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最近讀一本OKR的書，我們談一波OKR，從一道測試題開始。 一 從OKR的測試題開始 關(guān)于OKR實施，你認(rèn)為以下看法準(zhǔn)確的是： A、OKR是一種更好的績效評價方式。 B、OKR不過是傳統(tǒng)績效管理的公開版。 C、OKR只適用于業(yè)務(wù)不確定性團(tuán)隊。 D、OKR就是員工想定什么目標(biāo)就定什么目標(biāo)。 E、挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定了就可以激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)了。 你的選項是什么？作者認(rèn)為以上說法都不對。 A、OKR無關(guān)績效評價，它有4個重要的理念：公開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。 OKR的目標(biāo)完成率和績效評價是解耦（分開的），這樣才釋放了員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的心理包袱。 OKR內(nèi)在動機(jī)是3個基本心理需求，即自主、勝任和關(guān)系，只有真正滿足內(nèi)在動機(jī)理念的做法，才是OKR所倡導(dǎo)的。 B、OKR不等于績效管理的公開版。 OKR是發(fā)展導(dǎo)向的，是基于內(nèi)在動機(jī)理念的，自下而上的，而傳統(tǒng)績效管理是評價導(dǎo)向的，是基于外部動機(jī)的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。 C、OKR是基于內(nèi)在動機(jī)理念的一種績效使能方法。 它不僅適合業(yè)務(wù)不確定性場景，同樣適合業(yè)務(wù)目標(biāo)很清晰、很穩(wěn)定場景，它希望激發(fā)員工內(nèi)心的自主挑戰(zhàn)意愿，出于內(nèi)在動機(jī)而愿意付出超越職責(zé)的努力 D、OKR倡導(dǎo)自下而上的目標(biāo)制定方式，但并不意味著員工想定什么就定什么。 在員工制定個人目標(biāo)前，需要組織大家一起制定組織的目標(biāo)，而組織目標(biāo)的輸入就是組織的戰(zhàn)略，管理者需要結(jié)合上層組織的戰(zhàn)略需要，明確指出團(tuán)隊在接下來需要重點突破的方向。 E、員工挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定出來之后，如果只是放在那兒，對員工并沒有起到任何激發(fā)作用。 OKR制定之后的實施過程同樣重要，要在過程中持續(xù)關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，只有這樣，才能真正達(dá)到對員工的激發(fā)效果。 作者這么講解，估計你跟小編一樣，依然不太能理解OKR，再往下看。 二 OKR跟績效管理，有什么不一樣？ 說一個電燈的故事。 愛迪生1878年開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終于在1880年，愛迪生才試制出能持續(xù)點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。 但是，當(dāng)時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣并不是很大，而且，當(dāng)人們看見電線橫在空中，害怕把雷電引下來傷人。 追不得已，愛迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費(fèi)試用3個月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見增多。 從1882年愛迪生開始供應(yīng)電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時間！ 當(dāng)大家都在追問，OKR跟傳統(tǒng)績效管理有什么不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統(tǒng)績效管理還有一個一個相當(dāng)長的時間。 如果你認(rèn)為OKR只是一個工具或方法，你會發(fā)現(xiàn)這個工具和之前的工具也并沒有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。 只有你認(rèn)為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念的人，才真正掌握其精髓。 作者認(rèn)為，OKR和傳統(tǒng)績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區(qū)別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。 作者總結(jié)，OKR跟傳統(tǒng)績效管理對比，有三個力量： 1、自主的力量。過去，工作只能被動等待主管分配，現(xiàn)在，越來越多的團(tuán)隊工作目標(biāo)由員工自己來定，部分團(tuán)隊甚至90%都是用自主認(rèn)領(lǐng)的方式開展工作，并將帶動交付效率并實現(xiàn)了20%以上的提升。 2、公開的力量。過去，員工在工作方法上一直不得要領(lǐng)，當(dāng)他查看了其他同事的OKR，并從中學(xué)習(xí)到工作思路和開展方法后，進(jìn)步顯著。 3、挑戰(zhàn)的力量。過去，不超過10%的員工敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，現(xiàn)在，在越來越多的團(tuán)隊里，敢于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)的員工比例逐漸達(dá)到了30%以上。 華為人這么評價OKR的: “我感覺OKR在華為的引入，就和當(dāng)年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪里差不多。但后來我們無一例外都發(fā)現(xiàn)IPD給華為公司帶來了巨大好處，我感覺OKR也會這樣。” 三 OKR與適用場景 作者定義了三個評估維度。 1、業(yè)務(wù)的不確定性——高創(chuàng)新、高不確定性業(yè)務(wù) OKR強(qiáng)調(diào)敏捷性，強(qiáng)調(diào)快速適配業(yè)務(wù)需求不斷調(diào)整目標(biāo)，如果業(yè)務(wù)不確定性程度較高，那么OKR天然適合。 創(chuàng)新業(yè)務(wù)本身是不確定的，需要鼓勵團(tuán)隊成員去冒險，不能用預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)去考核員工，因此，OKR特別適合創(chuàng)新業(yè)務(wù)。 反之，如果業(yè)務(wù)本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向于采用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機(jī)器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。 2、管理成熟度——授權(quán)、扁平化、公開回報 OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要自下而上制定，從而激發(fā)下屬對目標(biāo)的承諾意識。 如果管理者事無巨細(xì)什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。 從這個角度看，要轉(zhuǎn)變到OKR上，團(tuán)隊主管須先轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，信任是開展OKR的前提。 3、員工成熟度——自我驅(qū)動、基于興趣 當(dāng)員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢訴求時，你很難和他們?nèi)ヌ接懺姾瓦h(yuǎn)方。 這也是為什么在早些年中國經(jīng)濟(jì)還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業(yè)嘗試引入OKR，而現(xiàn)今中國經(jīng)濟(jì)大幅改善，造就了大量的中產(chǎn)階級之后，OKR在國內(nèi)大受歡迎。 簡單的說，OKR是要激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，員工要有主動做事的激情。 四 OKR與思維模式 從思維模式來看，作者把人定義了兩種思維。 1、固定型思維：這部分人在工作中傾向于向他人展示自我，證明自已很能干，能勝任安排的工作。這種人非常在惠他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑郁。 2、成長型思維：這部分人在工作中傾向于關(guān)注自己能否不斷學(xué)習(xí)和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機(jī)會。 最能代表成長型思維的是馬云，他說過一句話：“今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上?！痹诿鎸щy時，馬云關(guān)注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的殘酷。 與思維模式對應(yīng)，目標(biāo)也可大致分成兩種類型。 1、績效目標(biāo)（performance goal）：在他人面前展現(xiàn)自我才華，表現(xiàn)得比他人更好為目的的目標(biāo)，又稱表現(xiàn)型目標(biāo)。例如：確保個人上半年銷售業(yè)績在部門的排名進(jìn)入前三名。 2、學(xué)習(xí)型目標(biāo)（mastery goal）：追求自我能力提升和自我成長為目的的目標(biāo)，又稱成長型目標(biāo)。例如：提升談判水平，同區(qū)域三大主要客戶建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 說那么多，作者想表達(dá)的是——用OKR的時候，設(shè)定學(xué)習(xí)型目標(biāo)會更有效果。 如果工作相對比較容易，既定的績效目標(biāo)會更有激發(fā)作用，擁有固定型思維的人的優(yōu)勢更明顯，他們希望借此證明自己很能干。 如果工作相對較難，需要更多的創(chuàng)造性和堅持時，學(xué)習(xí)型目標(biāo)會更有激發(fā)作用，此時擁有成長型思維的人的優(yōu)勢更突出。 固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質(zhì)的提升。 五 OKR的制定過程 作者定義了OKR制定的四個關(guān)鍵步驟。 1、團(tuán)隊OKR制定 采用群策群力、目眾籌方式完成，由團(tuán)隊共同討論制定出團(tuán)隊OKR，明確團(tuán)隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。 2、個人OKR制定 員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團(tuán)隊OKR，并結(jié)合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個人OKR。 3、OKR圍觀與刷新 團(tuán)隊OKR初稿制定并錄入OKR IT平臺后，團(tuán)隊主管應(yīng)發(fā)起圍觀請求，邀請所有相關(guān)團(tuán)隊成員就團(tuán)隊OKR發(fā)表意見。團(tuán)隊主管應(yīng)重點關(guān)注團(tuán)隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。 4、社交化輔導(dǎo)與反饋 所謂“社交化輔導(dǎo)”，就是OKR定稿并進(jìn)入實施環(huán)節(jié)以后，不僅是主管，所有團(tuán)隊成員都可以對OKR的進(jìn)展發(fā)表意見。 六 OKR——從使命到任務(wù) 最后，我們來回顧一下，OKR核心理念是什么？ OKR中的O，即目標(biāo)，是一種追求和方向。KR，即關(guān)鍵結(jié)果，是通向這個方向的里程碑。 OKR強(qiáng)調(diào)，在做一件事情時，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。 OKR從哪里來的呢，作者認(rèn)為，OKR源于組織戰(zhàn)略。 更準(zhǔn)確地說，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成，而KR則要支撐O的達(dá)成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達(dá)成，這是一種逐級支撐關(guān)系，共同服務(wù)于整個組織的使命體系。 OKR達(dá)成過程類似攀登珠穆朗瑪峰的過程，OKR特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，這一點和登頂珠峰特別吻合的。 最后，安利一下這本書《績效使能——超越OKR》，作者是況陽，華為13年經(jīng)驗。 |
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