案方式”一直都是CCC（蔦屋書店母公司）的工作重心。在物資匱乏時(shí)代，食物、衣服等物資就是所謂顧客價(jià)值的體現(xiàn)。而當(dāng)物資充足時(shí)代來臨，顧客價(jià)值便開始往平臺(tái)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從百貨商店到便利商超再到電商業(yè)，平臺(tái)開始崛起，這個(gè)時(shí)候，顧客價(jià)值便是生活提案能力。“如果你具有生活提案能力，就沒有必要做大規(guī)模的店鋪，也沒有必要做很大的投資，只要有自己的核心東西提供，消費(fèi)者自然而然就會(huì)被吸引?！?/p>

（1）三大引擎驅(qū)動(dòng)蔦屋書店發(fā)展

蔦屋書店誕生于上世紀(jì)八十年代。從品類選擇的角度講，蔦屋書店切入的是最傳統(tǒng)最標(biāo)準(zhǔn)化的品類圖書，這和亞馬遜的切入一樣。從規(guī)模這個(gè)角度講，目前在日本已擁有超過1400家門店，全日本超過50%的都是它的會(huì)員，而且憑借其T-Card的積分卡連接了線下超過100萬的商鋪，像我們知道的全家便利店都是他們客戶。從現(xiàn)階段整個(gè)社會(huì)對(duì)零售行業(yè)定位“新零售”的思想來看，蔦屋書店就是活脫脫的八十年代創(chuàng)立的現(xiàn)在流行的新零售企業(yè)。

它創(chuàng)立于1983年，整個(gè)增長(zhǎng)不是由品牌和流量經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，而是通過會(huì)員經(jīng)營(yíng)、社群運(yùn)營(yíng)、圈養(yǎng)用戶來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，特別是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)帶動(dòng)了更大的增長(zhǎng)。蔦屋書店通過運(yùn)營(yíng)用戶，產(chǎn)生數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)賦能100萬家合作店鋪，從而獲得更多用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而產(chǎn)生了一個(gè)良性的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的閉環(huán)，逐步替代了過去的流量邏輯、品牌邏輯的思路。下面從價(jià)值創(chuàng)新引擎、增長(zhǎng)引擎和利潤(rùn)引擎三個(gè)方面做以簡(jiǎn)單的分析：

• 在價(jià)值創(chuàng)新層面，蔦屋書店的本質(zhì)是為了讓人度過一段時(shí)間，類似星巴克第三空間，但品類和個(gè)性化要遠(yuǎn)勝于星巴克。在其創(chuàng)始人增田宗昭來看，蔦屋書店經(jīng)營(yíng)的不是店鋪，是人群，是經(jīng)營(yíng)人群的邏輯：它為大量日本人提供了一個(gè)度過時(shí)間的場(chǎng)所，然后才是人們?cè)诶锩嫒ヌ暨x具體的品類。但增田宗昭為什么從圖書這個(gè)品類切入，這源于其對(duì)第一性原理的把握：因?yàn)槭\屋書店是經(jīng)營(yíng)用戶的邏輯，為用戶的生活方式提案，而圖書作為生活的文化來源，影響甚至主導(dǎo)了人的生活方式，加上日本人喜歡看書，從圖書切入順理成章。

• 在規(guī)模引擎這個(gè)層面，蔦屋書店從最早一切自建的模式，逐步開始聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力：為生活提案、培訓(xùn)和數(shù)據(jù)。也就是說將開店等事宜全部交由合作伙伴，自己只聚焦于那些能夠通過規(guī)?；鲩L(zhǎng)帶來杠桿效用或者復(fù)利效果的事情上，從而構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)壁壘：增長(zhǎng)的本質(zhì)不是找流量，增長(zhǎng)的本質(zhì)是規(guī)模產(chǎn)生的杠桿，包括兩個(gè)：一個(gè)是人越多價(jià)值越大、另外一個(gè)是規(guī)模產(chǎn)生“復(fù)利”效應(yīng)。在這一層，蔦屋書店的母公司CCC核心工作就是賦能，通過擴(kuò)張關(guān)系的方式為合作伙伴賦能，解決了別人為什么需要你的問題。例如采購上的優(yōu)勢(shì)、店員培訓(xùn)上的優(yōu)勢(shì)、策劃和選品的優(yōu)勢(shì)都是隨著規(guī)模的增大，不斷被放大。很多提供賦能的能力，是單個(gè)個(gè)體沒辦法做到的，而是依靠的規(guī)模集群效應(yīng)。還有我們近幾年提到的中臺(tái)化組織等等，都在這家企業(yè)有相當(dāng)深入的應(yīng)用。

• 最后在利潤(rùn)引擎上，蔦屋書店最大的利潤(rùn)引擎就是數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)成為關(guān)系的變現(xiàn)。

iPhone誕生以后，社會(huì)上出現(xiàn)了很多詭異的現(xiàn)象，例如賣腎買iPhone，無美顏相機(jī)不拍照、網(wǎng)紅品牌大行其道等等，實(shí)際上這些現(xiàn)象背后真正的原因是很多人以為，買了iPhone就過上了電視中使用iPhone人的生活，太多人向往美照中的自己，穿上網(wǎng)紅的衣服就過上網(wǎng)紅一樣的生活等等。蔦屋書店的案例也是，它不是賣場(chǎng)，而是買場(chǎng)，目的是生活方式，賣書籍里面的內(nèi)容，想按照書里的建議的方式去生活。

這就是增田宗昭帶來的一個(gè)額外的價(jià)值創(chuàng)新：通過策劃，經(jīng)營(yíng)基于人群的生活方式，以解決工業(yè)化傾銷帶來的人群無從選擇，也無法個(gè)性化的問題。

（2）邁入生態(tài)型企業(yè)

前面說了，規(guī)模上，蔦屋書店目前在日本已擁有超過1400家門店，全日本超過50%的都是它的會(huì)員，而且憑借其T-Card的積分卡連接了線下超過100萬的商鋪，像我們知道的全家便利店都是他們客戶。核心能力上，蔦屋書店通過運(yùn)營(yíng)用戶，產(chǎn)生數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)賦能100萬家合作店鋪，從而獲得更多用戶數(shù)據(jù)，進(jìn)而產(chǎn)生了一個(gè)良性的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的閉環(huán)，逐步替代了過去的流量邏輯、品牌邏輯的思路。前者已經(jīng)接近生態(tài)的“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”這一本質(zhì)，后者是利用數(shù)據(jù)為生活提案，就是數(shù)據(jù)智能的具體應(yīng)用。這就是生態(tài)型企業(yè)該有的雛形。

實(shí)際上，蔦屋書店的特點(diǎn)并不僅僅如此，它非常經(jīng)典的商業(yè)策略至少包括三個(gè)：

• 升維競(jìng)爭(zhēng)。早在1983年創(chuàng)立之初，蔦屋書店就擺脫了書店賣書（生態(tài)矩陣的位置在（產(chǎn)品，點(diǎn)））的模式，直接將自己書店的定位拉升到了“線”這一維度，開啟了升維競(jìng)爭(zhēng)的模式，這也是全世界無數(shù)的書店都在學(xué)蔦屋書店，但沒有一家成功的原因。

• 生活方式。第二個(gè)升維是橫軸上的，蔦屋書店將企業(yè)模式從大多數(shù)書店賣產(chǎn)品的維度，直接拉升到了賣“生活方式”這一維度。兩個(gè)維度相乘所帶了的維度提升是傳統(tǒng)書店（產(chǎn)品，點(diǎn)）這個(gè)維度的多少倍呢？整整六倍。這也是過去三十六年，蔦屋書店如入無人之境，當(dāng)Amazon為代表的的企業(yè)干死了線下絕大多數(shù)書店的時(shí)候，它不但沒事，反而出現(xiàn)了指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

• 領(lǐng)先時(shí)代。有遠(yuǎn)見的企業(yè)，往往是領(lǐng)先于時(shí)代獲勝的，也同時(shí)是價(jià)值觀取勝的。早在1983年物資短缺的時(shí)代就all in生活方式提案，是需要放下短期的各種誘惑，經(jīng)受住各種壓力的同時(shí)，具備非常長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光才行的。

發(fā)展到現(xiàn)在，蔦屋書店已經(jīng)從（生活方式，線）這個(gè)維度演化到了更高的維度，也就是到了（生活方式，面）這個(gè)維度。生態(tài)是演化出來的，演化的關(guān)鍵是“一步步”，在生態(tài)矩陣圖中，蔦屋書店的演化也非常自然，這種演化不需要管理層有過多可以戰(zhàn)略的部分，更多的是時(shí)代推動(dòng)其前行。

當(dāng)然，目前看，根據(jù)我研究的數(shù)據(jù)，蔦屋書店并沒有實(shí)現(xiàn)完全的“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和成為真正的生活提案這個(gè)行業(yè)“基礎(chǔ)設(shè)施”，前者還需要后期更多的觀察，后者它的T-Card積分卡和數(shù)據(jù)智能、團(tuán)隊(duì)為生活提案的能力三者一起，已經(jīng)形成了最早起的基礎(chǔ)設(shè)施形態(tài)。有點(diǎn)像我們國(guó)內(nèi)淘寶和微信所謂的“連接”這個(gè)能力。

未來發(fā)展方面，非常清晰，借助右上角的牽引力，逐步演化即可。

三、PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)企業(yè)與其在李有龍生態(tài)矩陣中的位置

之所以花費(fèi)如此長(zhǎng)的篇幅討論可口可樂和蔦屋書店，是因?yàn)樵诠I(yè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之前，能以如此復(fù)雜或領(lǐng)先的形態(tài)面世并獲得全社會(huì)的認(rèn)可，這樣的企業(yè)在全球范圍內(nèi)也屈指可數(shù)。

但互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)出現(xiàn)之后，將工業(yè)時(shí)代賣產(chǎn)品的邏輯簡(jiǎn)單粗暴的搬上互聯(lián)網(wǎng)，并獲得成功的企業(yè)，并不少。例如Amazon和阿里為代表的企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)連接了商品與人；以Facebook和騰訊QQ為代表的企業(yè)，連接了人與人；以Google和百度為代表的企業(yè)，連接了信息與人。除此之外，在各自細(xì)分領(lǐng)域也誕生或者演化出了一些連接人與視頻的企業(yè)，例如Netflix；連接人與音頻的企業(yè)，例如千千靜聽等等。

這個(gè)時(shí)代就是iPhone發(fā)布之前近二十年的PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。下面以比較熟悉的企業(yè)為例，簡(jiǎn)單分享下PC時(shí)代頗具代表的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展邏輯。

1、賣產(chǎn)品的代表：Google、阿里和騰訊們的邏輯。

PC時(shí)代，依托于用戶紅利，依然踐行的是工業(yè)時(shí)代的生態(tài)邏輯，區(qū)別在于從線下行為第一次規(guī)模化的線上化，從而造就了更大規(guī)模的中心化節(jié)點(diǎn)。

例如國(guó)內(nèi)的淘寶，邏輯是利用流量賣產(chǎn)品，淘寶的流量除了廣告所得，很大一部分就是在多和便宜上做足運(yùn)營(yíng)，給用戶過來淘的動(dòng)力。我說過，零售業(yè)的用戶體驗(yàn)就四個(gè)字“多·快·好·省”，任何企業(yè)在藍(lán)海階段，只要做好其中的一到兩個(gè)字，就會(huì)有不錯(cuò)的市場(chǎng)份額。

早期淘寶品類極少的時(shí)候，用戶進(jìn)入淘寶通過分類就可以基本精準(zhǔn)的定位到所需要的產(chǎn)品，分類也是一種搜索。后來品類發(fā)展到一定程度，數(shù)量過大分類無法滿足的時(shí)候，淘寶將雅虎中國(guó)200多名工程師整體搬到杭州做了站內(nèi)檢索，這個(gè)搜索就是初期的數(shù)據(jù)智能。用戶大腦內(nèi)產(chǎn)品品牌認(rèn)知的檢索，疊加互聯(lián)公司的檢索功能進(jìn)行產(chǎn)品購買，從而產(chǎn)生變現(xiàn)，本質(zhì)上和工業(yè)時(shí)代流量洗腦，然后去賣場(chǎng)、專賣店尋找商品的思路一模一樣。

再看京東，也是這個(gè)邏輯。京東2015年左右啟動(dòng)的京條計(jì)劃、京度計(jì)劃、京狐幾乎、京騰計(jì)劃等等都是想方設(shè)法去買流量，等用戶對(duì)京東品牌產(chǎn)生非常強(qiáng)大的認(rèn)知以后，就可以對(duì)上游的供應(yīng)鏈產(chǎn)生擠壓式的溢價(jià)。由于京東停留在流量經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代互聯(lián)生態(tài)建設(shè)的邏輯里面自嗨，自然而然忽視了移動(dòng)和AI時(shí)代更為深層次的變量的到來，最大的黑天鵝就是僅僅用了兩年都就越京東的拼多多。2015年是什么年份？移動(dòng)時(shí)代生態(tài)邏輯演化最激烈的一年，京東依然在用工業(yè)和PC時(shí)代邏輯高舉高打，看似高增長(zhǎng)的背后，很大程度上都是大規(guī)模投入帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并不是那個(gè)時(shí)代自然演化的結(jié)果，手握微信好牌打的稀爛也就不足為奇了。

所以，京東和淘寶的邏輯中，和工業(yè)時(shí)代一樣，我們看到的也是人找商品的模式。而另外一種生態(tài)模式就是百度和Google，它是人找信息的模式，雖然具體產(chǎn)品從商品切換到了信息這一類，但本質(zhì)上并沒有發(fā)生任何變化。具體到人找人這一塊，F(xiàn)acebook和QQ就是典型。

這個(gè)時(shí)代的淘寶（阿里）、QQ（騰訊）和百度在生態(tài)矩陣圖中的位置究竟在哪？如圖13中，阿里和騰訊這類企業(yè)在（產(chǎn)品，面）這個(gè)位置。前面說了，當(dāng)淘寶上商品數(shù)量超過一定數(shù)值時(shí)，靠分類目錄分發(fā)效果會(huì)非常的差，阿里最大的動(dòng)作之一就是做出來站內(nèi)檢索。現(xiàn)在看似稀松平常的站內(nèi)檢索，實(shí)際上就是“數(shù)據(jù)智能”在阿里最早期的應(yīng)用。同時(shí)阿里連接的是賣家和買家，兩大平臺(tái)基礎(chǔ)角色（關(guān)于基礎(chǔ)角色參考這篇：平臺(tái)的核心交互與基礎(chǔ)角色）就初步構(gòu)成了協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。區(qū)別于阿里的是，騰訊和百度的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)主要依靠用戶端的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

這里需要插一句，如果單獨(dú)討論P(yáng)C時(shí)代的淘寶，它的生態(tài)矩陣的位置和圖13還不一樣，這個(gè)時(shí)代的阿里對(duì)待零售電商的定位一直在搖擺中前進(jìn)，一直到2007年的戰(zhàn)略會(huì)和后面在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代取得了穩(wěn)定的“船票”后，才得以堅(jiān)定下來，所以淘寶系產(chǎn)品在PC時(shí)代在生態(tài)矩陣的位置其實(shí)非常特殊，如圖14所示。我后面文章還會(huì)講到淘寶各階段在生態(tài)矩陣的位置。

在基礎(chǔ)設(shè)施上，互聯(lián)網(wǎng)倡導(dǎo)的“連接”就是最淺層的基礎(chǔ)設(shè)施。QQ連接人，淘寶連接人和商品，百度連接任何信息都算行業(yè)的基礎(chǔ)能力，他們算是（產(chǎn)品，面）這個(gè)生態(tài)矩陣位置的企業(yè)，也就是PC時(shí)代的生態(tài)。

說到這，你可以思考，PC時(shí)代和Google底層模式最相似的國(guó)內(nèi)企業(yè)是哪一家？百度？阿里還是騰訊？

四、移動(dòng)與AI時(shí)代的生態(tài)型企業(yè)與其在李有龍生態(tài)矩陣中的位置

那些PC時(shí)代爆火的企業(yè)，到移動(dòng)和AI時(shí)代怎么樣了？之所以把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和AI技術(shù)放在一起，是因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的更多服務(wù)，要同時(shí)依托于三項(xiàng)技術(shù)：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)做觸點(diǎn)，大數(shù)據(jù)做原來，人工智能做生產(chǎn)力。這一板塊我們討論一下移動(dòng)&AI時(shí)代的企業(yè)代表。

成功演化的，市值普遍都在后面多了一個(gè)0，剩下的要么半死不活，要么已經(jīng)消失。

1、賣服務(wù)的代表：Netflix。

前面說過，如果你一味的停留在過去的成功中，當(dāng)新變量來臨時(shí)，還是拿新變量去完善舊體系，你基本是沒有機(jī)會(huì)的。所以怎么在新變量上建立新的思想認(rèn)知，從而架構(gòu)出新的戰(zhàn)略體系就尤為重要。

Netflix的案例就是PC向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的典型，其它代表企業(yè)還有Facebook、阿里等等。Facebook的做法簡(jiǎn)單粗暴，買下所有具備潛在顛覆我的敵人，買不了的就全像素級(jí)別的copy。阿里all in移動(dòng)和中臺(tái)戰(zhàn)略都是新舊勢(shì)能換擋器最典型的大師謀略。

這幾家企業(yè)，是在各種場(chǎng)合被別人解讀最多的案例，也是跨越第二曲線的代表，了解他們的最大價(jià)值在于：它可以啟示我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，那些最后歡迎的內(nèi)容平臺(tái)到底做對(duì)了什么？以Netflix為例：

• 在價(jià)值創(chuàng)新層面，Netflix運(yùn)營(yíng)的方式可以總結(jié)為五個(gè)字：微?；\(yùn)營(yíng)，通過微?；\(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)基于人群的客廳生活方式。它將微?；\(yùn)營(yíng)應(yīng)用在了為用戶提供更好的內(nèi)容上，也就是我們之前倡導(dǎo)的智能匹配或智能分發(fā)。NetFlix充分利用大數(shù)據(jù)和算法，把用戶劃分為近2000個(gè)不同的社群，為每個(gè)用戶提供不同的推薦內(nèi)容和不同風(fēng)格設(shè)計(jì)的節(jié)目海報(bào)，這大大提高了用戶的訪問頻度和粘性，從而達(dá)成高水平的轉(zhuǎn)化和觀看數(shù)量。這一類別是，也是賣服務(wù)的思路，只不過Netflix的服務(wù)是基于數(shù)據(jù)的智能匹配。如果內(nèi)容庫中沒有足夠匹配的內(nèi)容，Netflix還會(huì)投資生產(chǎn)數(shù)據(jù)所需要的內(nèi)容，例如熱門的《紙牌屋》，這就做到了獲取數(shù)據(jù)和使用數(shù)據(jù)在同一個(gè)場(chǎng)景之中。

• 在規(guī)模引擎層面，Netflix和蔦屋書店略有差別，前面說蔦屋是通過規(guī)模產(chǎn)生的杠桿，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，這一點(diǎn)Netflix同樣具備，更重要的是，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容本身是可以無限復(fù)制利用的，同樣的內(nèi)容播放給1個(gè)人和1億人，對(duì)平臺(tái)而言成本并沒有數(shù)億倍的增長(zhǎng)，這是規(guī)模的復(fù)利效應(yīng)。

• 在利潤(rùn)引擎方面，由于高品質(zhì)的匹配服務(wù)和高質(zhì)量的內(nèi)容雙輪驅(qū)動(dòng)，帶來了Netflix付費(fèi)會(huì)員數(shù)量的暴增，會(huì)員數(shù)的持續(xù)增長(zhǎng)又會(huì)提升高品質(zhì)內(nèi)容的采購力和議價(jià)權(quán)，從而帶來正向循環(huán)，進(jìn)一步壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的會(huì)員購買空間，從而形成自我演化型的內(nèi)容生態(tài)環(huán)境。驅(qū)動(dòng)Netflix利潤(rùn)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，啟示和蔦屋書店是一致的，都是數(shù)據(jù)。

我們將Netflix放到我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中尋找一下它所在的位置，也非常清晰，如圖15。

PC時(shí)代的Netflix更多在（產(chǎn)品，線）這一維度，到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，Netflix緊跟時(shí)代步伐跨越第二曲線，在生態(tài)圖譜的位置也升級(jí)到了（服務(wù)，線）這一區(qū)域。

而且根據(jù)現(xiàn)在Netflix的布局看，它已經(jīng)向著（生活方式，線）的方向在快速演化，并取得了一定的成績(jī)。我們把（產(chǎn)品，線）（服務(wù)，線）（生活方式，線）連起來看，就能找到Netflix非常清晰的演化方向。而打造生活方式主要靠視頻內(nèi)容推薦的準(zhǔn)確程度，這個(gè)要有“數(shù)據(jù)智能”的能力。

除了數(shù)據(jù)智能以外，在網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施兩方面，Netflix并沒有太多作為，也成不了一家生態(tài)型企業(yè)。后續(xù)演化的方向還有待于觀察。

Netflix的核心依然是在經(jīng)營(yíng)用戶，無論是智能匹配還是通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)視頻內(nèi)容制作上，有一家公司的做法和其非常相似，那就是2012年成年，2018年底估值超過750億美金的字節(jié)跳動(dòng)，除了今日頭條App外，其旗下短視頻App抖音的邏輯也幾乎一模一樣。

2、新生代表：今日頭條

張一鳴在很多場(chǎng)合反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)頭條不是一家媒體公司，而是一家科技公司。實(shí)際上在頭條號(hào)這個(gè)產(chǎn)品發(fā)布之前，僅今日頭條App本身來講，它所做的核心工作只是“連接”，將門戶、新聞客戶端等等各家的資訊爬取過來，包裝上類似瀏覽器的殼，再用統(tǒng)一的閱讀和交互體驗(yàn)分發(fā)給用戶。這就是我們后來所知道的今日頭條著名的“智能分發(fā)”技術(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)公司改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)方式主要有兩種，一種是業(yè)內(nèi)已經(jīng)成熟的業(yè)務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)公司不自建，而是盡最大可能的去連接；第二種是行業(yè)的短板，特別是過去傳統(tǒng)行業(yè)的臟活累活，沒人愿意建設(shè)的部分，或者傳統(tǒng)行業(yè)利用早期技術(shù)還是現(xiàn)有技術(shù)，無論如何都做不好的部分，互聯(lián)網(wǎng)公司要主導(dǎo)自建，一旦建成了就會(huì)是競(jìng)爭(zhēng)壁壘。早期互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)邏輯因?yàn)樗^人口紅利的存在，互聯(lián)網(wǎng)公司沒必要選擇干臟活累活就有很多市場(chǎng)空白，所以幾乎所有的企業(yè)都是做連接，阿里連接賣家和買家或者商品和人，百度連接人和信息，騰訊連接人和人等等。

今日頭條依然延續(xù)了這個(gè)“連接”的傳統(tǒng)，選擇了和百度一樣的生意：連接信息和人。區(qū)別在于百度是PC時(shí)代的生態(tài)邏輯，通過檢索，人找信息。頭條是移動(dòng)和AI時(shí)代的生態(tài)邏輯，通過分發(fā)，信息找人。這里面的差距非常之大：

• 從操作步驟講，頭條將原來的五步壓縮成了兩步（打開-輸入-搜索-瀏覽-閱讀，打開-閱讀），百度、Google和用戶最核心的三步交互輸入-搜索-瀏覽都消失了。PC時(shí)代，打開百度或者Google，幾乎就是打開了互聯(lián)的入口，是互聯(lián)的一切的起點(diǎn)，這對(duì)百度和Google賴以生存的交互，頭條一上來就給干沒了。

• 從信息精準(zhǔn)性講，PC時(shí)代的信息精準(zhǔn)性取決于兩個(gè)關(guān)鍵行為：用戶輸入內(nèi)容的質(zhì)量，搜索引擎輸出的質(zhì)量。前者考驗(yàn)了用戶的水平，像我們說關(guān)鍵詞中間加各種符號(hào)其實(shí)就是極高的提升了使用門檻，將絕大多數(shù)用戶擋在了門外。后者考驗(yàn)搜索引擎的分發(fā)的質(zhì)量，技術(shù)上來說，沒有足夠用戶數(shù)據(jù)的情況下，大家都差不多。最大的問題就出在這個(gè)用戶數(shù)據(jù)上，大家都知道百度“沒有賬戶”，這在移動(dòng)互聯(lián)和AI時(shí)代是多么危險(xiǎn)的事情??？沒有賬戶實(shí)際上就意味著沒有用戶，沒有用戶數(shù)據(jù)，沒有用戶數(shù)據(jù)又何來精準(zhǔn)性可言？但頭條就不一樣了，早期的頭條從淺層的產(chǎn)品端看，你是看不到賬戶或者只有系統(tǒng)分配的一串?dāng)?shù)字，實(shí)際上后臺(tái)通過機(jī)器唯一識(shí)別碼早就為每個(gè)人匹配了唯一ID。對(duì)于精準(zhǔn)分發(fā)的這個(gè)目的，從用戶端來講，唯一重要的就是資訊匹配的精準(zhǔn)度，其它一切在那個(gè)階段都是次要的。因此賬戶、用戶輸入、用戶搜索、機(jī)器分發(fā)策略等等全部被隱形化。在核心目標(biāo)的達(dá)成上，沒人其它任何廢動(dòng)作是成功的關(guān)鍵。

• 從用戶服務(wù)的角度講，這就是典型的賣服務(wù)的模式，服務(wù)本身就是精準(zhǔn)匹配。經(jīng)營(yíng)用戶做到了真正的一對(duì)一、個(gè)人化六字訣，這是移動(dòng)和AI時(shí)代該有的邏輯或思想。

當(dāng)頭條的精準(zhǔn)匹配服務(wù)達(dá)到一定水平以后，頭條發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的內(nèi)容數(shù)量和質(zhì)量都無法滿足用戶海量需求的時(shí)候，頭條號(hào)應(yīng)用而生，且不論頭條號(hào)誕生是因?yàn)榉?、微信公眾?hào)等等方面的壓力，但實(shí)際上門戶時(shí)代的內(nèi)容，由于內(nèi)容生產(chǎn)者數(shù)量有限，產(chǎn)生的內(nèi)容也極其有限，整個(gè)行業(yè)并未得到充分的釋放，頭條號(hào)最大的價(jià)值在于：降低了內(nèi)容產(chǎn)生的門檻，有效的進(jìn)行了市場(chǎng)擴(kuò)容。這和滴滴、Airbnb這樣的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，讓私家車和自家閑置的房屋得以出租，增加供給從而刺激的需求的道理一樣。市場(chǎng)擴(kuò)容這種極具創(chuàng)新型的打法，完全顛覆了原有的產(chǎn)業(yè)格局，主要有二：

• 演化雛形形成。擴(kuò)容后的智能機(jī)器，就會(huì)得到更多優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)，從而對(duì)用戶形成更為精準(zhǔn)的預(yù)判，而提供更高體驗(yàn)的服務(wù)，高品質(zhì)的反饋閉環(huán)由此形成，生態(tài)演化的雛形也就由此張開。演化型生態(tài)是區(qū)別于工業(yè)時(shí)代生態(tài)最大的特點(diǎn)，你也可以理解為本質(zhì)。

• 協(xié)同網(wǎng)絡(luò)形成。這一點(diǎn)更為重要，引入的UGC和原有的用戶端讓頭條初步形成了雙邊網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。我們說企業(yè)“規(guī)模引擎”的兩種分別是規(guī)模杠桿和復(fù)利效應(yīng)，協(xié)同網(wǎng)絡(luò)就是同時(shí)具備這兩種規(guī)模引擎。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同又是利潤(rùn)引擎的有機(jī)組成部分，他是互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)代最大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，怎么形成多層次的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)該是每一家企業(yè)注重思考的地方。

回到分析企業(yè)的三個(gè)引擎里面，今日頭條是怎么突圍的呢？

• 價(jià)值創(chuàng)新層面。從PC時(shí)代賣信息的邏輯，做成了賣“智能分發(fā)”服務(wù)的邏輯，精簡(jiǎn)了用戶操作步驟，優(yōu)化了用戶閱讀體驗(yàn)，提升了服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大了內(nèi)容來源。本質(zhì)上是基于單個(gè)用戶提供了“一對(duì)一、個(gè)性化”的閱讀體驗(yàn)。

• 增長(zhǎng)引擎層面。規(guī)模杠桿和復(fù)利機(jī)器，每一項(xiàng)頭條都發(fā)揮到了極致。

• 利潤(rùn)引擎層面。數(shù)據(jù)智能是立業(yè)之本，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同也在頭條號(hào)之后應(yīng)運(yùn)而生，這一項(xiàng)自然沒得說。

數(shù)據(jù)分發(fā)之后，頭條號(hào)和個(gè)人用戶的訂閱，應(yīng)該是今日頭條這樣的企業(yè)在移動(dòng)和AI時(shí)代繼續(xù)做大，所必須進(jìn)行的下一波努力的重點(diǎn)：社交分發(fā)。一方面，如果機(jī)器一味的討好某個(gè)用戶下意識(shí)的喜好，就會(huì)讓用戶錯(cuò)過真正適合他的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，例如互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者天天看八卦并不能提升你在it行業(yè)的認(rèn)知；另一方面，移動(dòng)和AI時(shí)代還有另外一個(gè)典型且非常重要的方向就是社交分發(fā)。

我們看看頭條這家企業(yè)在我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，如下圖17，今日頭條的位置在（服務(wù)，面）上面。它是典型的生態(tài)型企業(yè)，智能分發(fā)就是典型的數(shù)據(jù)智能，頭條號(hào)和資訊消費(fèi)者一起形成了早期的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，如果頭條足夠幸運(yùn)，隨著時(shí)間它是有希望成為資訊行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施的。目前從頭條的戰(zhàn)略布局上看，貌似更多偏向于場(chǎng)景端的布局從而kill用戶的時(shí)間，團(tuán)隊(duì)的志向并不像阿里一樣做底層的基礎(chǔ)設(shè)施。

當(dāng)然，像頭條這樣的企業(yè)，未來的演化方向非常的多，第一個(gè)也是當(dāng)前最重要的是怎么鞏固自己在資訊行業(yè)的生態(tài)地位？其實(shí)只要回答好《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書的問題就好了：不斷的下沉，成為行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，讓所有內(nèi)容產(chǎn)業(yè)無法離開頭條。

第二個(gè)演化路徑，如圖18，可以向上演化成為內(nèi)容行業(yè)的經(jīng)濟(jì)體，這個(gè)頭條當(dāng)前也是這么做的，打造抖音App，嘗試各種社交App，全球化能力輸出等等都是從（服務(wù)，面）這個(gè)生態(tài)位向（服務(wù)，體）這個(gè)經(jīng)濟(jì)位占位的過程。

第三個(gè)演化的路徑，就是利用右上角牽引力，向右上角演化，最好的戰(zhàn)略就是先右再上，也就是從（服務(wù)，面）演化到（生活方面，面）在進(jìn)化為（生活方式，體）。這個(gè)路徑會(huì)比當(dāng)前頭條演化的路徑艱難很多，除了要打造行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施以外，還有進(jìn)行模式的升級(jí)。

如果說頭條是利用用戶和內(nèi)容數(shù)據(jù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分發(fā)的典型，那么早期的拼多多肯定是利用社交關(guān)系精準(zhǔn)分發(fā)的典型。

3、新生代表：拼多多

早期的拼多多，主要的模式就是商品找人，和頭條的信息找人基本一致，市面上解讀拼多多低端顛覆式創(chuàng)新的案例非常的多，不再贅述，重點(diǎn)講下低端顛覆以外做對(duì)的地方。移動(dòng)時(shí)代最大的一個(gè)趨勢(shì)就是微信的崛起，微信產(chǎn)品雖然本身依然代表著高度中心化的產(chǎn)物，但是微信上面的一個(gè)個(gè)個(gè)體，以及他的通訊錄存儲(chǔ)的好友，卻代表了另外一個(gè)趨勢(shì)：去中心化的節(jié)點(diǎn)時(shí)代。這一點(diǎn)非常非常的重要。

前面說了，中心化時(shí)代的思想是流量思維，依靠高度中心化的節(jié)點(diǎn)向全網(wǎng)廣播，高強(qiáng)度高密集的重復(fù)性廣播的唯一目的就是“給用戶洗腦”，攻占用戶的心智，形成品牌壓強(qiáng)，從而形成一種共識(shí)：品牌。例如工業(yè)時(shí)代營(yíng)銷的最頂級(jí)模式就是拿下央視新聞聯(lián)播前的廣告時(shí)段，PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代都在圈大V，圈明星，美其名曰頭羊策略等等。但移動(dòng)互聯(lián)和AI時(shí)代，去中心化的節(jié)點(diǎn)覺醒。雖然現(xiàn)在區(qū)塊鏈技術(shù)并未能普及，但是儲(chǔ)存在微信中的一個(gè)個(gè)用戶以及他們微信通訊錄，已經(jīng)是這個(gè)時(shí)代最成熟的去中心化模式，也就是我們能看到的趨勢(shì)是高度中心化的節(jié)點(diǎn)正在急速的衰落，例如傳統(tǒng)媒體。理解這一點(diǎn)對(duì)后面介紹拼多多的生態(tài)運(yùn)營(yíng)邏輯極為重要。

中心化節(jié)點(diǎn)衰落，那么后工業(yè)化時(shí)代的流量究竟在哪里？答案就是一個(gè)個(gè)小微，在微信中就是一個(gè)個(gè)用戶和他的通訊錄。小微的加總要遠(yuǎn)大于大V的加總，一方面，因?yàn)榇骎代表的僅僅是樞紐節(jié)點(diǎn)，而小微代表了整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。另一方面，從網(wǎng)絡(luò)分發(fā)的角度來講，大V分發(fā)精準(zhǔn)度也要遠(yuǎn)低于小微分發(fā)的精準(zhǔn)度，這就好比你去央視做廣告和給錢讓用戶為你口碑推廣一樣，央視向全網(wǎng)廣播，受眾正確與否與他無關(guān)，但用戶知道他的好友喜好，精準(zhǔn)度大幅度提高。

這就是成就拼多多生態(tài)的早期邏輯：利用微信的去中心化節(jié)點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)的商品分發(fā)，商品找人的邏輯。商品找人的關(guān)鍵就兩點(diǎn)：精準(zhǔn)的貨與人匹配、快速完成交易。

• 精準(zhǔn)匹配。需求側(cè)的超低價(jià)、供給端的工廠改造，目的都是為了達(dá)成“社交關(guān)系分發(fā)”目的，讓人有動(dòng)力去分發(fā)商品，這個(gè)動(dòng)力可能是極低價(jià)、優(yōu)惠券、錯(cuò)過限時(shí)秒殺帶來的失去感等等。在這里面，拼多多設(shè)計(jì)的分享“動(dòng)力”越足，用戶分發(fā)的精準(zhǔn)度和觸達(dá)面就會(huì)越廣，成交的速度就會(huì)越快。這是維持拼多多構(gòu)建生態(tài)的底層邏輯，你要相信，為了達(dá)到“體驗(yàn)的公平”，以當(dāng)前的邏輯，拼多多永遠(yuǎn)不會(huì)去做阿里那樣的高端B2C。

• 快速交易。快速交易也就是匹配速度，為了達(dá)成商品匹配人的速度，拼多多從供給側(cè)、需求側(cè)和連接端同時(shí)降低了購物的門檻，像需求側(cè)去掉了PC時(shí)代的搜索購物（阿里PC時(shí)代生態(tài)邏輯）和購物車（零售百年存在的設(shè)計(jì)邏輯），用戶一鍵下單全部包郵；像供給側(cè)極大降低了開店門檻，拍個(gè)照片就是商品，上傳上去就送一個(gè)店鋪，“微信開店”這樣的產(chǎn)品爆發(fā)的邏輯也在于此。開過淘寶店的都知道，手續(xù)非常復(fù)雜，因?yàn)镻C時(shí)代的淘寶要保證誠(chéng)信，不得不提升開店的復(fù)雜程度，但內(nèi)生于微信的拼多多不需要，因?yàn)槲⑿疟旧砭褪鞘烊岁P(guān)系，就算沒有微信這一層關(guān)系的背書，拼多多也會(huì)利用技術(shù)去解決這一問題。這一點(diǎn)上，你要相信，把復(fù)雜留給后臺(tái)，留給技術(shù)，把極簡(jiǎn)留給用戶和商戶，永不過時(shí)。

最后從三個(gè)引擎角度看一下拼多多：

• 價(jià)值創(chuàng)新引擎：依然是用戶運(yùn)營(yíng)的思路，和頭條、蔦屋書店、Netflix都一樣，區(qū)別在于它提供的服務(wù)主要來源于兩個(gè)：基于社交關(guān)系的精準(zhǔn)分發(fā)服務(wù)（2C），基于供給側(cè)的工廠改造服務(wù)（2B）。但不管怎么樣，核心還是用戶服務(wù)的思路，不過借力了微信的關(guān)系鏈。

• 規(guī)模引擎：除了拼多多誕生的時(shí)間點(diǎn)非常巧妙的卡在了淘寶和京東拋棄了中小賣家這一時(shí)間段以外，拼多多的增長(zhǎng)規(guī)模引擎也并不是微信的流量，而是拼團(tuán)：人越多價(jià)值越大，商品越便宜，商品越便宜用戶分發(fā)動(dòng)力越足。利用拼團(tuán)創(chuàng)造的規(guī)模杠桿成為早期增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

• 利潤(rùn)引擎：最后一個(gè)依然是數(shù)據(jù)，這不過這個(gè)數(shù)據(jù)的早期形式是微信的熟人關(guān)系鏈數(shù)據(jù)，并不完全算拼多多自己的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)作為關(guān)系的變現(xiàn)，比工業(yè)時(shí)代信任作為關(guān)系的變現(xiàn)更具高可壟斷性。

在移動(dòng)和AI時(shí)代的后期，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)頭條開始側(cè)重社交分發(fā)，拼多多開始全力向數(shù)據(jù)智能分發(fā)挺進(jìn)，從這個(gè)維度講，頭條越像拼多多，拼多多越像頭條，趨同是必然。

我們最后看下拼多多這家企業(yè)在我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖中的位置，如圖20，拼多多和頭條一樣，在差異化市場(chǎng)中找到了適合自己切入的機(jī)會(huì)，并利用“內(nèi)生在發(fā)達(dá)大國(guó)中的發(fā)達(dá)的小國(guó)”的新加坡邏輯，迅速成功。

如果拼多多有幸生存下去，并將攻克了數(shù)據(jù)智能這一關(guān)，它未來該朝什么方向演化？其實(shí)邏輯上和頭條幾乎一樣，如下圖21所示。

去中心化時(shí)代帶來的幾個(gè)改變，一個(gè)是中心節(jié)點(diǎn)開始衰弱，第二個(gè)是品牌這種共識(shí)會(huì)逐步衰弱，第三個(gè)是賣產(chǎn)品走向賣服務(wù)，用戶經(jīng)營(yíng)也是賣服務(wù)的一種。再這樣的趨勢(shì)下，互聯(lián)網(wǎng)的頭部玩家怎么進(jìn)入的？阿里無疑是其中的佼佼者。

4、頭部生態(tài)的演化方向：阿里

關(guān)于阿里，幾乎陪伴了一代人的成長(zhǎng)，本次就不詳細(xì)展開論述阿里的模式，而是從我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖來看看這個(gè)巨無霸的位置，同時(shí)我們結(jié)合騰訊一起，沒有對(duì)比無法發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)短板。

我認(rèn)為阿里的戰(zhàn)略布局，至少有三條線，兩條明線，一條暗線。兩條明線一是不斷下沉，一定要成為整個(gè)零售業(yè)的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。一條是如圖22生態(tài)矩陣所示，阿里從（服務(wù)，面）已經(jīng)成功演化到了（服務(wù)，體）的位置，也就是馬云口中阿里正在打造零售行業(yè)前所未有的“數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體”。

暗線方面，主要的操牌手有一個(gè)是盒馬的侯毅，一個(gè)是淘寶和天貓總裁蔣凡，無論業(yè)務(wù)相同與否，他們的目的是一樣的，就是推動(dòng)阿里這個(gè)以服務(wù)為主的“數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體”演化到以打造生活方式為主的新型“數(shù)字化經(jīng)濟(jì)體”，也就是從（服務(wù)，體）演化到（生活方式，體），并持續(xù)的演化下去，如圖24所示。

深入下去分析，很容易發(fā)現(xiàn)騰訊在整體的布局能力上是弱于阿里的，因?yàn)槲⑿诺纳缃粓?chǎng)景過于強(qiáng)勢(shì)，猶如場(chǎng)景黑洞一般卷入了萬千商業(yè)形態(tài)，但僅僅依靠微信騰訊是沒機(jī)會(huì)在更高維度同時(shí)占據(jù)非常重要的位置的。

如圖22所示，目前的騰訊更多的是處在（服務(wù)，面）這個(gè)維度，向著（生活方式，面）的方向橫向演化。但阿里已經(jīng)處在（服務(wù)，體）這個(gè)位置向著（生活方式，體）去演化，兩家企業(yè)的高下立判。

必須說明的是，商業(yè)不是數(shù)學(xué)或者物理學(xué)，你設(shè)定好各種初始條件，結(jié)果就會(huì)一定發(fā)生，例如只要人在地球上，手里拿個(gè)蘋果，松手后蘋果一定會(huì)掉到地上。商業(yè)的發(fā)生往往存在非常多的意外或不確定性，現(xiàn)在對(duì)阿里或者騰訊，或者其它企業(yè)的分析只是利用工具去探索其背后的邏輯，但隨著時(shí)間的推移，任何可能都會(huì)發(fā)生。

五、未來生態(tài)在李有龍生態(tài)矩陣的位置

我們這個(gè)時(shí)代的人，一定要有不一樣的思路建生態(tài)。如果你學(xué)習(xí)阿里，學(xué)習(xí)拼多多，學(xué)習(xí)頭條或者學(xué)習(xí)騰訊，你都沒有機(jī)會(huì)的。我們能做的就是找到未來的生態(tài)模式，然后根據(jù)當(dāng)下的資源結(jié)構(gòu)，不斷的投入，然后朝著未來去演化。

但是，未來的生態(tài)究竟在哪？未來的經(jīng)濟(jì)體究竟是什么樣的？這是我們最后要討論的地方。

再回到我的李有龍生態(tài)矩陣（LYL Ecosystem Matrix）圖來看，在上一篇我談到當(dāng)前社會(huì)，正處在服務(wù)階段的模式增長(zhǎng)最強(qiáng)勁，生活方式階段剛剛抬頭的這么一個(gè)二浪疊加的階段。也就是說服務(wù)和生活方式是2019年前后這個(gè)時(shí)間段的一個(gè)分割線（時(shí)間段）。