前言

圖：數(shù)據(jù)治理框架

本期將從數(shù)據(jù)治理的頂層設(shè)計(jì)，解讀如何規(guī)劃數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、如何搭建數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)，確保數(shù)據(jù)治理體系樹立明確的目標(biāo)與方向、落實(shí)職責(zé)以保障工作的有效推進(jìn)。

對于數(shù)據(jù)是銀行重要資產(chǎn)這一理念，銀行的高級管理層基本已經(jīng)達(dá)成共識。《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)治理指引》中也明確提出了制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)。數(shù)據(jù)資產(chǎn)如何變現(xiàn)、如何創(chuàng)造收益已成為了銀行的共同話題。數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)產(chǎn)生，又服務(wù)于業(yè)務(wù)，還能創(chuàng)造新業(yè)務(wù)。

模式1：現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理數(shù)字化

面對海量的數(shù)據(jù)，銀行決策者們已經(jīng)利用數(shù)據(jù)輔助商業(yè)決策，將數(shù)據(jù)應(yīng)用于識別業(yè)務(wù)問題，并協(xié)助提供完整解決方案。通過對客戶數(shù)據(jù)分析可以解決包括客戶細(xì)分、市場和競爭者、財(cái)務(wù)管理、人員等問題、提升業(yè)務(wù)運(yùn)營效率和收益。通過業(yè)務(wù)數(shù)字化，利用平臺工具將數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、智能化、可視化，融合內(nèi)外部數(shù)據(jù)、圖片與聲音、虛擬和現(xiàn)實(shí)，以洞見未來。

1）告別紙質(zhì)、線下等一切非數(shù)據(jù)化、系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)形式，控制前置提升審批效率，績效可視化。

2）通過對網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營、市場營銷、費(fèi)用成本、績效管理等方面的數(shù)據(jù)分析，幫助銀行識別低效的流程環(huán)節(jié)，進(jìn)行資源配置優(yōu)化，提高運(yùn)營效率、降低成本。例如對客戶、產(chǎn)品、渠道等方面進(jìn)行智能化地細(xì)分，提高營銷精準(zhǔn)度，通過個(gè)性化的服務(wù)以個(gè)性化、差異化提升服務(wù)質(zhì)量，提前建立授信評價(jià)，實(shí)現(xiàn)對客戶的授信的秒批。

3）通過利用大數(shù)據(jù)、圖像文字識別（OCR）、自然語言識別（NLP）提升銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的能力。例如在傳統(tǒng)信用風(fēng)險(xiǎn)管理中，利用語義識別技術(shù)，實(shí)現(xiàn)自動客戶電話回訪。

模式2：創(chuàng)造新的數(shù)字化業(yè)務(wù)

除了基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理需求，通過數(shù)據(jù)賦能，讓數(shù)據(jù)服務(wù)于銀行業(yè)務(wù)，幫助銀行提高日常運(yùn)作和管理效率，數(shù)據(jù)也可以作為戰(zhàn)略資產(chǎn)，幫助銀行決策，從而決定未來業(yè)務(wù)方向。銀行能擁有什么樣的數(shù)據(jù)、擁有什么樣的技術(shù)能力來使用數(shù)據(jù)將決定銀行未來能提供什么樣的服務(wù)。

1）管理層借助高質(zhì)量的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘、分析，實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，對銀行未來戰(zhàn)略方向進(jìn)行更準(zhǔn)確的前瞻性預(yù)測，提升銀行競爭力。

2）成立金融服務(wù)和科技子公司，開發(fā)機(jī)器人流程自動化應(yīng)用（RPA）、金融云服務(wù)等產(chǎn)品，進(jìn)行能力輸出，例如興業(yè)數(shù)金，平安一賬通等；目前RPA已應(yīng)用于智能客服、信貸管理、開戶、對帳、資金流向監(jiān)控等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

不同模式的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略下，銀行需要配置不同結(jié)構(gòu)的資源支持戰(zhàn)略的落地實(shí)施，如CDO的設(shè)置、各部門的職責(zé)等。

如何制定戰(zhàn)略

數(shù)據(jù)戰(zhàn)略是銀行發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是指導(dǎo)數(shù)據(jù)治理的最高原則，數(shù)據(jù)治理各項(xiàng)工作均應(yīng)在此之下進(jìn)行設(shè)計(jì)和執(zhí)行。

第一步：戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測 　　

一般來說，通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，主要是為尋求改進(jìn)業(yè)務(wù)、消除投資回報(bào)較小的業(yè)務(wù)機(jī)會。內(nèi)部環(huán)境的重點(diǎn)評估數(shù)據(jù)治理管理支持業(yè)務(wù)部門的程度、數(shù)據(jù)治理計(jì)劃是否適合業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)治理供應(yīng)的效能與效率。例如，在業(yè)務(wù)部門各自推進(jìn)數(shù)據(jù)應(yīng)用的管理現(xiàn)狀下，應(yīng)考慮增設(shè)數(shù)據(jù)應(yīng)用統(tǒng)括管理的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化管理的同時(shí)，提升數(shù)據(jù)應(yīng)用評估效率、確保數(shù)據(jù)應(yīng)用合規(guī)性。

第二步：結(jié)合銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略

銀行還需根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求來制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，例如：

• 一家旨在發(fā)展零售業(yè)務(wù)的銀行，其數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應(yīng)圍繞零售業(yè)務(wù)進(jìn)行開展，對統(tǒng)一零售客戶數(shù)據(jù)，提升零售客戶服務(wù)水平，從而建立對零售客戶做精準(zhǔn)營銷、行為預(yù)測等等一系列的能力，結(jié)合這些內(nèi)容再對數(shù)據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行思考。

• 一家將金融科技作為戰(zhàn)略的銀行，則需要對開放能力、服務(wù)生態(tài)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)作為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的要點(diǎn)進(jìn)行定義。

第三步：制定目標(biāo)

數(shù)據(jù)是銀行各部門共同擁有的資源和資產(chǎn)，對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的使用目標(biāo)應(yīng)集中管理，全行層面需要整合數(shù)據(jù)使用的資源投入，使數(shù)據(jù)資產(chǎn)的效用最大化。

現(xiàn)階段，很多銀行的數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理仍是分散模式，由各個(gè)部門在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)推進(jìn)不同的應(yīng)用場景，缺乏牽頭部門對不同應(yīng)用場景的整合管理。

第四步: 制定實(shí)施計(jì)劃

第五步: 制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施

要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重，要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。

第六步: 回顧和考核

總行對各相關(guān)部門及分行的數(shù)據(jù)治理情況充分把握，可以使用打分卡的方式，進(jìn)行定量和定性衡量，并公布打分的結(jié)果。對數(shù)據(jù)治理工作突出的部門或分行設(shè)置相關(guān)獎項(xiàng)予以表彰，對數(shù)據(jù)治理工作成果低于預(yù)期的部門及分行進(jìn)行培訓(xùn)。

數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)全行性的工作，有效的組織架構(gòu)是數(shù)據(jù)治理成功與否的有力保證，為達(dá)到數(shù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，建立體系化的組織架構(gòu)、明確職責(zé)的分工是非常必要的。

銀行根據(jù)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、自身組織架構(gòu)特征，構(gòu)建數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)，其的分散和集中程度各有不同。組織管理分散且數(shù)據(jù)需求較少或復(fù)雜程度較低的銀行，一般采用“分散模式”，各部門負(fù)責(zé)本領(lǐng)域的數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用；數(shù)據(jù)需求較多且復(fù)雜程度較高的銀行，可采用“歸口管理模式”、“集中+派駐模式”、“全集中模式”，具體選擇哪種方式，在銀行數(shù)據(jù)發(fā)展的階段中同時(shí)也取決于歸口管理部門的人力投入與專業(yè)能力，專業(yè)能力主要涉及組織溝通、業(yè)務(wù)理解、技術(shù)開發(fā)等方面。

圖：數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)模式

目前監(jiān)管明確要求銀行設(shè)置數(shù)據(jù)治理歸口管理部門，從字面的理解和應(yīng)對，一般銀行也會對應(yīng)采用“歸口管理模式”來構(gòu)建自己的數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)。但是類似風(fēng)險(xiǎn)部門的“集中”+“派駐模式”也是銀行可以嘗試的一種組織架構(gòu)，通過矩陣式的管理方式，使得數(shù)據(jù)管理部門對派駐的人員有直接的考核權(quán)利，可以更加便捷的傳達(dá)管理的各項(xiàng)要求和評估結(jié)果。

下面以“歸口管理模式”為例進(jìn)行開展說明：

圖：常見的“歸口管理模式”數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)

董事會制定數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，審批或授權(quán)審批與數(shù)據(jù)治理相關(guān)的重大事項(xiàng)，督促高級管理層提升數(shù)據(jù)治理有效性，對數(shù)據(jù)治理承擔(dān)最終責(zé)任。

監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高級管理層在數(shù)據(jù)治理方面的履職盡責(zé)情況進(jìn)行監(jiān)督評價(jià)。

高級管理層負(fù)責(zé)建立數(shù)據(jù)治理體系，確保數(shù)據(jù)治理資源配置，制定和實(shí)施問責(zé)和激勵(lì)機(jī)制，建立數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機(jī)制，組織評估數(shù)據(jù)治理的有效性和執(zhí)行情況，并定期向董事會報(bào)告。

高級管理層可下設(shè)數(shù)據(jù)管理管理委員會，授權(quán)其履行高級管理層的日常數(shù)據(jù)管理決策職責(zé)，也可視實(shí)際情況設(shè)置首席數(shù)據(jù)官（CDO）。首席數(shù)據(jù)官是《指引》提出的全新概念。

為此，決策層的設(shè)置可能存在多種不同的方式，例如：某銀行數(shù)據(jù)管理工作由銀行行長負(fù)總責(zé)，分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓，將數(shù)據(jù)管理工作納入全行或歸口部門目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行考核，并保證工作必備的工作條件；某銀行專門成立數(shù)據(jù)管理委員會，由行長親自掛帥擔(dān)任委員會主任、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理作為常任委員，其他部門總經(jīng)理作為非常任委員，通過定期和不定期委員會會議形式討論、審議數(shù)據(jù)治理重要事項(xiàng)；某銀行通過設(shè)置首席數(shù)據(jù)官，作為全行數(shù)據(jù)管理工作的主管，全面統(tǒng)籌、統(tǒng)一安排、組織推動數(shù)據(jù)管理各項(xiàng)工作。

歸口管理部門牽頭負(fù)責(zé)實(shí)施數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)，協(xié)調(diào)落實(shí)數(shù)據(jù)管理運(yùn)行機(jī)制，組織推動數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理流程中發(fā)揮作用。業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)治理，管理業(yè)務(wù)條線數(shù)據(jù)源，確保準(zhǔn)確記錄和及時(shí)維護(hù)，落實(shí)數(shù)據(jù)質(zhì)量控制機(jī)制，執(zhí)行監(jiān)管數(shù)據(jù)相關(guān)工作要求，加強(qiáng)數(shù)據(jù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值。銀行在數(shù)據(jù)治理歸口管理部門設(shè)立專職崗位、在其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門設(shè)置專職或兼職崗位，建立一支滿足數(shù)據(jù)治理工作需要的專業(yè)隊(duì)伍。

伴隨銀行數(shù)據(jù)積累及數(shù)據(jù)需求的增加，原先數(shù)據(jù)分散管理已不能滿足用數(shù)需求，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題也頻發(fā)、未得到有效解決，銀行需要從全行整合資源投入，以更為有效地改善數(shù)據(jù)管理局面。因此，銀行在早期形成了“數(shù)據(jù)管理工作小組”，作為歸口管理的形式，由相關(guān)業(yè)務(wù)部門骨干和IT人員作為成員，按需召集會議，共同討論解決方案并呈報(bào)管理層決策。無論出于自身發(fā)展需要還是外部監(jiān)管壓力，小組議事形式固有的部門間推諉和資源投入不均/不足等弊端不斷顯現(xiàn)，其效力和效率已均不能滿足數(shù)據(jù)管理的急切需要。獨(dú)立統(tǒng)一的“歸口管理部門”應(yīng)運(yùn)而生，作為全行數(shù)據(jù)治理的牽頭部門，明確并落實(shí)其職責(zé)，要求其牽頭實(shí)施數(shù)據(jù)治理體系、協(xié)調(diào)落實(shí)運(yùn)行、組織推動工作。

由哪個(gè)部門作為歸口管理部門是業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)與話題。各家銀行根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行考量，確定的部門也各有不同。從銀行實(shí)踐來看，因?yàn)榘腿龑?shí)施，從風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)的而歸口風(fēng)險(xiǎn)管理部門的；也有因監(jiān)管統(tǒng)計(jì)報(bào)送，《銀行監(jiān)管統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理良好標(biāo)準(zhǔn)》實(shí)施而歸口在計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的；還有因?yàn)榭紤]科技屬性較強(qiáng)，與各信息系統(tǒng)強(qiáng)相關(guān)而歸口在信息科技部門的；此外我們還看到越來越多的銀行獨(dú)立一個(gè)數(shù)據(jù)部門來對數(shù)據(jù)相關(guān)的工作進(jìn)行歸口管理；當(dāng)然還有一些由業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門共同作為“歸口管理部門”也是銀行實(shí)踐方式之一。

不同的設(shè)計(jì)方式下優(yōu)劣勢也各有不同，銀行均在自己實(shí)際情況中權(quán)衡利弊、得出最優(yōu)解決方案。一般來說，歸口管理部門設(shè)置的課題均需要多長的決策過程與時(shí)間，很大程度上取決于決策層對于數(shù)據(jù)治理的決心。

圖：歸口管理部門設(shè)計(jì)方式的優(yōu)劣分析

業(yè)務(wù)部門的專職或兼職人員的設(shè)置，除了上述提到的集中+派駐的模式，較理想化的是采用專職人員。一些中小銀行考慮崗位編制等問題，在短期內(nèi)采用兼崗的方式設(shè)置本部門的數(shù)據(jù)管理人員。而該人員的設(shè)置是需要保持與數(shù)據(jù)治理歸口管理溝通之外，還需要負(fù)責(zé)本部門數(shù)據(jù)管理各項(xiàng)工作的宣貫，跟蹤解決本部門的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，對本部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義確認(rèn)。為此需要對本部門的業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)都有一定了解的復(fù)合型人才，一般可以從原有的統(tǒng)計(jì)崗、信息系統(tǒng)管理員、業(yè)務(wù)需求管理員等相應(yīng)的角色進(jìn)行轉(zhuǎn)換培養(yǎng)。

即使是成立一級部門，我們看到不同銀行的設(shè)置方式也不盡相同，某銀行總行成立一級部門，負(fù)責(zé)組織、推動、協(xié)調(diào)全行數(shù)據(jù)治理相關(guān)工作，并按照數(shù)據(jù)管理職責(zé)分工細(xì)化設(shè)置不同的二級部門，分別負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)平臺等專職工作，充分運(yùn)用其專精知識與技術(shù)開展數(shù)據(jù)治理工作。另外，銀行在總行各部門和各分行均設(shè)立數(shù)據(jù)管理崗，作為歸口管理部門的窗口，組織、推動、協(xié)調(diào)本機(jī)構(gòu)內(nèi)的數(shù)據(jù)治理工作。

結(jié)語