你們知道或不知道的民企教練

2010年，林正剛從思科退休，卻拒絕“退出江湖”。

按照常規(guī)路徑，他的生活應(yīng)該和大多數(shù)事業(yè)有成的退休人士一樣：偶爾做點投資，隨時環(huán)游世界。然而，他卻對此完全不感冒，心心念念放不下管理實踐。于是，他創(chuàng)辦剛逸領(lǐng)導(dǎo)力公司，并在一些知名商學(xué)院擔(dān)任客座教授，開啟民企教練的新生涯。

成為企業(yè)教練，林正剛開始接觸眾多來自中小民企的學(xué)員，并在他們身上看到了機遇與挑戰(zhàn)。他相信，中小企業(yè)將成為未來的中流砥柱，中國民企將走向世界、走出一批世界500強，而于此同時，這些企業(yè)也面臨著運營管理的種種挑戰(zhàn)。于是，他更加明確了自己作為企業(yè)教練的愿景：幫助有理想的中小民企走向世界500強。

企業(yè)在培養(yǎng)人才的方法上面，課堂培訓(xùn)的方法已經(jīng)不夠了，它只能作為基礎(chǔ)掃盲來用。要培養(yǎng)出人才，企業(yè)一定要用培訓(xùn)加coaching的方式。也就是說，企業(yè)一定要建立一個coaching的文化，才能真正解決人才培養(yǎng)的問題。

人才培養(yǎng)培訓(xùn) vs.教練企業(yè)

培養(yǎng)人是每位管理者的責(zé)任

不是要“培訓(xùn)”員工，而是“培養(yǎng)”員工。很多管理者都會說人很重要，但如果你看看他花在人才聘請與人才培養(yǎng)方面的精力，你就知道這位管理者是否真正了解“人最重要”這個概念。通用前CEO杰克·韋爾奇就是一個很好的典范，他說他最重要的事情就是去找到對的人，然后把他們放在對的崗位上面。很簡單的一句話，但做起來何其困難。

我認為一個合格的管理者至少應(yīng)該有這個意識，就是培養(yǎng)接班人是管理者責(zé)任的一部分。我們在思科時，每個管理層成員都需要給自己找一個接班人，這在每個人的績效評估范圍之內(nèi)。一個好的管理者必須知道好員工是培養(yǎng)出來的，不要以為在外面請一個有能力的人回來就一切問題都解決了。

培訓(xùn)解決不了人才培養(yǎng)問題

作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果人才是你最大的挑戰(zhàn)，那培養(yǎng)人才就是你不可推卸的責(zé)任。有段時間我也曲解了培養(yǎng)人才，以為培養(yǎng)人才就是培訓(xùn)，我只要確保我的員工去上課，那我就是在培養(yǎng)人才了，那是一個多么不靠譜的想法。你送員工去培訓(xùn)，他學(xué)了什么你不知道；他有沒有將學(xué)到的東西發(fā)揮在工作上，你也不知道；每年只是花錢，看不見什么回報。后來我無意中去上了一堂教練課，突然就醒悟過來：要培養(yǎng)你的員工，你必須做他的教練或替他找教練。我后來提出“教練文化”的思路，就是每個管理者都有義務(wù)做自己下屬的教練。

多年前，我就用這個概念實現(xiàn)了教練文化。我選擇了一個很有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，將他變成我的特別助理，為期6個月，希望他能有機會站在我的高度去看問題。我會帶著他參加很多內(nèi)部、外部的會議，這些會議是他平時沒有辦法參加的，估計能讓他眼界大大放寬。6個月的時間雖然很短，但相信他能吸收到的知識與體驗不是以往6個月所能比較的。

用“教練文化”來培養(yǎng)人

小李有次在外面上一些管理課時聽到一個“教練文化”的概念，當(dāng)時他沒有聽懂。一天，他與小陳聊天時，突然想起“教練文化”來，就問小陳有沒有聽過這個概念。

“小李，我不知道你聽到的‘教練文化’是什么意思，但我是很認可‘教練文化’的。讓我先問你幾個問題，然后你再告訴我你對‘教練文化’的看法。小李，你剛?cè)胄凶瞿窘硶r是怎么開始的？”

“我都是跟師傅學(xué)的，沒有上什么課，直接去做啦。不對，師傅也有指導(dǎo)，但最終還是靠自己不斷改善?！?/p>

“你師傅沒有給你上過任何課嗎？”

“沒有啊，多是一邊做一邊說。如果你將所有‘理論’放在一起，估計也可以上上課，我們現(xiàn)在的中專就是這樣嘛，但主要還是靠自己動手?！?/p>

“如果你要去上課，最好的老師對你來說應(yīng)該是誰？”

“那當(dāng)然是我?guī)煾?，他對我最了解，也知道我懂什么不懂什么，所以他給我上課一定是最有效的?！?/p>

“其實管理也是一樣，管理都是從實踐里面學(xué)來的，最好有師傅帶著，坐著聽課的效率是最低的。如果我問你，在一個企業(yè)環(huán)境里面，一個員工最好的老師應(yīng)該是誰？”

“當(dāng)然是他的上司啊，對他最了解，對他需要改善的地方也最清楚，沒有更好的老師了。我特別看不慣現(xiàn)在的培訓(xùn)，都是外包的，員工是公司最寶貴的資源，怎么能隨便交給外人去教呢？”

“有道理。但通常所有人都忙的很，哪有經(jīng)理愿意給自己下屬講課的??？”

“的確是，我的公司還小，估計我這方面的問題不大。但如果我去找設(shè)計公司培訓(xùn)，我會集中一些掃盲課，讓員工通過課堂學(xué)習(xí)學(xué)到基本知識，但應(yīng)用知識還是通過‘教練’的方式讓員工學(xué)習(xí)?！?/p>

“你能用你自己的例子具體說說嗎？”

“好。比方說木匠。做木工的一些基本知識、工具等都可以在課堂學(xué)習(xí)，隨便找一個合格的老師就可以了。但一進入做產(chǎn)品的周期，我覺得用‘教練’的方式應(yīng)該是最有效的?！?/p>

“你認為這個思路能用在培養(yǎng)‘管理人員’上面嗎？”

“我覺得完全可以，我們可以設(shè)計一些基本的管理知識讓基層管理者去上課。但學(xué)到的知識必須要在他直屬上司的指導(dǎo)下來應(yīng)用才是最靠譜的。”

“這個想法很好，就是說每一個管理者都有義務(wù)花時間指導(dǎo)自己的下屬。但你可能知道，有很多管理者，特別是基層管理者，除了下達任務(wù)之外，很少花時間去指導(dǎo)自己的下屬，你認為這個問題該怎樣解決？”

“我們不是剛學(xué)了績效評估嗎？為什么不能將每年花多少時間指導(dǎo)下屬也作為績效來考核呢？”

“這個想法不錯啊，就是說每個管理者都要做自己下屬的‘教練’，而這個教練行為也是績效之一，這個方法很好！”

小李突然如夢初醒。

“如果通過績效評估讓所有的管理者都成為自己下屬的教練，這個不就是‘教練文化’嗎？陳大哥，你真厲害，一堆問題后，我又自己找到答案了！”

小陳笑而不答。