在過去（現(xiàn)在很多企業(yè)也是如此），人力資源部門大部分依舊是按照職能來劃分（傳統(tǒng)六大模塊人力資源規(guī)劃、招聘與人員配置、培訓(xùn)和開發(fā)、績效管理、薪酬與福利管理、員工關(guān)系），所做的是企業(yè)內(nèi)部的事物性支持，即傳統(tǒng)意義上的“人事管理”。

在這種模式下，人力資源從業(yè)者遠(yuǎn)離企業(yè)業(yè)務(wù)，企業(yè)中層員工難于獲得人力資源從業(yè)者的支持，反而得到更多管控；這引起了很多的不滿，致使人力資源部門被認(rèn)為是難以創(chuàng)造價值的部門；HR從業(yè)者也只能囿于六大模塊，邊界劃分過于清晰，個人綜合能力得不到鍛煉。所以人力資源部門的轉(zhuǎn)型與變革勢在必行。

致力人力資源變革的戴夫·尤里奇于1996年發(fā)表了《人力資源最佳實(shí)務(wù)》，其中提出了人力資源部門變革的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與人力資源“三駕馬車”的理念（人力資源“三駕馬車”即指人力資源三大支柱模型），這個概念在2001年左右引入中國。其核心是將人力資源部門從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源部門作為業(yè)務(wù)“資本”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增值，而不僅僅是人事管理的“資源”，于是人力資源部門的角色更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三駕馬車”。