本文是GHR星訪談專訪的第9位專家。

封面人物：光輝國(guó)際KornFerry全球高級(jí)合伙人、咨詢業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理張偉鋼先生

采訪人：SKEMA商學(xué)院中國(guó)校區(qū)高管教育及EMBA項(xiàng)目總監(jiān)朱天麟先生

Q：光輝國(guó)際作為一家擁有超過(guò)70年歷史的全球化組織咨詢公司，在全球人力資源和組織發(fā)展的專業(yè)領(lǐng)域中的名聲如雷貫耳。可以跟我們的讀者介紹一下光輝國(guó)際在中國(guó)區(qū)的情況，尤其是2015年和合益集團(tuán)（Hay Group）的并購(gòu)嗎？

Korn Ferry光輝國(guó)際是美國(guó)納斯達(dá)克上市公司，創(chuàng)立于1969年。光輝國(guó)際的咨詢業(yè)務(wù)起始于本世紀(jì)初公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從最初收購(gòu)Lominger這一領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的全球頂尖公司而涉足于能力模型、領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估與發(fā)展等領(lǐng)域，后面又通過(guò)整合十多家在細(xì)分領(lǐng)域的知名咨詢公司：人才評(píng)估（如PDI）、高管教練（如Leader Source），跨文化管理（如Global Novation），其中最具影響的是2015年12月份與合益集團(tuán)（HayGroup）的合并。與合益合并后，光輝國(guó)際確立了要成為一家領(lǐng)先的組織咨詢公司（preeminent organizational consultancy）的愿景目標(biāo)。

組織咨詢是指企業(yè)形成了對(duì)未來(lái)的愿景和長(zhǎng)期的規(guī)劃之后，如何把遠(yuǎn)期的規(guī)劃和現(xiàn)在的狀態(tài)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地和組織轉(zhuǎn)型，這對(duì)很多企業(yè)是有挑戰(zhàn)的：

如何把這個(gè)方向性的規(guī)劃落實(shí)到企業(yè)每天的運(yùn)營(yíng)上，首先需要自上而下的形成共識(shí)，也就是需要做戰(zhàn)略的澄清，即把創(chuàng)始人和CEO腦海中對(duì)未來(lái)的判斷以及初步的戰(zhàn)略構(gòu)想形成核心高管團(tuán)隊(duì)的共同認(rèn)知，然后是整個(gè)組織的同心同欲。

之后需要戰(zhàn)略解碼，即把需要做的事情，即五年要達(dá)成的狀態(tài)轉(zhuǎn)化為三年的規(guī)劃，還有一年必須要打贏的仗是什么。本質(zhì)上，光輝國(guó)際是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的咨詢公司，包括怎么把戰(zhàn)略、組織以及領(lǐng)導(dǎo)這幾個(gè)方面有機(jī)地結(jié)合在一起。

戰(zhàn)略的新舉措是需要組織架構(gòu)的調(diào)整去承接的，比如一家地產(chǎn)集團(tuán)在明確全國(guó)聚焦核心一二線城市、區(qū)域深耕的策略之后，光輝國(guó)際中國(guó)區(qū)咨詢團(tuán)隊(duì)協(xié)助管理團(tuán)隊(duì)對(duì)總部、區(qū)域和城市三層架構(gòu)的管控進(jìn)行了梳理，并對(duì)于區(qū)域總裁的人選進(jìn)行針對(duì)性的評(píng)估、盤(pán)點(diǎn)和發(fā)展，從而保證了區(qū)域深耕策略的落地。

光輝國(guó)際與合益集團(tuán)合并在中國(guó)進(jìn)展也非常順利，中國(guó)區(qū)匯集了業(yè)內(nèi)20多位資深合伙人以及兩百多顧問(wèn)，其中的大部分是原合益咨詢的團(tuán)隊(duì)，為華為、萬(wàn)科和OPPO等知名企業(yè)提供組織管理方面的咨詢。

最近，我參加了一個(gè)人力資源管理論壇，發(fā)布了光輝國(guó)際研究院在最近3年做的人和組織的趨勢(shì)性研究。前年光輝國(guó)際研究院發(fā)起了針對(duì)2030年社會(huì)上企業(yè)的形態(tài)的研究，比如企業(yè)會(huì)是什么樣的架構(gòu)，哪些企業(yè)會(huì)更有吸引力等等。

基于這個(gè)我們發(fā)布了第一個(gè)研究成果，即未來(lái)的工作（the future work）。

“研究發(fā)現(xiàn)，在未來(lái)的工作中，有很多現(xiàn)代的崗位會(huì)消失，會(huì)被替代。而有的崗位則不會(huì)，但是工作內(nèi)容會(huì)發(fā)生改變，還會(huì)有新增加的崗位?！?/span>

本文記者朱天麟先生和光輝國(guó)際全球合伙人張偉鋼先生(右)

Q：那么，您指的替代是被AI替代嗎？

對(duì)，被AI、大數(shù)據(jù)或整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的組織所替代。但也會(huì)增加很多新的崗位，比如側(cè)重于人的體驗(yàn)的、數(shù)字化與工作效率結(jié)合的崗位等等。

那么很多工作都發(fā)生了改變之后企業(yè)在發(fā)生什么改變呢？所以去年我們就發(fā)布了第二個(gè)研究成果，叫《數(shù)字化可持續(xù)組織》。

數(shù)字化可持續(xù)的組織的特點(diǎn)是什么呢？有五個(gè)衡量維度：開(kāi)放性、連通性、一致性、協(xié)同性和敏銳度。

開(kāi)放性是其他四個(gè)維度的基礎(chǔ)。很多組織中的員工大部分時(shí)間是與內(nèi)部人的交流，而大量時(shí)間和外部互動(dòng)的人是組織中的少數(shù)人，如傳統(tǒng)工廠，但是很多互聯(lián)網(wǎng)公司就不一樣，由于行業(yè)的屬性，百分之八十以上的員工都是與外部客戶、用戶、供應(yīng)商和合作伙伴等。所以在開(kāi)放性的組織下，組織的效率很大程度上取決于在跟外部互動(dòng)時(shí)是否獲取最好的資源，是否能夠提供最佳的價(jià)值。

連通性就在于我們是否能與外部的戰(zhàn)略聯(lián)盟建立緊密的鏈接。因?yàn)楝F(xiàn)在是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)代，很多企業(yè)家都在談，他已經(jīng)從一個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理轉(zhuǎn)化成要成為一個(gè)利益共同體的打造者。對(duì)于一家體育用品公司，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、供應(yīng)商和分銷商都是重要的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

戰(zhàn)略聯(lián)盟外部可以提供專業(yè)支持的維度，比如戰(zhàn)略咨詢公司，組織咨詢公司等合作伙伴。華為創(chuàng)始人在多個(gè)場(chǎng)合談到如何向?qū)I(yè)公司學(xué)習(xí)，先僵化，再固化，最后才是優(yōu)化。專業(yè)公司通常是知識(shí)精英組織，人數(shù)有限，可以服務(wù)的客戶也有限。如果優(yōu)秀的專業(yè)機(jī)構(gòu)與這個(gè)客戶形成戰(zhàn)略合作，其它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)缺少選擇。所以連通性就在于是否鏈接了一些稀缺而有價(jià)值的資源。

一致性和協(xié)同性更多是組織內(nèi)部，在與外部多元互動(dòng)的時(shí)候是不是能夠形成聚焦的突破？這個(gè)就是一致性。就是我們?cè)趨f(xié)同的時(shí)候，是否能夠形成我們這個(gè)組織的某個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。協(xié)同性還有就是我們的方向是一致的，但中間是打架的，還是互相牽手一起往前走的。這個(gè)就是很重要的一種協(xié)同。特別是現(xiàn)在的企業(yè)進(jìn)行多元化擴(kuò)張后，事業(yè)部就會(huì)因?yàn)榇嬖诟?jìng)爭(zhēng)和合作的關(guān)系而很難協(xié)同。

最后一個(gè)就是敏銳度，是更偏向于特征的維度。比如我們與某個(gè)企業(yè)接觸了三年，我們會(huì)看每年這個(gè)企業(yè)會(huì)不會(huì)有所改變。包括它的商業(yè)模式，組織架構(gòu)、核心領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和這些領(lǐng)導(dǎo)者本身的行為有沒(méi)有發(fā)生改變的。如果永遠(yuǎn)一成不變那就不屬于具有敏銳學(xué)習(xí)能力的組織?，F(xiàn)在很多企業(yè)在談敏捷度，即快速基于市場(chǎng)的變化來(lái)調(diào)整產(chǎn)品服務(wù)以及相應(yīng)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

Q：第二個(gè)問(wèn)題其實(shí)有一部分您剛剛有談到，有些人判斷現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的末期，也是AI發(fā)展的第三次浪潮，那么在急速變化的今天，人才的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的？

“我們建議企業(yè)要去從一個(gè)人的行為模式這個(gè)角度去思考，究竟哪些人是更能夠適應(yīng)未來(lái)的快速學(xué)習(xí)模式的?！?/span>

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題我可以分享光輝國(guó)際另外一個(gè)關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)方式變化的研究：中國(guó)改革開(kāi)放后企業(yè)的增長(zhǎng)方式經(jīng)歷了三個(gè)大的階段。

第一個(gè)是投資拉動(dòng)增長(zhǎng)的階段，這種增長(zhǎng)是非常粗放型的增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的速度非?？?，有很多市場(chǎng)空白區(qū)域。誰(shuí)先進(jìn)入誰(shuí)就能拿第一桶金，并能實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。第一個(gè)階段的特點(diǎn)是，缺少市場(chǎng)化、專業(yè)化人才。人才是一個(gè)野蠻生長(zhǎng)的狀態(tài)，更多地就會(huì)變成一種強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題、快速推進(jìn)的執(zhí)行型或運(yùn)營(yíng)型的人才。在這個(gè)階段，執(zhí)行力成為一個(gè)重要的人才標(biāo)準(zhǔn)，所包含的關(guān)鍵要素也很多，比如時(shí)間管理、快速行動(dòng)的特質(zhì)和計(jì)劃性、解決問(wèn)題的能力等。這個(gè)階段人們對(duì)于人才還缺少專業(yè)的視角，更多是基于高速發(fā)展，讓員工以任務(wù)為導(dǎo)向。這個(gè)階段的民營(yíng)企業(yè)家以權(quán)威、強(qiáng)勢(shì)、注重魄力為特征，第一代外企進(jìn)入中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者也是以資源整合、開(kāi)疆拓土見(jiàn)長(zhǎng)的“西部牛仔”類型的職業(yè)經(jīng)理人。

第二階段主要是通過(guò)市場(chǎng)拉動(dòng)增長(zhǎng)，即對(duì)客戶進(jìn)行專業(yè)化細(xì)分，產(chǎn)品的質(zhì)量以及品牌就變得非常重要。市場(chǎng)和營(yíng)銷方面的部門(mén)細(xì)分如消費(fèi)者洞察等職能設(shè)置開(kāi)始出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候?qū)I(yè)化的人才的需求增長(zhǎng)，比如品牌、渠道管理等。很多外企員工開(kāi)始愿意流動(dòng)到民營(yíng)企業(yè)去提升某個(gè)職能的職業(yè)化的程度。在這個(gè)階段，也是戰(zhàn)略、組織、人力資源咨詢公司的快速發(fā)展期，助力民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)化進(jìn)程。在這個(gè)市場(chǎng)拉動(dòng)的高速發(fā)展期，許多職業(yè)經(jīng)理人只是用了十年的時(shí)間完成了從技術(shù)人員到管理，從部門(mén)經(jīng)理到總經(jīng)理的蛻變，而成熟市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人通常要二十五年來(lái)完成職業(yè)轉(zhuǎn)型。這個(gè)階段的企業(yè)家開(kāi)始通過(guò)參加EMBA、引入職業(yè)經(jīng)理人等形式來(lái)拓展自己對(duì)營(yíng)銷、供應(yīng)鏈、人力資源等專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和積累。

最近這不到10年的時(shí)間，在金融危機(jī)之后，2012年開(kāi)始，我們發(fā)現(xiàn)開(kāi)始有部分企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入第三階段，即智慧增長(zhǎng)的時(shí)代。智慧增長(zhǎng)的時(shí)代不再有市場(chǎng)永遠(yuǎn)單邊上揚(yáng)之奢望，即使在同一個(gè)朝陽(yáng)的行業(yè)也有好壞企業(yè)之分，就開(kāi)始產(chǎn)生分化。同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)一些在前兩個(gè)階段快速成長(zhǎng)的企業(yè)的發(fā)展速度開(kāi)始放緩，有些甚至被其他企業(yè)兼并收購(gòu)。所以智慧增長(zhǎng)這個(gè)階段，很重要的一個(gè)特征就是企業(yè)領(lǐng)先的產(chǎn)品在市場(chǎng)上存在的時(shí)間變短了。這種快速的迭代說(shuō)明中國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)后，對(duì)個(gè)人偏好更關(guān)注。智慧增長(zhǎng)階段是由創(chuàng)新拉動(dòng)的。創(chuàng)新拉動(dòng)的背后的引擎是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、思維模式在主動(dòng)發(fā)生改變，所以我們實(shí)際上進(jìn)入了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的智慧增長(zhǎng)的時(shí)代，組織針對(duì)未來(lái)的思考變得更多了，比如未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)、未來(lái)的消費(fèi)者的構(gòu)成等。

那我們從人才標(biāo)準(zhǔn)來(lái)總結(jié)來(lái)看，最早的投資拉動(dòng)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)就是有魄力，敢做，并追求效率。但是強(qiáng)勢(shì)權(quán)威型，英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二個(gè)階段人才的特點(diǎn)變成專業(yè)化，比如職業(yè)經(jīng)理人。他們非常注重專業(yè)領(lǐng)域垂直領(lǐng)域的深入挖掘。他們非常善于去表現(xiàn)自己。善于推廣個(gè)人品牌，善于贏得信任和支持。

第三個(gè)階段的人才是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的，非常注重網(wǎng)絡(luò)，會(huì)鏈接到很多人，去讓很多人都能為他的企業(yè)提供支持和支援。你會(huì)發(fā)現(xiàn)在這一代的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，很多企業(yè)家都是非常謙和，低調(diào)的。這個(gè)階段出現(xiàn)了很多復(fù)合型人才，多元的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始被重視了。相對(duì)于前兩者，在這個(gè)階段依舊奮戰(zhàn)在一線的企業(yè)家和高管的學(xué)習(xí)敏銳度是最強(qiáng)的，他們很有好奇心，會(huì)對(duì)很多領(lǐng)域都很感興趣。

從職業(yè)經(jīng)理人的角度，第一種人是沖鋒陷陣型的，第二種是專業(yè)縱深的專家型管理者；第三階段的經(jīng)理人發(fā)展趨勢(shì)預(yù)示著未來(lái)導(dǎo)向、經(jīng)驗(yàn)多元、善于創(chuàng)新迭代的人才會(huì)被更多的企業(yè)青睞，而這類人的共同本質(zhì)是善于學(xué)習(xí)，對(duì)于新的事物有強(qiáng)烈的好奇心。

但現(xiàn)在很多人會(huì)用年齡來(lái)衡量他是否有學(xué)習(xí)能力的分水嶺。這種方式，并不一定準(zhǔn)確，我們的研究發(fā)現(xiàn)，有的年輕人已經(jīng)形成了一種固化的模式，失去了好奇心和探索欲望。我們建議企業(yè)要去從一個(gè)人的行為模式這個(gè)角度去思考，究竟哪些人是更能夠適應(yīng)未來(lái)的快速學(xué)習(xí)模式的。

Q：光輝國(guó)際的領(lǐng)導(dǎo)力潛力在眾多不同類型的企業(yè)中被廣泛采用。描述或測(cè)評(píng)時(shí)，有一個(gè)重要的維度是“學(xué)習(xí)敏銳度(Learningagility)，請(qǐng)問(wèn)這個(gè)到底是什么？跟我們常說(shuō)的“學(xué)習(xí)力” 有什么區(qū)別？

“我們談的是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，有個(gè)詞叫街頭智慧（street smart），指的是在復(fù)雜社會(huì)可以從容應(yīng)對(duì)的聰明。未來(lái)的學(xué)習(xí)敏銳度實(shí)際上就是一種street smart，這種智慧是我們更關(guān)注的?！?/span>

學(xué)習(xí)，是我們特別關(guān)注的一個(gè)詞。因?yàn)楹芏嗳苏劦綄W(xué)習(xí)，會(huì)談到課堂學(xué)習(xí)。但我們談的是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。因?yàn)橛袀€(gè)詞叫街頭智慧（street smart），指的是在復(fù)雜社會(huì)可以從容應(yīng)對(duì)的聰明。它不同于讀書(shū)智慧（book smart）。未來(lái)的學(xué)習(xí)敏銳度實(shí)際上就是一種street smart，這種智慧是我們更關(guān)注的。

Street smart實(shí)際上與學(xué)習(xí)敏銳度是有強(qiáng)關(guān)聯(lián)的。而且我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家就具備street smart?？梢詮纳磉叚h(huán)境中得到啟發(fā)和靈感，比如有家時(shí)尚家居用品的創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人在歐洲旅游時(shí)在不同的小鎮(zhèn)上購(gòu)物時(shí)，聯(lián)想到中國(guó)的城鎮(zhèn)化后居民消費(fèi)升級(jí)也會(huì)有新的訴求，受時(shí)光隧道的啟發(fā)產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)靈感。這就是一種street smart。  

學(xué)習(xí)敏銳度，更重要的是一個(gè)人愿不愿意去尋求一些新的體驗(yàn)，在這個(gè)體驗(yàn)當(dāng)中，愿不愿意去反思，反思之后能不能意識(shí)到自己需要調(diào)整改變的地方，再做出調(diào)整。學(xué)習(xí)敏銳度本質(zhì)上是從在第一次碰見(jiàn)一些經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)的時(shí)候，能夠從第一次的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中體驗(yàn)、反思和改變，然后形成一種新的行為模式，并去應(yīng)對(duì)更大的挑戰(zhàn)。

學(xué)習(xí)敏銳度中有4個(gè)方面重要的維度。

首先是心智敏銳度，會(huì)對(duì)很多領(lǐng)域感興趣，因?yàn)閯?chuàng)新是來(lái)自于跨界的觸動(dòng)。心智敏銳度高的人，對(duì)很多東西都很感興趣。他們有廣度、跳躍性、又能產(chǎn)生鏈接。有的人雖然有很強(qiáng)的邏輯，但是很難彼此鏈接。所以心智敏銳度是超越智商的要求。

其次是人際敏銳度。我們現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)走向全球的時(shí)候，經(jīng)常聽(tīng)到很多中國(guó)企業(yè)高管與其他國(guó)家的管理者的沖突。所以人際敏銳度強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的一種開(kāi)放性的認(rèn)知，對(duì)于不同的人，都能快速地贏得他對(duì)你的信任。人際敏銳的人通常比較謙和低調(diào)，注重洞察，觀察和傾聽(tīng)。人際敏銳度，是很多中國(guó)企業(yè)管理者變成全球化領(lǐng)導(dǎo)者面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。

第三個(gè)是變革敏銳度，是整個(gè)中國(guó)管理者中比較欠缺的。因?yàn)樽兏锩翡J度高的人魄力比較高，魄力一定是從困難的情境下練出來(lái)的。比如說(shuō)，扭轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，從零到一的經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)整合等都是對(duì)魄力的提升有幫助的。但是中國(guó)的許多高管，是缺少這三個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)的。因?yàn)樽兏锏倪^(guò)程是需要探索的，并且需要激發(fā)他人的能力。變革敏銳度高的人很多都是愿景領(lǐng)導(dǎo)力比較強(qiáng)的人。

最后一個(gè)就是結(jié)果敏銳度，它最直接的關(guān)聯(lián)就是一個(gè)人打造團(tuán)隊(duì)的能力，是否能打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，并讓其適應(yīng)高目標(biāo)高結(jié)果的導(dǎo)向，這就是結(jié)果敏銳度。

Q：人們都說(shuō)，AI時(shí)代已來(lái)，那么在這樣的數(shù)字時(shí)代、AI時(shí)代，如何打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)力？

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者要成為一個(gè)自我顛覆型（Self-disruptive）的領(lǐng)導(dǎo)者，要能夠基于未來(lái)預(yù)見(jiàn)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，然后要產(chǎn)生一種驅(qū)動(dòng)，讓自己往這個(gè)方向去調(diào)整，一旦找對(duì)方向就開(kāi)始產(chǎn)生加速度。

在中國(guó)我們做了這樣一個(gè)調(diào)研，85%的中國(guó)企業(yè)家都是缺少這種自我顛覆的狀態(tài)的，他們更多的是一種經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向，他們是依靠自己的慣性來(lái)做事情的。在未來(lái)我們需要有更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠打破自己的這種慣性。

那么如何成為自我顛覆型領(lǐng)導(dǎo)者？需要五個(gè)維度的因素：預(yù)判（Anticipate），驅(qū)動(dòng)（Drive），加速（Accelerate），合作（Partner）和信任（Trust），即ADAPT。

這些領(lǐng)導(dǎo)者的打造最關(guān)鍵的點(diǎn)，就是第一點(diǎn)預(yù)判。最近光輝國(guó)際請(qǐng)各個(gè)行業(yè)的投資人參與訪談，評(píng)價(jià)一下這五個(gè)方面對(duì)中國(guó)企業(yè)家的預(yù)期，對(duì)于重要性來(lái)講，預(yù)判的指數(shù)是比較高的。然后要讓他們?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)有的能力是怎樣的？預(yù)判的指數(shù)又是最低的。

這個(gè)結(jié)果對(duì)我有很大的觸動(dòng)：人與人的區(qū)別實(shí)際上是思維模式的區(qū)別。有的人是基于過(guò)去來(lái)思考，經(jīng)常想自己過(guò)去是怎么做的；有的人是基于當(dāng)下思考的，比如現(xiàn)在我碰到什么問(wèn)題？有什么樣的資源？；還有的人的思考是未來(lái)哪里有機(jī)會(huì)？未來(lái)組織會(huì)發(fā)生什么樣的改變？思維的方向?qū)嶋H上是一個(gè)很重要的點(diǎn)，基于未來(lái)思考的人又有一個(gè)時(shí)間軸的區(qū)別，比如是季度、一年、還是三年、五年等。

Q：那么除了預(yù)判之外，勇氣算不算一個(gè)重要的因素？

跳出舒適區(qū)來(lái)思考變化是需要勇氣的，所以我覺(jué)得勇氣是能讓你產(chǎn)生對(duì)未來(lái)的預(yù)判的前提；更是有了想法后，是否會(huì)產(chǎn)生行動(dòng)的動(dòng)力。

無(wú)論你在行業(yè)里做到什么樣，獲得什么樣的地位，都需要再學(xué)習(xí)、再深造。

由張偉鋼先生擔(dān)任授課老師的復(fù)旦大學(xué)-SKEMA 商學(xué)院 EMBA已經(jīng)啟動(dòng)招生，環(huán)球君在這里隆重推薦。

復(fù)旦大學(xué)-SKEMA 商學(xué)院 EMBA 項(xiàng)目是面向國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)家、企業(yè)中高管，為期十八個(gè)月的在職學(xué)習(xí)項(xiàng)目。

通過(guò)名校、名企合作，以聯(lián)合課堂、西歐商學(xué)等多元的教學(xué)形式，為企業(yè)決策者提供一流的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，培養(yǎng)以“經(jīng)世濟(jì)民”為己任的企業(yè)家社會(huì)責(zé)任感，幫助企業(yè)家、企業(yè)中高管適應(yīng)未來(lái)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及應(yīng)對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的瓶頸，打造橫跨歐亞的領(lǐng)導(dǎo)力，助力學(xué)員成為具有真正前瞻性、國(guó)際化視野的商業(yè)領(lǐng)袖人才。

課堂以小班互動(dòng)式模式進(jìn)行，教學(xué)理論與實(shí)踐相結(jié)合，授課導(dǎo)師包含來(lái)自復(fù)旦大學(xué)和歐洲知名學(xué)府、擁有多年執(zhí)教經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師和來(lái)自知名 500 強(qiáng)企業(yè)及業(yè)內(nèi)頂級(jí)公司的高級(jí)管理人員。

部分課程將是學(xué)院派知名導(dǎo)師與實(shí)踐派高級(jí)管理人互相配合的聯(lián)合課堂，以學(xué)術(shù)專業(yè)知識(shí)搭配豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)于企業(yè)發(fā)展中所遇到的時(shí)下難點(diǎn)瓶頸進(jìn)行討論，以經(jīng)典的案例分析深度剖析企業(yè)發(fā)展中所遇到的問(wèn)題并給出解決方案。

每月系統(tǒng)地研修一門(mén)課程，從思維格局，到管理之道，再到戰(zhàn)略和整合， 層層遞進(jìn)，由點(diǎn)及面，引領(lǐng)學(xué)員進(jìn)入前所未有的管理新高地。

除了課堂上的理論課程外，也將組織學(xué)員赴歐洲進(jìn)行移動(dòng)教學(xué)，走進(jìn)歐洲最久負(fù)盛名的古老學(xué)府以及世界 500 強(qiáng)企業(yè)總部，與歐洲百年名企傳承人及企業(yè)高管互動(dòng)交流，實(shí)地學(xué)習(xí)企業(yè)的管理、發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，移動(dòng)教學(xué)本著多元化的教學(xué)理念，培養(yǎng)企業(yè)家世界級(jí)戰(zhàn)略格局。

2、學(xué)位與證書(shū)：SKEMA 商學(xué)院高級(jí)工商管理碩士（EMBA）學(xué)位證書(shū)&復(fù)旦大學(xué)學(xué)業(yè)證書(shū)（非學(xué)歷學(xué)位證書(shū)）。學(xué)員將獲得美國(guó)頂尖頂尖組織發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)構(gòu)-光輝國(guó)際和中歐兩所名校共同頒發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力課程證書(shū)。

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