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作者：吉姆·柯林斯 來源：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力（ID：Taplowleadership） 德魯克先生的洞見和思想，打破了時間的壁壘，在今天依然行之有效。 本文作者Jim Collin在30多歲時，第一次讀到The Effective Executive（《卓有成效的管理者》）一書，這成為人生中的轉(zhuǎn)折點；當(dāng)再次拜讀時，意識到書中的經(jīng)驗教訓(xùn)已深深地根植于心中，并成為了自身行為習(xí)慣和行事準(zhǔn)則。 以下是作者從Peter Drucker本人和這本書中，收獲到的10個要點和準(zhǔn)則，希望能幫助你快速踏入有史以來最偉大的管理學(xué)家的思想領(lǐng)域。 以下，盡情享用~ 一、自我管理 是管理他人的前提 德魯克說：“一個人能管理好別人，不代表他能管理好自己。” 對此我深表認(rèn)同，在自己沒有以最高標(biāo)準(zhǔn)要求自己和以身作則時，怎么可能指望你的團(tuán)隊能達(dá)到最高標(biāo)準(zhǔn)呢？ 德魯克提出了有關(guān)公司業(yè)績的規(guī)律： 管理者自身的業(yè)績，同他團(tuán)隊的業(yè)績會保持一致。 所以，如果你想提升團(tuán)隊的平均業(yè)績，你必須首先提升你自己，管理好你自己！ 二、揚長避短 做最擅長之事 德魯克最引人矚目的觀點之一就是： 我們做絕大部分事情時，都不能完全勝任。 解決問題的關(guān)鍵，不是讓我們想辦法把自己不勝任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。 也就是說，你必須最先弄清楚自己的優(yōu)勢是什么，你有什么與眾不同的能力，你是否會在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。 德魯克認(rèn)為：“專注于改善自己的弱點并提升自己的行為，是沒有實際意義的。 唯有依靠優(yōu)勢，才能真正實現(xiàn)卓越，人不能依靠弱點做出成績，從無能提升到平庸所要付出的精力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過從一流提升到卓越所要付出的努力。” 那么，問題來了！德魯克提出的“專注優(yōu)勢”原則，是否意味著我們就要忽視自己的弱勢呢？ 是，也不是。德魯克認(rèn)為：如果你天生就是一個長跑運動員，就不要嘗試去做一個橄欖球中線衛(wèi)；與此同時，你必須全力克服阻礙你全面施展天賦的那些缺點。 在邁克. 喬丹的職業(yè)生涯末期，他再也不能像年輕時那樣飛向籃筐，但是他在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域中消除了一個重要缺點，將自己逐漸消失的跳躍能力轉(zhuǎn)化成另外一種可以在賽場上殺死比賽的進(jìn)攻手段——后仰跳投。 后來的故事你們都知道了…… 做你擅長的事情，并在這個領(lǐng)域中消除你的弱點，把這件事做的越來越好。 三、事半功倍 找到最適合自己的工作方式 你有沒有思考過，在什么情況下，你可以最大化地發(fā)揮自己的潛能呢？ 有些人適合在夜晚工作，而有些人最好的狀態(tài)在清晨；有些人通過閱讀來接收信息，而有些人則通過聽他人描述；有些人適合浸入式工作方式，而有些人則適合多樣化的短時工作方式…… 有些人專注結(jié)果，而有些人則看重過程；有些人適合勞逸結(jié)合，而有些人則是工作狂；有些人喜歡團(tuán)隊協(xié)作，而有些人則喜歡單干…… 看到了嗎？每個人都有最適合自己的工作方式，你是否有更清晰地了解自己？ 德魯克說：我們偏好不同的工作方式，就如同你慣用左手或右手。而我自己，也慢慢發(fā)現(xiàn)自己在上午的創(chuàng)造性思維要明顯好于下午，這讓我更有信心在上午做更多需要創(chuàng)造性的工作。 除了你自己，沒有人能衡量你最有效率的工作方式，你越早發(fā)現(xiàn)適合自己的工作方式，你就可以越快地得到高效工作帶來的疊加效應(yīng)。 記住，越早越好！ 四、惜時如金 確保你花的時間都有價值 德魯克說，“管理需要可衡量的標(biāo)準(zhǔn)”，時間亦如此。 所以，如果我們不能準(zhǔn)確地計算做事的時間成本，又如何去分配我們的時間呢？ 在德魯克的啟發(fā)下，我堅持用電子表格記錄自己的創(chuàng)造性時刻，并刻意地將其保持在每年1000小時以上。 盡管我每年旅行和工作的時間都在不斷增加，但記錄的習(xí)慣卻保證了自己的構(gòu)思創(chuàng)意、理論研究和寫作的時間，并沒有減少。 與此同時，你要保證你所花費的時間是有價值的。 德魯克寫到，那些成功高效人士的“秘訣”之一就是，他們一次只專注完成一件事，拒絕浪費時間在一些“瑣事”上。 要做到這一點，需要把時間分為三個模塊： 第一，創(chuàng)造完整的屬于自己思考的時間，雖然可能只有90分鐘，但是日積月累的效果會非常驚人； 第二，給那些突發(fā)的事件或狀況，預(yù)留出一些自由的時間； 第三，為一些重要的涉及決策討論和意見交換的會議，留出固定的時間，為其做好準(zhǔn)備，并加以跟進(jìn)。 五、會議高效 花更多時間準(zhǔn)備而非開會 套用一句充滿諷刺意味的話：“抱歉給你寫了這么長的一封信，因為我實在沒時間給你寫一封短的了。” 這同樣適用于會議：“抱歉讓你開了那么久的會，因為我實在沒時間準(zhǔn)備一個簡短有效的會議。” 真正高效的人，會設(shè)計一系列規(guī)則，讓會議也變得高效。 如同美味的曲奇餅，會有各種配方和烹飪方式一樣。會議也有各種很棒的模式，但是德魯克強(qiáng)調(diào)了最基本的原則： 在準(zhǔn)備會議時，我們要有清晰的目的性； 開這個會，到底要解決什么問題？會后如何跟進(jìn)？誰來跟進(jìn)？是否有deadline… 那些真的懂如何“開會”的人，會花更多的時間和精力，去準(zhǔn)備會議而不是去開會。 如果因為缺乏準(zhǔn)備，而讓會議冗長又低效，這無異于浪費他人的時間和生命。作為管理者的你，我們不得不組織或者參加各種各樣的會議，建議你去習(xí)慣性地反思：你的會議是否算得上高效？ 六、找到原則 讓決策變得更高效 想想看，你是否經(jīng)常性面臨決策時刻： 是做還是不做？是買進(jìn)還是賣出？是采取進(jìn)攻策略還是撤退？是接受還是拒絕…… 不管是個人生活還是公司管理，我們會不斷遇到各種突發(fā)狀況、機(jī)遇或挑戰(zhàn)，需要我們?nèi)ゲ粩嘧龀鰶Q策。 這一切看上去毫無章法，充滿了隨機(jī)和不確定性。但高效的人，是能在混亂和不確定性中，找到屬于自己的模式和原則。 德魯克認(rèn)為：我們的人生，很少會面對那種獨特的一次性的決定。 而任何一個好的決策，都需要間接成本：論證和討論，反思和凝練，消耗精力以確保最優(yōu)的執(zhí)行。 所以，考慮到間接成本，最好的方法就是找出適用于大部分決策的通用模式或原則。 就像巴菲特在選擇投資時，所作的決策一樣。他會忽略絕大多數(shù)可能的干擾項，于是，他做出了一些重大的轉(zhuǎn)型決定。 例如之前，他會低價收購一些平庸的公司；現(xiàn)在，他傾向于花高價收購高盈利的企業(yè)。 一旦確認(rèn)了這種決策模式，他就會反復(fù)地做出類似決策。 德魯克提出：那些掌握了巴菲特“行為不活躍但有效”方法的人，遠(yuǎn)比作出很多沒有一致關(guān)聯(lián)性決定的人，要高效得多。 七、獨特價值 任何人都無法替代你 我有一位朋友，在成為一所頂尖大學(xué)的董事會主席后，向我提出了一個問題：“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？” 當(dāng)時，我在想，如果是德魯克先生，會如何回答這個問題呢？ 然后，我回答道：確定一件可以為學(xué)校未來帶來價值的事項，并精心策劃完成好它。如果你能在其中發(fā)揮不可替代的作用。 比如說：沒有你就不能作出重大決策，你發(fā)揮的協(xié)同作用無人可替代，就說明你的這份工作完成得很漂亮…… 德魯克把這種思維模式，應(yīng)用于自己的咨詢業(yè)務(wù)。 當(dāng)我問他可以為自己的客戶，做出什么貢獻(xiàn)時，他謙虛地回答：“事實上，我從客戶身上學(xué)到的東西，比他們從我這獲取的要多…” 他停頓了一下，補充道：“當(dāng)然，在每一個項目中，有一個絕對至關(guān)重要的決策，如果沒有我的幫助，他們是不可能完成的……” 所以，你可以問問自己：有什么獨特的價值，除了你之外，別人沒法給予的。 八、專注當(dāng)下，確保自己 始終在YES的路上 如果你的任務(wù)清單越來越長，沒有禁止事項，會是一種非常不自律的表現(xiàn)。專注于做事的優(yōu)先級，就意味著掃清那些無關(guān)緊要之事。 比如，處理一堆臟盤子的最好辦法，就是把它們?nèi)咳舆M(jìn)洗碗機(jī)，全部清洗一遍，重新開始。 我們不能因為沉溺于過去的錯誤，而耽擱眼前的大好機(jī)會。 從過去到現(xiàn)在再到未來，在我們每個人的前進(jìn)路上，總會問自己“下一步該做什么？”高效的人不會活在過去，糾結(jié)過去的問題，只會放眼未來，專注于當(dāng)前。 如何能判斷你正在YES的路上，德魯克給出了最實用的判斷方式： 對于你已經(jīng)在做的一件事情（比如開始一次創(chuàng)業(yè)、招聘一位員工、制定一項政策、啟動一個項目等等），如果此時此刻，再給你一次重新選擇的機(jī)會，你還會給出“YES”嗎？ 如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正確的路上。 如果答案是否定的，那你現(xiàn)在還有堅持的必要嗎？ 九、精益求精 一流員工創(chuàng)造的價值,遠(yuǎn)高于數(shù)個二流員工的貢獻(xiàn)總和。 德魯克認(rèn)為：一個組織就像一個生物系統(tǒng)一樣，以某種關(guān)鍵方式在運轉(zhuǎn)，其內(nèi)部質(zhì)量的增速要高于外部面積的增速。 因此，當(dāng)公司不斷擴(kuò)張，越來越多的能量，被用于支撐企業(yè)內(nèi)部，而不是鏈接外部業(yè)務(wù)。 在一個關(guān)鍵崗位上，一流員工所創(chuàng)造的價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于數(shù)個二流員工所做的貢獻(xiàn)之總和。 對于管理者來說，要找到真正優(yōu)秀又合適的員工，安排給他們重要的工作，賦予他們更多責(zé)任與義務(wù)，讓他們?nèi)プ畲蠡匕l(fā)揮自己的潛能。 不要為了遷就特定的人改變公司的崗位結(jié)構(gòu)（極其罕見的天才除外），若非如此，則會導(dǎo)致人浮于事。 德魯克寫到：“人越少，內(nèi)耗越小，組織就越完美。” 十、創(chuàng)造價值 專注你創(chuàng)造的價值而非成功 我36歲那年，Industry Week雜志的編輯讓德魯克邀請我去他家里拜訪。 有一天，在結(jié)束了斯坦福大學(xué)授課后，我點開了語音信箱，聽到一個奧地利口音：“您好！我是Peter Drucker。” 當(dāng)我給他回電話希望預(yù)約會面，并問他是否需要同他的助手安排日程時，他回答：“我就是自己的秘書。” 我與德魯克先生的第一次見面，也成為了我人生中最重要的回憶之一。 德魯克過著極其簡單的生活，沒有員工，沒有研究助手，沒有正式的辦公室。他坐在小書桌前，敲著老式打字機(jī)，每天在普通房子的備用臥室里工作。他在自己客廳的藤椅上，會見了全世界各種有影響力的企業(yè)家和CEO們。 憑借極簡主義，德魯克成為了20世紀(jì)最偉大的管理思想家。 當(dāng)時，德魯克在潛心研究一個龐大的主題：我們的企業(yè)，如何在提高生產(chǎn)效率的同時，能更加地人性化。 他的溫暖，就如何剛打開門時，緊緊握住我的兩只手一樣，“Collins先生，很高興見到你，請進(jìn)。” 同時，他還難以置信地高產(chǎn)。 當(dāng)我問86歲的德魯克，“你所著的26本書中，哪一本是自己最滿意的作品？”他的回答是：“下一本！”而在這之后，他又寫了10本書。 在那天拜訪快結(jié)束時，德魯克用一句反詰打動了我。 當(dāng)時，我正打算從斯坦福大學(xué)離職開始自主創(chuàng)業(yè)，我很猶豫。 德魯克說： “看上去你很擔(dān)憂自己能不能存活下來，我相信你沒問題；但你花了太多時間和精力去研究如何成功，這卻是一個很大的錯誤。” 他停頓了一下，像一位禪師那樣，用竹杖敲了幾下桌子，說：“你應(yīng)該問：我如何創(chuàng)造價值？” 一個偉大的導(dǎo)師，可以用30秒改變你的一生。 我們每個人都只有這短暫的一生，一天24小時，一周168個小時。每個168小時加起來，會疊加出怎樣的能量？能如何影響和幫助到他人？可以創(chuàng)造出什么樣的價值？ 德魯克先生，坐在藤椅中的一位老人，沒有公司，在一幢最普通的房子里，卻為我們展現(xiàn)了一個高效之人是如何為他人創(chuàng)造價值的，一位最高水平的導(dǎo)師會如何影響他人…… 《VC/PE/MA金融圈》：做靠譜的金融人群體。 匯聚風(fēng)投、創(chuàng)投、私募、投行、并購、上市公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)等朋友。感謝高盛、摩根、紅杉、九鼎、復(fù)星等數(shù)千家機(jī)構(gòu)朋友的鼎力支持。
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