《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨說：“在擔任 CEO 的 8 年多時間里，只有 3 天是順境，剩下的 8 年幾乎全是舉步維艱。”

無論是大環(huán)境變化，還是公司內部產生變動，創(chuàng)業(yè)者都需要 24 小時不斷解決新產生的與遺留下來的問題，深陷逆境的泥潭中。

這是公司 CEO 或創(chuàng)業(yè)者的現實。其實對于 CEO 或創(chuàng)業(yè)者來說：最難的不是逆境，而是在不適的環(huán)境中找到度過去的方式，把自己變?yōu)檫m者。

怎么把自己變?yōu)檫m者，生存下來?

有一種簡單有效的方法：既然創(chuàng)業(yè)成功是件小概率的事情，我們可以從研修失敗中學到如何增加成功幾率的方法。研修失敗的關鍵在：學會看清失敗的本質，而不要被表面的現象所迷惑。而其中，最容易讓人迷惑的，無外乎是 CEO 或者創(chuàng)始人本身的認知偏差。

讓我們來看一下 4 種 CEO 常見的認知偏差, 以及這些偏差如何拖了公司后腿，甚至導致公司倒閉和創(chuàng)業(yè)失敗。

  4 種常見認知偏差  

曾經有創(chuàng)業(yè)者小李（化名）分享自己的痛苦的經歷：他被他的合伙人背棄，以及最后作為公司創(chuàng)始人的他不得不主動退出了公司。小李認為自己一直很真誠，對幾個合伙人也是十分信任、掏心掏肺，所以他對于這場背叛一直十分不解與難過。

小李來到自我突破班，希望找到失敗的答案。起初，大家都很為他的遭遇感到難過，但后來慢慢的，他身上的習慣性模式暴露了出來之后，大家突然能理解為什么他會經歷這些。

小李在溝通上不懂得傾聽。

當周圍的人和他溝通反饋，建議和觀點時，他雖然表現的在傾聽，但是通常在別人還沒說完時候就表示理解，然后斷章取義地按照他自己的想法來理解對方說的意思。

即便對方說的和他是相反的，他硬是會認為對方和自己說的是一樣的。時間長了，大家就越來越不愿意和他溝通，因為說什么都會被他按照他的意思去理解。

換句話說，他人對他失去了影響力。而作為合伙人的一個基本要求是彼此可以互相影響。在這種情況下，他的合伙人無法有效執(zhí)行自己的職責，最后選擇合力讓他出局。

這反映了小李最大的問題「傾聽無能」：一個溝通模式上的認知偏差，埋下了小李與合伙人決裂的種子，而他們之間的矛盾后續(xù)也因為缺乏有效傾聽而無法化解，釀成了小李的失敗。

另外一些 CEO 會有習慣性的「老好人」行為模式，下意識去避免矛盾的發(fā)生。而讓避免矛盾的優(yōu)先級高于其它一切時，認知偏差就產生了。

當下屬反映項目效率低下時，處在「老好人」模式下的 CEO 會這樣回應這些反饋：”好的，我知道了，我會和相關人員溝通一下“，以安撫下屬的情緒，但在這之后他們并不會直接向相關人員攤牌，聊清楚責任在誰，而是嘗試避開矛盾。

表面上，對團隊不滿的那幾位下屬被安撫了，但當下一次合作進展不順利，根本問題無法解決時，矛盾會進一步激化，團隊內部也無法保持一股繩般地團結一致，而是不斷出現分歧，效率也因此越降越低。

而這種「老好人」模式放在生活和職場的場景里，大家會逐漸不重視 CEO 的觀點，下屬也會因為 CEO 的“寬容”而降低執(zhí)行力，公司的的運轉會越來越低效，好的人也會慢慢離去。

曾經有一個 CEO , 他的一個核心骨干非常能干，但是卻和一個不太有能力的老員工在合作中因為對方能力問題經常起矛盾，發(fā)生了挺多的沖突。但是這個 CEO 每次都只是象征性的做一些安撫，并不會真正解決老員工的問題。核心骨干最后就受不了離開了，而核心業(yè)務沒有厲害的人負責，一落千丈，再加上融資困難，最后公司就倒閉了。

在我們研究過的數百個失敗案例中，創(chuàng)始人因為老好人的習慣而導致很多問題比比皆是，因此，要想不脫公司后腿，排除老好人習慣是必須的。CEO 需要做的賞罰分明，才能讓好的人才愿意留下，普通的員工更有動力去追逐進步。

 

與老好人同樣高比例的失敗模式，是另一個極端的表現，「一言堂」模式。

創(chuàng)業(yè)時候會遇到很多緊急而棘手的問題，很多 CEO 和創(chuàng)始人需要在關鍵的時候快速做出決策，沒有時間收集完全部的信息，也沒有時間讓下屬來參與到這個做決策的過程中。慢慢的，就容易養(yǎng)成接受完部分信息后，大腦快速做出分析并下定最后對決策的習慣。

做完決策后，很多人也不會有時間或者習慣解釋自己的決策原理給周圍的人聽，而就是吩咐大家直接去執(zhí)行了。時間長了，下屬員工也就習慣了老板下決策，他們按部就班執(zhí)行的狀態(tài)時，「一言堂」行為模式就逐漸形成了。

創(chuàng)業(yè)者老張在自我突破班的課上交流時，他顯得非常的剛愎自用，不管大家反饋結果如何，他都覺得自己的想法沒有任何問題，一般情況下，人與人之間的對話就像是打乒乓球一樣，你來我往，和老張對話時，他每次都會把別人發(fā)來的球抓住扔掉，重新發(fā)球。

不難理解，老張經常面對的困境就是他很難能夠接受到專業(yè)的建議和反饋。

當他對于一個領域不夠了解，又無法接納他人的建議時，決策就很容易失誤，他也因此白白浪費好幾百萬在錯誤的決策上。而公司的氛圍也出了很大的問題，員工都只是消極的執(zhí)行，或者是表面不說心里不服。因為大家知道在反饋意見后，老板依然會按照原有決定執(zhí)行。

這種模式最大的隱患倒還不是聽不進別人給他的反饋意見，或者接受不到有別人給他的有用信息。最大的隱患在于：要讓一言堂的人意識到自己處在一言堂的模式里是極其困難的。

除非有對他特別了解而又能特別讓他的尊敬人直接點出，或者在類似自我突破班里大家相互為鏡的狀態(tài)下，才有可能讓一言堂的 CEO 猛然覺醒，從這個認知偏差里走出來。

最后一種拖公司后腿的 CEO，是「缺乏共情能力」的 CEO。

缺乏共情力最大的問題是：難以察覺到其他人的情緒，因此在出現矛盾和糾紛的時候，不能有效化解，甚至都察覺不到糾紛的產生。

有一位創(chuàng)業(yè)者在自我突破班課上分享時，非常痛心的講述自己的一員大將是如何背叛公司，在毫無預警的情況下離開的故事。巧合的是，那位離開了的骨干我也認識，我幸運的得以從兩個角度聽到聽到了他們對于這件事的復述。

離職的員工表示：他一直兢兢業(yè)業(yè)的為公司工作，不過在最近成功的項目上，老板完全罔顧了他的付出，反而在員工大會上提出表揚實際上沒有實質性功勞的另一個新同事。

他被這件事寒了心，他去找老板溝通，老板并不能理解他的不滿，在感到不被理解并且努力無效后，他憤然離職。

這位創(chuàng)業(yè)者在聽到轉述的員工視角時顯得極其的驚訝，他一點都沒有意識到自己表揚另一個同事的行為對這個老員工造成了這么大的影響，在他看來，這不過是一件小事，他只是鼓勵一下新員工而已。在離職員工找他談話時，他也絲毫沒有理解到對方的心情。一直到員工離開以后，他才意識到事情的嚴重性。

在上述的案例里，CEO 下意識的認為員工應該體諒自己的決定，而忽視了員工的情感需求。

也有的創(chuàng)業(yè)者過于理性，不會處理下屬的情感訴求，甚至有的人會認為有情緒是不應當的，感情是無用的。曾經有一個 CEO，當他的一個下屬向他表達忠心說: 我愿意一輩子跟隨您的時候，他很輕描淡寫的說，這不科學。

他的絕對理性，讓希望和他接近的人都很難跟他共情。他一直到在自我突破班發(fā)現自己共情力上的問題，才明白為何他創(chuàng)業(yè)每次無論成敗，后續(xù)都沒有人再次跟他創(chuàng)業(yè)的原因。

共情能力弱的老板會忽視員工的情感需求，而削弱了自身的領導力，影響力和團隊的凝聚力，很容易聚不起人來。創(chuàng)業(yè)者最需要做的就是找人找錢找方向，共情力弱的人，很多時候也無法理解投資人和團隊的需求，因此在找錢和找人上都會遇到很多的困難。

 

很多人說：一個公司的 CEO 就是這個公司的天花板。

一旦一個企業(yè)的 CEO 帶有「傾聽無能」、「老好人」、「一言堂」、「缺乏共情力」等習慣性行為模式，且無法意識到自己的認知偏差，那么這個企業(yè)的天花板就不可能很高。

而可怕的是，習慣了上述這些行為模式的人，他周圍的人也會習慣了這些模式，也就是說，CEO 很難通過周圍的人的反饋來發(fā)現自身的問題。

這些習慣性行為模式產生的認知盲區(qū)，就真的無法避免嗎？

從 17 年成立至今，真格學院通過硅谷多年驗證過的沉浸式教學法，已幫助了數百名企業(yè) CEO，創(chuàng)始人和高管，甚至還有硅谷投資人和來自北美和歐洲的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)掘他們的習慣性思維和行為模式，并且?guī)椭麄兏淖冞@些習慣，糾正認知上的偏差。

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在 12 人為上限的「自我突破班」里，你將會在顧及院長的帶領下獲得系統(tǒng)性的特質分析，也會從及時的建設性反饋和披露中發(fā)現自我的盲點和認知偏差，然后從不斷的刻意練習中改變自己的習慣性思維模式和行為，從而幫助你突破未來在創(chuàng)業(yè)可能遇到的瓶頸，提升公司的天花板的閾值!