導(dǎo)讀：流程對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)并不陌生，特別是隨著各種管理新理念、新技術(shù)、新方法的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)管理已經(jīng)逐步從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理。很多企業(yè)都從流程管理中受益，并最終發(fā)展壯大、脫穎而出，比如聯(lián)想、海爾、華為、TCL、中興……很多活躍在經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的中國(guó)企業(yè)，都是從流程再造開(kāi)始獲得生機(jī)、活力與發(fā)展基礎(chǔ)的。

企業(yè)流程管理主要是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，比如預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、計(jì)劃、簽約、庫(kù)存控制、信息溝通等。供應(yīng)鏈的績(jī)效很大程度上受采購(gòu)方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫(kù)存、最高庫(kù)存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)鏈的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購(gòu)前置期是多少，不但影響到公司的庫(kù)存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績(jī)效。管理層可以通過(guò)動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)達(dá)到一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進(jìn)更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來(lái)，要通過(guò)不斷微調(diào)來(lái)優(yōu)化。

流程管理的核心是流程，流程是任何企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅(qū)動(dòng)，就像人體的血脈。流程把相關(guān)的信息數(shù)據(jù)根據(jù)一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應(yīng)的結(jié)果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。一個(gè)企業(yè)從不同的部門(mén)，不同的客戶，不同的人員和不同的供應(yīng)商之間都是靠流程來(lái)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，流程在流轉(zhuǎn)過(guò)程可能會(huì)帶著相應(yīng)的數(shù)據(jù)：文檔/產(chǎn)品/財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)/項(xiàng)目/任務(wù)/人員/客戶等信息進(jìn)行流轉(zhuǎn)，如果流轉(zhuǎn)不暢一定會(huì)導(dǎo)致這個(gè)企業(yè)運(yùn)作不暢。

▌流程管理的原則

1、樹(shù)立以客戶為中心的理念

2、明確流程的客戶是誰(shuí)、流程的目的是什么

3、在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則

4、關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)

5、使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)

▌流程管理要遵循的宗旨

1、通過(guò)精細(xì)化管理提高受控程度 ；

2、通過(guò)流程的優(yōu)化提高工作效率；

3、通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化；

4、通過(guò)流程化管理提高資源合理配置程度；

5、快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制。

▌流程管理的基本特征

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率；對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。

▌流程管理的優(yōu)勢(shì)

在流程管理中，流程中各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的工作由團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，流程負(fù)責(zé)人對(duì)整條流程的成效負(fù)責(zé)，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動(dòng)簇，只不過(guò)相對(duì)于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對(duì)組織的縱向控制和獲取專業(yè)化的分工優(yōu)勢(shì)，二者在各自的管理活動(dòng)構(gòu)成上也存在著明顯的差異，這說(shuō)明流程管理對(duì)于傳統(tǒng)的管理模式既具有傳承性，又具有創(chuàng)新性。

▌流程管理的局限性

流程管理模式所適用的管理機(jī)制僅是一種，不能單獨(dú)去有效應(yīng)對(duì)所有的管理問(wèn)題，管理問(wèn)題的解決其實(shí)有三種途徑，即能動(dòng)致變的演化機(jī)制途徑、設(shè)計(jì)優(yōu)化的控制機(jī)制途徑以及兩種機(jī)制的藕合互動(dòng)途徑。假設(shè)一個(gè)組織的所有工作都采用流程管理模式，因?yàn)椴豢赡苡靡粭l流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對(duì)兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問(wèn)題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場(chǎng)需求的持續(xù)變化以及生產(chǎn)技術(shù)的不斷發(fā)展，組織管理經(jīng)常會(huì)面臨新的矛盾和問(wèn)題，如出現(xiàn)的物流管理和信息化建設(shè)等等。在這種情況下，組織一般會(huì)先成立一個(gè)職能部門(mén)去解決特定的矛盾和問(wèn)題，而不可能一開(kāi)始就考慮設(shè)計(jì)一個(gè)流程去處理這些特定的矛盾和問(wèn)題，因此至少?gòu)倪@兩點(diǎn)來(lái)講，職能管理是會(huì)永遠(yuǎn)存在的，并且與流程管理的互補(bǔ)關(guān)系大于二者之間的替代關(guān)系。

因此，在流程梳理中將流程環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)到部門(mén)、崗位職責(zé)時(shí)，要注意流程梳理無(wú)法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作為輔助手段，才能保證部門(mén)與崗位職能的全面性。

▌結(jié)語(yǔ)

總而言之，企業(yè)流程管理主要是企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多、流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。它是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法。它的推出是工作流技術(shù)和企業(yè)管理理念的一次劃時(shí)代飛躍。

流程管理，是保證工作效率提高的關(guān)鍵;企業(yè)管理者只有將流程中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)把握好，才可以讓工作人員的效率迅速提高。企業(yè)運(yùn)行必須讓流程說(shuō)話，企業(yè)管理者思考問(wèn)題時(shí)要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)管理思維的人來(lái)設(shè)計(jì)，他們會(huì)把流程科學(xué)、管理新方法和企業(yè)固有的文化融為一體，讓企業(yè)文化形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，流程思想就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著非常重要的意義。