新產(chǎn)品入市鋪貨，由于售點對產(chǎn)品的未來銷售情況沒有把握，害怕造成積壓，占用資金，缺少進貨的欲望，這種情況下鋪貨的難度無疑是非常大的。

很多業(yè)務人員為了完成公司鋪貨的目標客戶數(shù)或抱著盡快鋪貨盡快上量的目的，為了降低鋪貨的難度，提高鋪貨率，縮短鋪貨時間，往往會直接同意或默認采取代銷的方法進行鋪貨。

但是，對于售點來講，代銷的產(chǎn)品是完全不用自己承擔風險的，能賣就賺一點，賣不掉就退回去。所以，如果沒有消費者指明要代銷的產(chǎn)品，還不如多賣點自己經(jīng)銷的東西，這樣自己的資金就回收得更快。

因此，代銷的產(chǎn)品在沒有消費者主動購買的情況下，在售點往往只有死路一條。而當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品在終端完全滯銷的時候，再采取其他補救措施，很可能會是在1個月以后，時間上已經(jīng)來不及了。而且當再進行補救鋪貨，就會發(fā)現(xiàn)要將代銷轉為經(jīng)銷難度要成倍增加。

因此，在首輪鋪貨中，經(jīng)銷商應該堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨，不能輕易動搖。

區(qū)域市場銷量的總和，是由區(qū)域市場上所有的單點售點累積實現(xiàn)的。而當鋪貨在區(qū)域市場上的廣度不夠時，單點累積的銷量無疑是很少的。其次，當鋪貨的廣度不夠時，在區(qū)域市場的影響力也會比較缺乏，消費者能見度低，因此對售點的拉動作用也會比較有限。

當然，這里并不是說在鋪貨過程中對終端不加選擇和分類。在需要的情況下，早期針對核心店鋪貨爭取動銷，然后再逐步拉開的策略也是沒有問題的，關鍵是要對不同的鋪貨階段的執(zhí)行目標和效果評估要清晰、準確。

產(chǎn)品的價格空間是有限的，因此市場促銷費用的空間和利潤空間也是有限的。而經(jīng)銷商在做首次鋪貨時，為了加快鋪貨速度和降低鋪貨難度，經(jīng)常會采取大力度的促銷。

這種促銷力度稍不留意就會是占據(jù)比較大的費用率，甚至所有的促銷費用資源直至虧損。公司要盈利就不能持續(xù)降低利潤空間；公司要運營就不能過度減少辦公費用；員工們要生活就不會愿意降低工資的費用。那么，即使預留的促銷費用不夠，也很難再增加。

所以，經(jīng)銷商對首次鋪貨的力度一定要控制在合理的范圍內(nèi)，不能為了追求鋪貨的速度和降低鋪貨的難度而使首次鋪貨的力度過大，長期來說會影響到以后整體的對渠道、對終端、對消費者的促銷運作。短期來說會影響售點的二次進貨。

一個50平方米的便利店，銷售的產(chǎn)品品種上千；一個小餐飲店，產(chǎn)品最少也會有十余種。進了售點，就代表消費者能在售點很容易看到嗎？消費者對產(chǎn)品不了解怎么會去購買？

經(jīng)銷商不可能在所有的售點都有人力促銷，小副食店和小餐飲店要靠老板和營業(yè)員、服務員去向消費者推薦。那么，怎么調(diào)動他們的積極性？當售點動銷后，經(jīng)銷商不可能有那么多的人力直接配送，怎么讓二批幫忙配送呢？

這些都是要有規(guī)劃、有目的去做的，是一連串的連貫動作。

否則，產(chǎn)品鋪貨結束后，即沒有推動的方法又沒有拉動的措施，銷售網(wǎng)絡無法迅速搭建，怎么可能動銷呢？怎么可能上量呢？產(chǎn)品不能動銷，在市場上就會進退兩難成為夾生飯。

有的產(chǎn)品根據(jù)季節(jié)的變化有淡旺季區(qū)分，消費者也會根據(jù)風俗習慣、假日、季節(jié)、收入等變化而形成購買力和在某一階段對某種商品的需求變化曲線。因此對于產(chǎn)品來說，鋪貨期、市場基礎維護期、動銷期、上量期在一個年度里有相對比較固定的時間段。

同時，還要考慮新產(chǎn)品消費者的認同和接受程度、消費者對新產(chǎn)品的消費觀念和消費習慣是什么樣的狀況、消費者的購買力能否達到等相關的因素。

目前新產(chǎn)品對市場的切入，主要是通過空中傳播形成拉動，地面依靠鋪貨、銷售網(wǎng)絡搭建、促銷等形成推動，在這一基礎上形成推拉結合的動銷。很多情況下地面的推動因為產(chǎn)品在終端有陳列、通過銷售網(wǎng)絡有暢通的供應鏈、有針對消費者和渠道的促銷進行動銷，所以地面的推動是可以形成一定的動銷結果的。

但是，如果只有空中的拉動，而地面跟不上就會造成“號子喊的滿天響，卻沒纖可拉”的尷尬結果。地面的推動必須要依靠組織與銷售計劃的配稱、資源的配稱、人力的配稱、渠道的配稱等來實現(xiàn)，當?shù)孛娴暮芏嗯渲门c市場需要不契合的時候，就無法在地面將產(chǎn)品快速展開，也就沒有辦法呼應空中的傳播宣傳。

即使完成鋪貨，也會因為組織、資源、渠道等方面與市場需求的不契合，導致整個產(chǎn)品分銷、促銷體系難以建立，最終不能實現(xiàn)動銷。渠道客戶也會因這些原因對產(chǎn)品形成不良的看法，信任度降低，最終不能實現(xiàn)產(chǎn)品的動銷和上量，甚至在市場上“死掉”。

產(chǎn)品在鋪貨完成后，要依靠售點的動銷才能發(fā)展和生存。但是，很多終端售點因為位置、客戶的收入層次、店內(nèi)的主營產(chǎn)品、售點的銷售形態(tài)（零售、批發(fā)）、老板的人緣等情況而產(chǎn)生不同的銷售結果。

有些店面很可能根本就不是在市場切入階段首選的、適合的終端售點。因此鋪貨后產(chǎn)品不會動銷，而大量的售點不動銷就會造成產(chǎn)品積壓，渠道信心下降。這些低活躍客戶或二批很可能就是下一步工作的主要客戶，依靠核心網(wǎng)店的帶動它們會有一定的銷量，但前期的不良結果會對以后的工作造成困難。

在市場切入的鋪貨階段，這樣的售點是無效的銷售網(wǎng)點，暫不需要進入。

任何一家公司的財力、物力、人力都是有限的，而管理和監(jiān)控的深度和廣度也都有一個極限。所以，在開拓市場方面必須依托公司的實際現(xiàn)狀和當期調(diào)整的極限，來采取市場的營銷行動。

如果戰(zhàn)線拉的很長必然產(chǎn)生大量的人員、差旅、市場、儲運、管理等費用，并因此造成財務狀況緊張，管理難度上升。管理能力的不夠又會產(chǎn)生很多管理的漏洞，給人以可趁之機；財務的緊張會造成各種費用無法及時核銷，對整個營銷隊伍和經(jīng)銷商系統(tǒng)產(chǎn)生極為不利的影響，使銷售系統(tǒng)的士氣低落。

士氣低落又會造成庫存積壓，情況進一步惡化。也會因為管理、監(jiān)控的力量跟不上而使整體的進度無法保持高效一致，最后只有被迫精簡人員，收縮戰(zhàn)場。