前言

當(dāng)酒店開(kāi)發(fā)開(kāi)始進(jìn)入存量更新時(shí)代，投資者該如何進(jìn)行存量資產(chǎn)的價(jià)值提升。本文根據(jù)浩華管理顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)劉桂彤女士在“CHAT 2019”演講內(nèi)容節(jié)選整理。

在中國(guó)眾多的城市之中，不同層級(jí)的城市發(fā)展周期不同，酒店的開(kāi)發(fā)節(jié)奏也表現(xiàn)出明顯不同。以一線城市的酒店開(kāi)發(fā)為例，一線城市土地供給和產(chǎn)品供給都相對(duì)飽和，因此酒店的整體開(kāi)發(fā)量呈現(xiàn)出明顯的放緩跡象。特別是在這些一線城市新簽約的酒店當(dāng)中，已有超過(guò)3成的酒店都是存量更新的項(xiàng)目，這也意味著一線城市已經(jīng)率先進(jìn)入的存量時(shí)代，而二三線城市伴隨著這一輪的開(kāi)發(fā)周期之后，也將開(kāi)始陸續(xù)步入存量時(shí)代。進(jìn)入存量時(shí)代的我們，又該如何提升手中酒店的資產(chǎn)價(jià)值？

我們首先要做的也是最為重要的就是判斷持有的酒店資產(chǎn)正處于怎樣的發(fā)展周期之中。如果將一座酒店放置在一張發(fā)展生命周期圖當(dāng)中可以看出，酒店在成長(zhǎng)期（即酒店開(kāi)業(yè)第一年-第三年）營(yíng)收及經(jīng)營(yíng)毛利均呈現(xiàn)較為積極的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；而進(jìn)入成熟期后（第四年-第十年）增速逐漸放緩，營(yíng)收及經(jīng)營(yíng)毛利均趨于平穩(wěn)；酒店運(yùn)營(yíng)十年之后，由于產(chǎn)品老舊、設(shè)施設(shè)備無(wú)法滿足當(dāng)下市場(chǎng)的需求，營(yíng)收及經(jīng)營(yíng)毛利出現(xiàn)持續(xù)下滑，此時(shí)酒店進(jìn)入到衰退期階段。那么對(duì)于所持有的資產(chǎn)在成熟期應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)保值和增值，在衰退期又該如何進(jìn)行資產(chǎn)處置呢。

一般來(lái)說(shuō)，成熟期內(nèi)的酒店的問(wèn)題表現(xiàn)在收入增長(zhǎng)停滯，運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，空間利用效率低下等，而這些問(wèn)題通?？梢酝ㄟ^(guò)運(yùn)營(yíng)調(diào)整實(shí)現(xiàn)一定程度的改善。在方法應(yīng)用上，可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)審核的方法，將自身酒店和市場(chǎng)的標(biāo)桿酒店進(jìn)行比較分析，找到差距，最終解決問(wèn)題。當(dāng)酒店進(jìn)入衰退期時(shí)，問(wèn)題更多會(huì)集中在產(chǎn)品層面，即產(chǎn)品過(guò)時(shí)老化嚴(yán)重，設(shè)施無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，業(yè)績(jī)持續(xù)下降等。這些問(wèn)題已經(jīng)無(wú)法通過(guò)運(yùn)營(yíng)得以解決，需要通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品和定位，使其重新煥發(fā)新的生命力。

具體而言，標(biāo)桿比較分析的方法將首先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)酒店市場(chǎng)業(yè)績(jī)、設(shè)施競(jìng)爭(zhēng)力及運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)做評(píng)估，進(jìn)而提出改進(jìn)和運(yùn)營(yíng)提升的建議。與傳統(tǒng)評(píng)估方式不同，我們提倡將酒店與競(jìng)爭(zhēng)群的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做全面的標(biāo)桿比較，所謂全面就是將酒店所有的收入細(xì)分項(xiàng)以及成本細(xì)分項(xiàng)與市場(chǎng)標(biāo)桿數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從而找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

為更形象展現(xiàn)標(biāo)桿比較方法在運(yùn)營(yíng)審核中的應(yīng)用，我們以金茂北京威斯汀酒店為例。

將金茂北京威斯汀酒店與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)數(shù)據(jù)做對(duì)比，無(wú)論是每間可供出租客房產(chǎn)生年毛利還是每平方米建筑面積產(chǎn)生年毛利，均處于市場(chǎng)領(lǐng)先水平。

首先，金茂北京威斯汀酒店的坪效之所以表現(xiàn)如此優(yōu)秀，是因?yàn)樗谠O(shè)計(jì)之初，每間房均攤面積控制在合理高效水平之內(nèi)，具備良好的成長(zhǎng)基因。同時(shí)在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，進(jìn)一步削減盈利能力相對(duì)比較弱的空間（例如把SPA外包以及酒吧空間進(jìn)行租賃），進(jìn)而提升酒店的整體坪效。

第二，出色的收益管理提升客房營(yíng)收。金茂威斯汀酒店在客源結(jié)構(gòu)上與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)基本趨同，但在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中卻實(shí)現(xiàn)了更好的房?jī)r(jià)水平。金茂威斯汀酒店的收益管理并非通過(guò)簡(jiǎn)單的提升房?jī)r(jià)而是通過(guò)靈活的渠道管理，盡可能的提升自有渠道的預(yù)定量，壓低第三方渠道預(yù)定量，從而實(shí)現(xiàn)客房收益的提升。

第三，優(yōu)秀的人力管控降低運(yùn)營(yíng)成本。從圖表中可以看出金茂威斯汀酒店無(wú)論是從人房比還是每間客房所均攤的人工成本，都處于較好的水平。如何在控制人力成本的同時(shí)保證服務(wù)的質(zhì)量，第一，重視內(nèi)部的管理機(jī)制，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)“一人多能”，從而實(shí)現(xiàn)不同崗位的互助；第二，維護(hù)與各大院校關(guān)系，招募高素質(zhì)的實(shí)習(xí)生，實(shí)現(xiàn)人力補(bǔ)充的同時(shí)也做好相關(guān)的培訓(xùn)。

綜上所述，通過(guò)金茂威斯汀案例，對(duì)于成熟期的酒店需要注重以下三點(diǎn)：第一，要樹(shù)立坪效思維，進(jìn)行空間的活化；第二，做好收益管理，實(shí)現(xiàn)收益的整體提升；第三，合理管控人力，降低運(yùn)營(yíng)成本。

對(duì)于進(jìn)入衰退期的酒店，需要根據(jù)宏觀市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)分析，評(píng)估項(xiàng)目地塊的潛力以及產(chǎn)品現(xiàn)狀，進(jìn)而提出產(chǎn)品的重新定位及設(shè)施的改造建議和現(xiàn)金流及投資回報(bào)的測(cè)算。在眾多浩華所做的更新改造項(xiàng)目當(dāng)中，北京大悅酒店則是非常具有代表性的改造案例。

北京大悅酒店隸屬于大悅城綜合體，位于北京西單商圈，地理位置優(yōu)勢(shì)突出，但是由于當(dāng)時(shí)產(chǎn)品老舊，設(shè)施較為過(guò)時(shí)，盈利能力并不理想，因此大悅城在2016年啟動(dòng)了其資產(chǎn)的更新改造計(jì)劃。歷經(jīng)3年的籌劃和改造之后，大悅酒店在今年正式對(duì)外營(yíng)業(yè)并取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

對(duì)比翻新改造前后的數(shù)據(jù)，可以看到改造之后大悅酒店?duì)I業(yè)的第一個(gè)月，住宿率已經(jīng)接近改造前的住宿率水平，與此同時(shí)，改造后的房?jī)r(jià)提升了近40%。

西單大悅酒店是如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的定位更新？首先，西單大悅城是一個(gè)以年輕客群為主體的商業(yè)綜合體，2015年，購(gòu)物中心18到35歲的客群已經(jīng)占到87%，而當(dāng)時(shí)酒店的這部分年輕客群只有31%的占比。這組數(shù)據(jù)已了說(shuō)明當(dāng)時(shí)的酒店老舊傳統(tǒng)的產(chǎn)品，已經(jīng)無(wú)法滿足在大悅城商圈活動(dòng)的年輕客群，所以第一步就是要需要調(diào)整定位，優(yōu)化客源結(jié)構(gòu)。

從產(chǎn)品上，大悅城把酒店的設(shè)計(jì)和調(diào)性都做得非常年輕化，同時(shí)也大力精簡(jiǎn)大型餐飲和會(huì)議設(shè)施。改造之后的酒店產(chǎn)品的年輕客群占比從原本的31%也大幅提升到72%。

大悅酒店在空間改造上也十分驚艷，在原本功能劃分上， 1-5層是大悅城商業(yè)，6層以上歸屬酒店。6層和7層原本是酒店的餐飲和會(huì)議區(qū)域，但對(duì)比大悅城的商業(yè)租金，其盈利能力并不理想。因此在改造中，酒店直接將這兩層的劃撥給商業(yè)，這也就是我們現(xiàn)在看到的西單大悅城的查特花園區(qū)域。酒店自己只保留一個(gè)全日餐廳并進(jìn)行外包。大幅削減配套設(shè)施，精簡(jiǎn)瘦身之后的大悅酒店，更專注于酒店客房運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)毛利也有望大幅提升。

同時(shí)，為了提升運(yùn)營(yíng)效率，大悅酒店把所有的公區(qū)配套都集中到了8層，8層不僅集中了餐飲、共享辦公和會(huì)議空間，同時(shí)對(duì)原本的中庭進(jìn)行了功能優(yōu)化。酒店把這個(gè)中庭打造成為一個(gè)多功能活動(dòng)空間，可以舉辦各種論壇、活動(dòng)、展覽、也可以提供下午茶休憩，是一個(gè)非常高效的空間活化改造。

除此以外，以商業(yè)著稱的大悅城，更是試圖在打破酒店邊界，將購(gòu)物中心、酒店、寫字樓打造成一個(gè)綜合生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)間的相互賦能。首先它做了一個(gè)跨界嘗試，讓商業(yè)品牌加入到酒店客房的設(shè)計(jì)，做成品牌主題房。其次，酒店希望借助大悅城強(qiáng)大的會(huì)員平臺(tái)將流量導(dǎo)給酒店，強(qiáng)化會(huì)員預(yù)定和折扣。第三，在空間動(dòng)線設(shè)計(jì)上，酒店的公區(qū)與購(gòu)物中心并無(wú)明顯的物理邊界感，有利于實(shí)現(xiàn)不同業(yè)態(tài)間的設(shè)施共享。

通過(guò)大悅城的案例，我們能看到一個(gè)好的改造項(xiàng)目需要注意以下三點(diǎn)，第一，精準(zhǔn)定位，要明確酒店的定位及目標(biāo)客群；第二，優(yōu)化空間，盡最大可能實(shí)現(xiàn)空間價(jià)值的最大化；第三，創(chuàng)新思維，嘗試突破酒店固有邊界，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。

結(jié)合以上兩個(gè)案例，存量資產(chǎn)提升關(guān)鍵在于：首先，要去建立的是坪效思維，把每平方米的空間收入作為衡量物業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)。其次，是創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值，所謂增量?jī)r(jià)值就是增量現(xiàn)金流。無(wú)論是要進(jìn)行物業(yè)簡(jiǎn)單維護(hù)，還是要整體更新改造，都是要以增量現(xiàn)金流分析作為判斷依據(jù)。最后，要考慮非酒店業(yè)態(tài)發(fā)展的可能性，打破酒店固有的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)模式，嘗試實(shí)現(xiàn)不同業(yè)態(tài)之間的融合甚至是轉(zhuǎn)化，或許會(huì)實(shí)現(xiàn)意想不到的收益結(jié)果。

END

*本文根據(jù)浩華管理顧問(wèn)公司高級(jí)顧問(wèn)劉桂彤女士在CHAT 2019大會(huì)上的演講整理。

特別感謝

浩華管理顧問(wèn)公司

高級(jí)顧問(wèn) 劉桂彤女士

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