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內(nèi)容來(lái)源：本文為中信出版集團(tuán)書(shū)籍《企業(yè)文化與績(jī)效》讀書(shū)筆記，筆記俠經(jīng)出版社授權(quán)發(fā)布。 關(guān)于作者：約翰·P.科特（John P.Kotter），哈佛商學(xué)院終身教授、“領(lǐng)導(dǎo)變革之父”、哈佛商學(xué)院松下幸之助教席組織行為學(xué)教授、演講家、多部暢銷書(shū)作家。他與“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（Peter F. Drucker）、“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特（Michael E.Porter）、“顛覆式創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森（Clayton M.Christensen)等管理大師并駕齊驅(qū)的知名管理專家。 封面設(shè)計(jì)&責(zé)編 | 麗麗 第 3961 篇深度好文：4008 字 | 7 分鐘閱讀
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：肉桂茶 筆記君邀您閱讀前，先思考： - 什么樣的企業(yè)文化能增進(jìn)長(zhǎng)期的績(jī)效？
- 一成不變的企業(yè)文化將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大消耗？
- 每個(gè)企業(yè)都有企業(yè)文化，企業(yè)文化就是統(tǒng)一員工思想？
毋庸置疑，文化對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大議題，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)各方面都有很大影響。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)文化這一抽象的概念應(yīng)當(dāng)怎樣衡量和評(píng)估，也是很多企業(yè)面臨的一大難題。科特教授在《企業(yè)文化與績(jī)效》一書(shū)中，通過(guò)生動(dòng)的案例，證實(shí)了企業(yè)文化的存在及其力量，以實(shí)證的方法證實(shí)了企業(yè)文化與業(yè)績(jī)的相關(guān)性，并詳細(xì)闡述了不同類型的企業(yè)文化，充分說(shuō)明了進(jìn)行企業(yè)文化改革的必要性。還提出了許多打造企業(yè)文化有效的措施，堪稱一部深刻理解企業(yè)文化與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系的經(jīng)典教科書(shū)。當(dāng)人們談及“企業(yè)文化”時(shí)，通常是指公司內(nèi)被所有組群至少是在高管內(nèi)部所共享的價(jià)值觀和實(shí)踐。那么，企業(yè)文化是如何形成的，又具有什么樣的意義呢？企業(yè)文化往往通過(guò)一個(gè)共同范式形成。形成企業(yè)文化相關(guān)的初期思想往往與創(chuàng)始人或其他早期領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)，例如他們提出的愿景、企業(yè)戰(zhàn)略或者經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。隨后，這些思想指導(dǎo)著企業(yè)員工的行為方式，逐漸沉淀成企業(yè)文化的一部分。例如，依照價(jià)值觀和適應(yīng)性行為篩選未來(lái)的員工；通過(guò)培訓(xùn)使新員工了解本公司的行為風(fēng)格；管理者所采取的行動(dòng)都明確地呼應(yīng)其文化和理念……通過(guò)這些途徑，企業(yè)文化逐漸成形并保持穩(wěn)定。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展來(lái)說(shuō)具有重要作用。科特教授的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效中具有重要的影響，很可能或者是決定企業(yè)成功或失敗的重要因素。大量研究證實(shí)了企業(yè)文化和長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在相關(guān)關(guān)系，那么，什么樣的企業(yè)文化能夠促進(jìn)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效呢？科特教授歸納了三種類型的企業(yè)文化。
在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化中，幾乎所有的管理者共享一套相對(duì)一致的價(jià)值觀和做事方法。新來(lái)的員工很快就會(huì)適應(yīng)并應(yīng)用這套價(jià)值觀。在這樣的企業(yè)中，一個(gè)新來(lái)的管理者如果違反了企業(yè)規(guī)章，不僅會(huì)受到老板的指正，他的下屬也會(huì)提醒他的錯(cuò)誤。在外人看來(lái)，具有強(qiáng)文化的公司通常在公司愿景中讓大家知曉共同的價(jià)值觀，并且認(rèn)真地鼓勵(lì)所有管理者去遵循企業(yè)文化。此外，當(dāng)新任的首席執(zhí)行官著手接管時(shí)，強(qiáng)文化的風(fēng)格與價(jià)值觀不會(huì)有太多的改變——這已經(jīng)根深蒂固了。強(qiáng)文化能夠從幾個(gè)方面促進(jìn)績(jī)效：?強(qiáng)文化提供了所需的結(jié)構(gòu)和控制，而非依賴于抑制興趣和創(chuàng)新的官僚體制。強(qiáng)文化的一大突出特征是目標(biāo)一致。在具有強(qiáng)文化的公司里，員工們向同一戰(zhàn)鼓的指向邁進(jìn)，絕不可能出現(xiàn)特殊化和其他形式的多樣化。?強(qiáng)文化在員工中創(chuàng)造的激勵(lì)是不同尋常的。共享價(jià)值觀和行為使得人們?cè)跒橐患移髽I(yè)工作時(shí)感覺(jué)很好，奉獻(xiàn)和忠誠(chéng)的感覺(jué)能夠促使人們更努力地奮斗。例如讓員工參與決策或認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。IBM是強(qiáng)文化公司的典型代表。早在20世紀(jì)30年代中期，IBM的員工就擁有對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和工作積極性高的好名聲。關(guān)于如何做事，大家已經(jīng)達(dá)成了驚人的一致。首先是重視公司哲學(xué)，即尊重公司內(nèi)每一位員工的尊嚴(yán)和權(quán)利，給予世界上任何一家公司能夠給予顧客的最好服務(wù)，以更優(yōu)的方式完成所有任務(wù)。IBM繼任總裁——小湯姆·沃森先生在哥倫比亞大學(xué)的演講中表達(dá)了對(duì)強(qiáng)文化的支持。他說(shuō)：“最基本的公司哲學(xué)、精神及企業(yè)的期望要比技術(shù)或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和定時(shí)調(diào)速更能帶來(lái)相應(yīng)的成就。所有這些在成功中占有很大的比重。但是我認(rèn)為企業(yè)中人們對(duì)基本箴言相信的程度，以及在行動(dòng)中落實(shí)的程度將超越這些比重。”戰(zhàn)略性適應(yīng)文化的關(guān)鍵詞在于“適應(yīng)”。支持這一類型企業(yè)文化的人認(rèn)為，不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)、適應(yīng)所有企業(yè)“克敵制勝”的企業(yè)文化。一種文化只有在“適應(yīng)”其環(huán)境時(shí)稱之為好，其環(huán)境包括行業(yè)客觀條件、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)戰(zhàn)略等。只有那些戰(zhàn)略性適應(yīng)文化的企業(yè)可能會(huì)有出色的績(jī)效。適應(yīng)性越好，績(jī)效越好；適應(yīng)性越差，績(jī)效越差。例如，快速且靈活決策的將提高并購(gòu)咨詢公司的績(jī)效，但可能會(huì)損害傳統(tǒng)壽險(xiǎn)公司的業(yè)績(jī)；強(qiáng)調(diào)權(quán)力結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、多元化的企業(yè)文化在企業(yè)活動(dòng)節(jié)奏慢的經(jīng)營(yíng)環(huán)境能起到良好作用，但并不適應(yīng)那種工作節(jié)奏快且競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)環(huán)境。企業(yè)文化不適應(yīng)變化往往會(huì)造成企業(yè)績(jī)效的惡化。西北航空公司就是一個(gè)典型的例子。在1979年放松管制之前，該公司的成本削減、以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略和文化被認(rèn)為非常適合高度監(jiān)管的行業(yè)。放松管制后，在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，其糟糕的客戶服務(wù)損害了經(jīng)濟(jì)效益。西北航空公司傳統(tǒng)的勞資關(guān)系做法，使其難以實(shí)施新的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。最終，對(duì)其以財(cái)政為導(dǎo)向的管理來(lái)說(shuō)，唯一可行的應(yīng)對(duì)辦法是一項(xiàng)重大收購(gòu)——1986年共和國(guó)國(guó)家航空公司。但在接下來(lái)的幾年里，這種做法對(duì)公司績(jī)效的損害更大，因?yàn)楣緝?nèi)部必須付出巨大的努力來(lái)合并這兩家公司。文化 – 環(huán)境的不適應(yīng)使公司績(jī)效大受影響。適應(yīng)性文化需要在組織和個(gè)人的生活中采取冒險(xiǎn)、信任和積極主動(dòng)的方式。成員們積極支持彼此的努力，以查明所有問(wèn)題并實(shí)施可行的解決方案。大家都有一種共同的信任感：毫無(wú)疑問(wèn)，成員們相信自己能夠有效地處理任何即將面臨的新挑戰(zhàn)和新機(jī)遇。成員們普遍充滿熱情，有一種不惜一切代價(jià)取得組織成功的精神。成員們樂(lè)于接受變革和創(chuàng)新。這種文化重視并鼓勵(lì)企業(yè)家精神，通過(guò)發(fā)現(xiàn)和利用新機(jī)會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。適應(yīng)性文化鼓勵(lì)變革，可能帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)新、溝通和動(dòng)機(jī)。適應(yīng)性文化的總體運(yùn)作模式是這樣的：當(dāng)公司環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，比如對(duì)客戶、員工或投資者的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)生變化，或其他環(huán)境變化而影響公司為這些群體服務(wù)的能力時(shí)，經(jīng)理們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)這一趨勢(shì)。如果他們堅(jiān)信各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，他們就會(huì)采取降低成本、創(chuàng)造更高質(zhì)量或更創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)、提高工資或工作條件的吸引力、增加財(cái)務(wù)人員的股息或其他形式的回報(bào)等方式來(lái)適應(yīng)這一趨勢(shì)。當(dāng)公司在適應(yīng)新的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境需求，迫切需要調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時(shí)，即便原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)在這一企業(yè)文化中根深蒂固，公司改革的動(dòng)因也會(huì)持續(xù)促進(jìn)企業(yè)文化的變革。通過(guò)這種方式，管理者能幫助維持文化與其環(huán)境間的契合。概括來(lái)說(shuō)，強(qiáng)企業(yè)文化公司的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值能夠調(diào)動(dòng)員工積極性、加強(qiáng)凝聚力、引導(dǎo)和控制員工在極其復(fù)雜的組織中完成非常困難的工作；戰(zhàn)略性適應(yīng)文化強(qiáng)調(diào)要實(shí)行完全契合公司所處的特定環(huán)境的政策措施；適應(yīng)性文化則強(qiáng)調(diào)一家公司的特定價(jià)值和行為可以幫助其形成能夠快速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的企業(yè)文化。這三種不同類型的企業(yè)文化是對(duì)其進(jìn)行深入研究的重要參考。三、怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革？ 在對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了定義和分類闡釋后，科特教授進(jìn)一步對(duì)企業(yè)文化改革進(jìn)行了探討，并指出了影響企業(yè)文化變革的重要因素。首先，要想變革企業(yè)文化，有能力的高層管理人員必不可少。
科特教授通過(guò)案例研究發(fā)現(xiàn)，公司發(fā)生的企業(yè)文化重大變革一般都是在某個(gè)長(zhǎng)時(shí)間觀察過(guò)公司高層領(lǐng)導(dǎo)組織的個(gè)人被任命為該公司的領(lǐng)導(dǎo)者后發(fā)生的。這種人在被任命為領(lǐng)導(dǎo)者之前就已經(jīng)展現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)和管理之外的才能，他們?cè)敢膺M(jìn)行變革，也知道如何進(jìn)行文化變革。在他們走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后只不過(guò)是在一個(gè)更大的規(guī)模范圍內(nèi)做了相同的事情。每個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者為完成文化變革都會(huì)創(chuàng)建一個(gè)專門(mén)用于執(zhí)行各種新政策及策略的團(tuán)隊(duì)，而他們之所以會(huì)成功是因?yàn)樗麄儠?huì)克服所有困難并想盡辦法說(shuō)服和鼓勵(lì)公司內(nèi)的所有關(guān)鍵部門(mén)和個(gè)人接受并實(shí)施這些新政。最終，公司成員會(huì)共同致力于在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、政策、人員配置以及企業(yè)文化等方面的改變。這一兩個(gè)高層管理人員在文化變革的過(guò)程中發(fā)揮著最為關(guān)鍵的作用。為什么企業(yè)文化變革往往是由一兩個(gè)高層管理者發(fā)起，很少有由中低層管理人員發(fā)起的自下而上的變革呢？首先，成功實(shí)現(xiàn)文化變革需要與那些抵制勢(shì)力抗?fàn)?，這是一項(xiàng)十分艱難的工作。因此，做這項(xiàng)工作的人需要有非常大的權(quán)力，而這種權(quán)力一般只存在于那些最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者手中。
其次，企業(yè)內(nèi)部的相互依賴性使得公司如果想要大幅度地更改某一事項(xiàng)，那么就必須要把公司整體做一個(gè)大幅度的改變。一般能夠做到這些的人只有最高階層的領(lǐng)導(dǎo)者。中低層的管理人員并非與這些企業(yè)文化變革毫無(wú)關(guān)系，因?yàn)樽罱K是他們的行為才讓企業(yè)文化真正產(chǎn)生了改變。中低層管理人員的各項(xiàng)行為紛紛在不同程度上為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者提供了將要實(shí)施企業(yè)文化變革的必要條件和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，他們也為新任領(lǐng)導(dǎo)者剛到公司時(shí)提供了非常重要的幫助，因此，中低層管理人員所作所為的重要性同樣不可小覷。通過(guò)對(duì)多個(gè)企業(yè)進(jìn)行的案例分析發(fā)現(xiàn)，重大企業(yè)文化改革并不會(huì)輕易發(fā)生，對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。即使大型企業(yè)擁有非常出色的高層管理團(tuán)隊(duì)，也仍需要其他員工的積極性和時(shí)間來(lái)真正成功實(shí)現(xiàn)變革。科特的研究肯定了企業(yè)文化的特殊力量，證實(shí)了特定類型的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)績(jī)效有著促進(jìn)作用，并概括了三種不同類型的企業(yè)文化以及如何建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)要想在經(jīng)濟(jì)全球化中站穩(wěn)腳跟，必須要順應(yīng)環(huán)境的變化，重視企業(yè)文化的建設(shè)。*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
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