這篇東西，其實(shí)后臺(tái)很多朋友催了很久了。雖然我從事管理崗位工作有一定的時(shí)間，但真的要抽象出來(lái)，讓大家可以用，還是有一定難度的。

所以，我盡量聊得干練一點(diǎn)，好讓大家結(jié)合各自的實(shí)際。

一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，從小到大，會(huì)經(jīng)歷初始創(chuàng)業(yè)到規(guī)?；臍v程，我把這個(gè)過(guò)程切割為：年輕化、專業(yè)化、企業(yè)化和規(guī)?；?。

大家看到這四個(gè)關(guān)鍵詞時(shí)會(huì)有第一個(gè)疑問(wèn)，不是聊企業(yè)管理嗎？怎么第三個(gè)階段才是企業(yè)化？

其實(shí)很多企業(yè)注冊(cè)是很早，但一開(kāi)始只能稱之為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或者是作坊，離現(xiàn)在企業(yè)很遠(yuǎn)。所以，本著實(shí)事求是的精神，不拿領(lǐng)工商執(zhí)照當(dāng)企業(yè)化。

鑒于這篇東西是寫給很多準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的年輕人的，所以我把初創(chuàng)期的要點(diǎn)概括為年輕化。

從創(chuàng)業(yè)的角度來(lái)看，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和以前不同了。以前是資本不充裕的時(shí)代，一個(gè)人要想把買賣做大，通常是靠?jī)?nèi)生增長(zhǎng)。開(kāi)一家洗腳店不錯(cuò)，再開(kāi)一家，也能成華夏良子。老干媽慢慢鋪貨，也可以成為美國(guó)監(jiān)獄的硬通貨。甚至任正非先生，40歲從零做起，也能干出華為。

現(xiàn)在是一個(gè)資本充裕的時(shí)代，一個(gè)好的商業(yè)創(chuàng)意，或者是一個(gè)好的專利技術(shù)，只要能市場(chǎng)化，資本就會(huì)蜂擁而來(lái)。快速推進(jìn)，通過(guò)內(nèi)生增長(zhǎng)積累的這一段。比如我們看到共享單車，能把大街埋了。狗東做電商，和天貓的積累過(guò)程完全不是一個(gè)意思。狗東做快遞，和順豐的發(fā)展也完全不是一個(gè)意思。

所以，初創(chuàng)企業(yè)，年輕化很重要。年輕化的核心是市場(chǎng)的年輕化，是找藍(lán)海。同時(shí)年輕化也是創(chuàng)業(yè)者觀念的年輕化。當(dāng)然，從員工的角度來(lái)說(shuō)，只要不是倚賴經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)，那么團(tuán)隊(duì)的平均年齡相對(duì)低一點(diǎn)好，一方面知識(shí)結(jié)構(gòu)新，創(chuàng)造力強(qiáng)。另一方面加個(gè)班出個(gè)差也容易，或者更直白地說(shuō)，便宜。

那么從管理者的角度來(lái)看，在年輕化這個(gè)問(wèn)題上，很容易犯的錯(cuò)誤有兩個(gè)。

1、管理成本角度看，讓一個(gè)年輕人學(xué)會(huì)做一件事。往往不如自己做或者讓一個(gè)熟手老人做容易。但從團(tuán)隊(duì)構(gòu)建角度，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力角度，讓年輕人學(xué)會(huì)做，并且觀察他們的改進(jìn)模式，更加有益。

那么是服從于管理成本呢？還是服從于最終的市場(chǎng)選擇？我個(gè)人認(rèn)為，只要不是緊迫的事情，盡量服從于后者。但多數(shù)管理者，會(huì)習(xí)慣性選擇前者。

2、年輕化不是年齡的年輕化，而是心態(tài)的年輕化。

很多管理者認(rèn)為平均年齡年輕化，就是年輕化。錯(cuò)！你把一群90后帶成70后，或者說(shuō)是修理成70后，那么你的團(tuán)隊(duì)平均年齡依舊是四張。不僅要給年輕人適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，也要給適當(dāng)?shù)目臻g。更重要的是向年輕人學(xué)習(xí)，從而完成自身的心態(tài)和觀念年輕化。

渡過(guò)第一階段，初始團(tuán)隊(duì)會(huì)比較朝氣蓬勃，創(chuàng)造力和執(zhí)行能力都會(huì)不錯(cuò)。那么這個(gè)時(shí)候就到第二階段了——專業(yè)化。

在管理上，專業(yè)化首先是模塊化。每一個(gè)人給一個(gè)他最擅長(zhǎng)的崗位，通過(guò)模塊化來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的最大效率。

雙刃劍無(wú)處不在。模塊化的優(yōu)勢(shì)是提高效率。但如果出現(xiàn)了僵化，那么模塊化本身也會(huì)變成企業(yè)病，反過(guò)來(lái)降低效率。幾乎所有CEO都遇到過(guò)部門改組提高了效率，運(yùn)行了一段時(shí)間后，新部門又會(huì)成為效率的障礙。

所以，不要迷信模塊化，也不要迷信“專業(yè)人才”。很多時(shí)候能銜接多個(gè)崗位的萬(wàn)金油人才，通才，更加難得。這個(gè)在科學(xué)界的表現(xiàn)尤為顯著。進(jìn)行一個(gè)攻關(guān)，缺的往往不是專精人才，而是組織型科學(xué)家。譬如能搞那么多牛人來(lái)的清華梅校長(zhǎng)，本身并不強(qiáng)于哪個(gè)具體領(lǐng)域。

所以，一定要記?。耗K化是為了追求效率。不要為了模塊化而模塊化。在創(chuàng)業(yè)的早起，尤其是人事制度是為了人才而存在的。沒(méi)有人才，你要人事制度干嘛？不拘一格降人才，不拘一格降人才，不拘一格降人才。

在渡過(guò)專業(yè)化階段后，初創(chuàng)企業(yè)強(qiáng)于什么很清晰了，團(tuán)隊(duì)分工清晰，合作機(jī)制清晰，人才結(jié)構(gòu)清晰。那么這個(gè)時(shí)候已經(jīng)有基本的企業(yè)文化元素了對(duì)不對(duì)？

好，趕緊抓住機(jī)遇，把這些東西制度化，落實(shí)下來(lái)。尤其是在民主氛圍下，將權(quán)責(zé)機(jī)制劃分清楚。

因?yàn)槟阍俨粍澐?，那么再擴(kuò)張，就會(huì)形成以老板為中心的權(quán)力結(jié)構(gòu)，而不是以企業(yè)利益為核心的權(quán)力結(jié)構(gòu)。越是以老板個(gè)人為中心的權(quán)力結(jié)構(gòu)，越難形成理想的授權(quán)機(jī)制和匯報(bào)制度。老板在哪都可以尿一泡的企業(yè)，絕對(duì)不是好企業(yè)。

制度化本身也是有弊端的，權(quán)力沒(méi)有真空，一不小心容易形成辦公室政治。那么什么可以治這個(gè)病呢？?jī)蓚€(gè)字——盈利。六個(gè)字——以盈利為核心。任何不是以盈利為目的的行為，都背離了企業(yè)發(fā)展的初衷。你可以像高盛那樣說(shuō)，我們不是為了短期的利益，而是為了長(zhǎng)期的巨大的利益。但總之，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行，每一個(gè)成員，都要為企業(yè)的盈利直接負(fù)責(zé)，形成內(nèi)部客戶的認(rèn)知體系。

這一點(diǎn)，建議特別有感受的朋友去讀一些MBA類的經(jīng)典書籍。

制度化是很多企業(yè)做倒了的地方，比如很多家族式企業(yè)做不起來(lái)，其實(shí)就是無(wú)法用標(biāo)準(zhǔn)制度替代原有的利益格局。

而已經(jīng)制度化成功的管理人員，又經(jīng)常會(huì)掉到一個(gè)坑里，認(rèn)為制度化是結(jié)束。而事實(shí)是，制度本身要適應(yīng)企業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展不斷調(diào)整，才是一個(gè)好制度。所以，制度化只是現(xiàn)代企業(yè)的開(kāi)始，而不是結(jié)束。

最后一個(gè)是規(guī)?；?。如果能走過(guò)前三個(gè)階段，其實(shí)已經(jīng)是成功的企業(yè)了。接下來(lái)便是不斷地復(fù)制成功的經(jīng)驗(yàn)和模式。當(dāng)然，這要看行業(yè)的政策和周期，以及支撐擴(kuò)張的資本和人力儲(chǔ)備等等。不同的行業(yè)有不同的版本，我就不多說(shuō)了。作為一個(gè)常年炒股的二級(jí)狗，我只說(shuō)一句：如果你的企業(yè)不缺錢，也沒(méi)有觸及行業(yè)天花板，想賣掉一部分股權(quán)，那么沒(méi)有必要來(lái)上市。上市會(huì)讓一些無(wú)關(guān)于你的事業(yè)的人，坐到你的董事會(huì)席位上來(lái)瞎嗶嗶。

講完這四個(gè)階段了，概括為四化。接下來(lái)是一個(gè)核心。

創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，核心人才，或者說(shuō)老板，必須是一個(gè)探索者。一個(gè)成型的企業(yè)，老板可以是一個(gè)“以服務(wù)為管理手段”的萬(wàn)金油。但創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，老板如果萬(wàn)金油，底下都不知道干啥。

為了讓大家明白這個(gè)，我要舉栗子。

大家知道中國(guó)歷史上，有三個(gè)人對(duì)文化輸出和疆域開(kāi)拓功不可沒(méi)。分別是張騫出使西域、鄭和下西洋、徐福（鑒真）東渡。這三個(gè)人探索者基本把漢文化圈給定型了。

西方的拓殖歷史上，也有三個(gè)著名的人。分別是達(dá)伽馬到達(dá)印度、哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸，麥哲倫及下屬環(huán)球。

這三個(gè)人，每個(gè)人向外探索的一步，都奠定了自己種族后來(lái)的生存空間。

所以，作為高級(jí)管理人員，尤其是創(chuàng)始者，能否保持探索之心，非常重要。

而探索者的致命缺陷是什么呢？小農(nóng)意識(shí)。

小農(nóng)意識(shí)產(chǎn)生于長(zhǎng)久的農(nóng)耕社會(huì)，我要把這件事說(shuō)清楚，目的不是抨擊農(nóng)民。

在長(zhǎng)達(dá)兩千年的歷史里，給一個(gè)鋤頭給一個(gè)扁擔(dān)給一塊地，農(nóng)民能子子孫孫無(wú)窮匱地種兩千年。能逼迫他走出這塊土地的只有兩件事：要么是土地被奪走了，要么是地里沒(méi)收成要去討飯。

無(wú)語(yǔ)的是，如果地還在，討飯熬到可以春耕，他還是會(huì)跑回來(lái)春耕的。這便是固守一個(gè)最安全圈子的小農(nóng)意識(shí)。這個(gè)意識(shí)，不管是什么出身，中國(guó)人潛意識(shí)里都有的，畢竟農(nóng)耕太久了。所以，創(chuàng)業(yè)者要成為探索者，關(guān)鍵是不能被某個(gè)東西綁住，固著住。因?yàn)檫@個(gè)世界是球體的，你每向外走一步，拓展出來(lái)的空間，都是數(shù)量級(jí)的變化。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者本人就應(yīng)該是先驅(qū)。先驅(qū)是什么？就是阿姆斯特朗登月時(shí)說(shuō)的那句話：這是我個(gè)人的一小步，但是是全人類的一大步。

綜上：四化一核心

年輕化

專業(yè)化

企業(yè)化

規(guī)?；?/p>

以探索為創(chuàng)業(yè)者的核心驅(qū)動(dòng)力

這篇東西，是掐著表讓自己一個(gè)小時(shí)碼出來(lái)的，所以沒(méi)時(shí)間改錯(cuò)別字了，11點(diǎn)之前推出來(lái)。你看，人都是要逼自己，才能突破的。

祝創(chuàng)業(yè)的成功，祝管理的與時(shí)俱進(jìn)。

晚安！