現(xiàn)在經常聽到企業(yè)經營者抱怨：部門之間隔離墻太厚太高，對待問題推諉扯皮，不能主動向前一步，缺乏主人翁和利他意識。

研發(fā)人員新產品研發(fā)沒有成本和時間概念，松松垮垮。

銷售缺乏新領域拓展意識和強烈的進取心，市場份額只能維持甚至萎縮。

千叮嚀萬囑咐，產品質量問題還是不斷，員工好像并不上心……

以至于現(xiàn)在企業(yè)運營舉步維艱，逐漸滑向虧損的境地，好像百廢待興卻不知道應該從何下手！

一個企業(yè)運行從輝煌滑向虧損，看似這個不行，那個不好，千頭萬緒，歸根到底都與人有關，因為企業(yè)萬事萬物都是死的，只有人是活的。

產品沒有技術性，研發(fā)人員沒有動力去改變。

產品質量問題頻頻，與此有關的研發(fā)、質量、生產、采購等沒有動力去改變。

部門間推諉扯皮、員工得過且過，沒有主動攬責和學習的動力……

沒別的，那是動力源枯竭了，動力源是什么，是激勵？是成長？是奉獻？

我們身上一股神奇的力量，無時無刻不本能的決定著我們的所感、所想和所為，那是什么，那就是企業(yè)核心價值觀，那就是企業(yè)文化。

所以人出問題就是這個企業(yè)的文化出了問題。

大家一定覺得文化這個東西太虛，摸不見看不著，明明是產品技術含量不高，市場競爭激烈，產品質量問題不斷或者庫存積壓太高資金周轉不靈等因素導致企業(yè)虧損，與企業(yè)文化何干，八竿子打不著的邏輯！

可口可樂的總裁曾經有這樣一句話：如果一夜之間，假設我所有的設備與廠房都被大火燒掉，我們還可以東山再起，因為擁有統(tǒng)一價值觀的員工還在，可口可樂很清楚，支撐它現(xiàn)金流最重要的不是產品，而是強大的員工企業(yè)文化。

美國哈佛大學教授特倫斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《企業(yè)文化—現(xiàn)代企業(yè)精神支柱》一書中說到：每一個企業(yè)都擁有一種特殊的文化，無論是弱勢還是強勢，都在整個公司內部發(fā)揮了巨大的影響力。

同期另外三本著作《Z理論》、《日本的管理藝術》、《追求卓越》都有一個共同的觀點：強有力的文化是企業(yè)取得成功的不二法門。

企業(yè)文化是由一系列相互聯(lián)系的經營看理念組合而成的“模式”，文化這個東西說虛它就是空氣，說實它就是這個企業(yè)員工的言行舉止，一個個具體的制度流程。

要想創(chuàng)建一個企業(yè)的核心價值觀，必須要有載體，通過載體來教育、規(guī)范、指導企業(yè)全體員工的所思所想所為。

即企業(yè)文化需要機制流程來托底，華為“燒不死的鳥是鳳凰”的企業(yè)精神用了多少制度、事件來注解：以客戶為中心、員工集體下崗風波、讓聽得見炮聲的人決策、向奮斗者傾斜的薪酬分配機制等等。

海爾的創(chuàng)新文化---人單合一，海底撈的加班文化---員工夜里兩點鐘之前下班回家自己都覺得不好意思，這些的背后都有一系列的制度、方法、標準作業(yè)程序等知識支撐，逐步螺旋上升形成文化模型予以積累沉淀。

當今經營先進的企業(yè)一定擁有強大的企業(yè)文化，反之經營虧損乃至倒閉的企業(yè)，企業(yè)文化一定好不了，或是變得糟糕起來，概莫能外！

同人一樣，俗話說可憐之人必有可恨之處，那個可恨指的就是這個人的精神、內在出了問題。

既然我們知道了文化在一個企業(yè)經營中起著主導作用，那么如何開展企業(yè)文化建設呢。

我認為要想企業(yè)運營有效，成為行業(yè)中的佼佼者，必須抓住關鍵文化要素，應該主要從薪酬、人才、變革三個方面做起。

通過對其制度流程體系的設計，構建屬于企業(yè)自己特色的文化。

制度流程是術，但字里行間流露出來是理念、情感和力量，它屬于道，它所散發(fā)出來的氤氳就是一個企業(yè)的文化。

• 1/3  管“薪”

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這是一個企業(yè)的根本法則，俗話說人為財死鳥為食亡，也許有人認為太物質太勢利。

悲壯高大一點士為知己者死或普度眾生，那屬于精神追求，企業(yè)諸多事宜皆由此衍生。

馬斯洛理論把人類需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類。

生理需求、安全需求屬于生存需求，需要滿足基本的吃穿住行需要。

社交需求、尊重需求屬于小康需求，需要社會歸屬感。

自我實現(xiàn)需求屬于理想事業(yè)追求，對物質無欲無求，如馬云、馬化騰等，錢成為數(shù)字符號，但他們會追求理想事業(yè)，想贏得身后名，屬于精神追求。

前兩項需要金錢支撐，中間兩項需要金錢和精神激勵共同支撐，第五項只需要精神激勵。

我們必須尊重這個法則。這兒說的“薪”不僅是金錢，還有非物質激勵，符合馬斯洛需求理論。

我們的員工不是不食人間煙火的異類或金剛，他們需要吃飯還貸，需要給子女更好的教育，需要給家人過上體面的生活，員工有自己尋找物質利益和精神利益的權利。

別忘了我們整個中國還處于社會主義初級階段，絕大數(shù)人還奮斗在溫飽階層。

市場里本來就沒有溫情，企業(yè)歸根到底就是賺取利潤，賺錢，本質上就要用錢和非物質手段共同去驅動人，別整那些沒用的口號和標語，即使要,起碼也是在滿足前三種需求之后的。

但恰恰我們很多企業(yè)沒有弄明白這個道理，薪酬論資排輩，干好干壞一個樣，銷售、研發(fā)等創(chuàng)新部門薪酬機制四平八穩(wěn)。

不在薪酬激勵、改革創(chuàng)新上想辦法，不向奮斗者傾斜，結果只能是勁使錯了方向，結果可想而知。

企業(yè)應高薪養(yǎng)人才，不能低薪養(yǎng)庸才，甚至高薪養(yǎng)庸才，頂尖人才必然會創(chuàng)造不凡業(yè)績，現(xiàn)在知道華為員工為什么收入越高，企業(yè)發(fā)展反而越快、越好，反之有些企業(yè)總是在降薪上想招，卻越降越窘！

• 2/3  管“人”

人一定是排在定完“薪”之后的，載好梧桐樹方能引來金鳳凰。

就拿最近南京、武漢、成都、西安等一干二線城市來說吧，灑下大把銀子去搶人才。

南京降低專業(yè)人才入戶門檻，應屆大學生只要來南京單位面試，就發(fā)1000元盤纏。

武漢市政府更是直接規(guī)定最低年薪：大專生4萬元，本科生5萬元，碩士生6萬元，博士生8萬元等等。

弄得北上廣津都緊張兮兮的，也要擼起袖子加入搶人大戰(zhàn)。

現(xiàn)在連一向矜持的政府都不顧形象了，反而應該對人才如饑似渴的企業(yè)不知道還在猶豫什么？

現(xiàn)在我們很多企業(yè)沒有管好“人”，用好“人”，人浮于事，崗位超編，因人設崗。

干部能上不能下，即使競聘下崗不能享受政治待遇卻依然享受經濟待遇。

論資排輩，有能力的后來者上不來，太講究人情世故，嚴重脫離150多年前達爾文就發(fā)現(xiàn)的“物競天擇、適者生存”這一自然生物法則。

當今社會最激烈的競爭就是企業(yè)之間的競爭，不把人的主觀能動性激發(fā)出來，怎么競爭？

直接導致干的差的看干的更差的，反向惡性循環(huán)，這個企業(yè)怎能有生氣，怎能有活力？直接導致人才留不住。

確定好了“薪”，就要人適其崗，人崗匹配，任何層次的人事甄選都會涉及人與工作的匹配問題。

如果一個人并不適合他的工作，如果他意志堅強，他就必須不斷地花費大量額外的精力來保證工作的正確完成。

也就是說，他不得不在自然的激流中掙扎，如果他意志薄弱，他的自尊心就會受到極大傷害，變得自暴自棄，兩種情況下工作效率都不會高，更談不上改進創(chuàng)新了。

現(xiàn)在企業(yè)的工作環(huán)環(huán)相扣，他的工作不能順利或高標準完成，所有與他工作相關的人都會受到傷害。

二十一世紀最寶貴的是人才，要能夠招的進人才，用的好人才。

現(xiàn)在又到了“人定勝天”的好時代，馬斯克讓特斯拉汽車遨游太空，馬云改變了全世界購物習慣，劉強東、雷軍實現(xiàn)草根逆襲……。

企業(yè)唯才是舉、以奮斗者為本一定不會錯。

• 3/3  管“變”

我們常說：在這個世界，唯一不變的就是變化！

再以不變應萬變已不能適應這個瞬息萬變的時代，現(xiàn)在的社會一年的發(fā)展成就抵過去十年，最近一百年的發(fā)展成就相當于過去兩千年。

2011年誕生的微信，才區(qū)區(qū)只過去了七年，微信用戶達到10億戶，馬化騰成為中國首富，什么速度，速度代表什么，代表變化。

就像生物體內的細胞更新一樣，有細胞更新才能被稱為生物，否則說明生物已經死亡。

對于企業(yè)來講，有創(chuàng)新和轉變的才能是企業(yè)，一旦這一環(huán)節(jié)不再進行下去，則說明企業(yè)已經崩塌。

人不懂未來變革趨勢,就會成為36歲的高速收費員。

企業(yè)不懂變革，就會成為另一個諾基亞、柯達、索尼、摩托羅拉或雅虎。

那么如何變革呢？當變革和轉型已成為常態(tài)，成為決定性變量，企業(yè)最需要的是變革領導，是對舊的思維模式和行為模式的改變。

首先高層思想要變，并指導下屬轉變。

科特教授認為：取得成功轉型的企業(yè)，80%靠領導，20%靠管理，而不能反過來。擁抱變化，是這個時代賦予企業(yè)家的重任。

其次就是中層知識要變，高層變革的思想需要貫徹執(zhí)行，精益生產、精益6西格瑪、IPD集成產品開發(fā)、阿米巴經營、智能制造等，哪一個不需要專業(yè)知識和專業(yè)技能。

中層起著承上啟下的作用，需要領會貫通，對上承接高層創(chuàng)新思想，對下指導員工具體工作。高層是腦袋，基層是手腳，中層是腰部，腰不行，力量就發(fā)不出來。

第三就是基層行動要變，只有行動才能把思想、知識變現(xiàn)。最難改變的就是廣大基層。

一個企業(yè)的文化所散發(fā)出的特質基本上是從全體員工尤其是廣大基層員工中來，他們是企業(yè)文化的守護者，也就是外來文化的抗體。

但是需要變革現(xiàn)有文化時，這種抗體反而成為阻礙體，所以轉變廣大基層員工的行動，還是首先要指導他們轉變思維，接受新的知識，通過試點、示范一些成功的變革成就，鼓勵和激勵他們，慢慢改變他們的行動模式，直至成為習慣。

如果一個企業(yè)沒有經營好，不是不努力，一定是機制、流程或者考核體系出了問題，即以上所構成的文化出了狀況。

有的經營者經常煩惱員工工作沒有時限概念，工作質量不高，卻熱衷辦公政治，推過攬功，缺乏主人翁責任心，干事必須在后面盯著才行，故常常親自到一線去抓質量、抓研發(fā)、抓銷售、抓推諉扯皮……

把80%的精力花在具體事務上，結果是按下葫蘆浮起瓢，放松片刻轉頭馬上死灰復燃，真是野火燒不盡，春風吹又生，忙來忙去，孰不知癥結在此。

文化是有強大基因的，不是一個人想改就改的，也不是想建就建的，文化自動就會對異物進行排異反應。

管理最大的挑戰(zhàn)在于管理“軟性的東西”，特別是文化。

企業(yè)文化具有深層性，如果認為企業(yè)文化是一種表面現(xiàn)象，可以隨意操縱和改變它，那么必定會失敗。

文化對你的控制要多過你對它的控制，因為文化讓你的日常生活變得可預測和有意義，在潛意識中引導你如何行事、如何思考以及如何感受。

企業(yè)文化具有廣泛性，一個人所持有的基本信念和文化假設塑造了其日常生活，包括怎樣與老板打交道，應該怎樣對待客戶，個人在企業(yè)內如何實現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。

怎樣才能獲得成功，以及必須遵守哪些規(guī)則和規(guī)范等。

因此，對企業(yè)文化的解讀實際上是一項永無止境的工作；企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，人們不喜歡混亂，希望一切穩(wěn)定和正常。

任何可能的文化變革都會引起巨大的焦慮和對變革的抵制，你想改變原有文化，原來堅定的文化擁護者就變成文化變革的阻礙者，你必須克服這個問題，必須改變他。

當新的文化建立時，你又重新開始需要一大批像他們一樣新文化的堅定執(zhí)行者，事情就是這樣，世易時移，因果轉化。

一個企業(yè)的文化取決于企業(yè)領導者尤其是一把手的行事習慣和風格，取決于領導者做什么，需要長期堅持不懈的實踐才能形成，這對國企頻繁更換企業(yè)負責人這一用人機制提出嚴重挑戰(zhàn)。

俗話說，三流企業(yè)做產品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做文化，企業(yè)文化真的是影響企業(yè)經營的最高法門。

                       作者 : 周洪濤

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