前幾天看到一篇文章，寫的是一座寺廟為解決喝水的事情，派來了主持和書記幫助解決，他們上任后又發(fā)現(xiàn)了問題的關鍵是管理不到位，于是又招聘了寺廟管理部門來解決。他們建立了一系列的制度，找了國外的專家，還又為不斷出現(xiàn)的問題招聘了一堆和尚，建立了各種權(quán)力部門來解決這些事情。

最后，因為指揮的和尚太多，挑水的和尚太少，寺廟倒閉了，一堆和尚都被渴死了……

為什么對這個故事特別有共鳴呢？因為曾經(jīng)剛畢業(yè)的我也待過這樣的公司，機構(gòu)臃腫、會議頻繁、管理團隊龐大等等，深刻體會到三個和尚沒水喝的道理。作為這樣公司的員工，最害怕的不是在公司任職的時候，而是在離開公司后的半年時間。因為“大企業(yè)病”會讓你誤以為：職場本應該就是這樣！

后來，在職場混跡多年，經(jīng)歷過不同的公司，才醒悟過來，迷途于“大企業(yè)病”的公司很可能會毀了你的前途！

什么是“大企業(yè)病”？

我的理解是這樣的，公司經(jīng)營規(guī)模還處于千萬級的中小企業(yè)，因要解決企業(yè)業(yè)務、管理、人事等問題，而采取一系列“曲線救國”、超團隊負荷的管理舉措。以我曾經(jīng)所待的公司為例，有以下幾種表現(xiàn)：

總部和間接創(chuàng)效人員太多。一家公司總共65個人，總部人員就占了13個人，除去各分公司一把手、專業(yè)總監(jiān)和行政人員，剩余的負責直接創(chuàng)效的員工只有15個。相當于平均每1個創(chuàng)效員工都有著4個領導在指揮者他做事情，光消化指令就耗費了大量的時間。

部門太多，決策時間太長。65個人的公司，12個部門，每個部門都有各自的制度和辦事流程。當公司需要做決策，但又涉及到多個部門利益時，決策的時間就會變得特別長，因為要不同部門的反饋，整個流程就復雜了。

會議太多，員工叫苦連天。可能開會是領導覺得最有效解決問題的辦法，所以當時我們的會議可以開一整天，白天開會晚上加班做事。開完會，在領導的腦海里這事就算解決了，剩下的就是執(zhí)行的事情，到期一看問題還是老問題，根本沒人能解決。

成本太高，效益低下，矛盾激化。臃腫的團隊結(jié)構(gòu)必然導致公司固定費用增加，各經(jīng)營體本來每月只需要收入10萬就可以養(yǎng)活團隊，但因總部固定成本分攤，他們收入10萬還虧損了2萬。這些所謂的管理人員并沒有給到實質(zhì)性的幫助，整天只會出制度、開會、外行指導內(nèi)行，雖是配置這么多管理團隊，管理的問題卻越來越多。后來公司又找了專業(yè)咨詢機構(gòu)，先不說效果，各經(jīng)營體每月還是營收10萬，虧損額就增加到了5萬。

就這樣惡性循環(huán)著，直到有一天，老板覺得業(yè)績做不上去是因為員工缺乏狼性，于是公司開始推行KPI考核，將員工薪酬的20%作為考核薪酬。這一次，員工憤怒了，機制推行的第三個月，51%的員工選擇了離職，人事的變動也激怒了客戶，訂單量下降了30%……

在經(jīng)歷這一系列的變故，企業(yè)老板終于決定改革，裁減了管理部門人員，縮減了部門。只是后遺癥太大，經(jīng)過半年多的調(diào)整企業(yè)才扭虧為盈，若不是資金補充及時，這家企業(yè)將面臨的是倒閉的結(jié)果。

前段時間，企業(yè)老板在跟離職的老員工聊天，說到當初公司得“大企業(yè)病”時，他給自己診斷了幾個原因，我認為十分精準，深刻。

“大企業(yè)病”的三個原因：

1、決策者的膨脹心

他說：“以前我在國企工作過幾年，那些工作經(jīng)驗讓我一直有個錯覺，我錯以為越多人認同的決策就越對。所以，當管理者們都認同我的看法時，我很自信我做對了。然而結(jié)果卻常常相反，我忽略了離炮火最近的人的看法，所以栽了跟頭?！?/span>

作為一個小有知名度的老板能夠這樣反思，對他來說真的是非常不容易的。我把這個理由歸結(jié)為膨脹心，因為被認同，所以自我感覺良好的膨脹心。或者說是為了滿足領導者的控制欲而不斷擴大管理團隊，反過頭發(fā)現(xiàn)自己是控制了團隊，但最終脫離了市場。

2、管理者無能

好的管理者擁有完善的企業(yè)管理體系，能夠助力企業(yè)健康成長，在企業(yè)領導者的決策出現(xiàn)偏差，企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)風險時可以及時預警，并給出解決方法。但，若是只為了博老板開心，未對經(jīng)營結(jié)果負責的管理者，只會越管越亂，最終害了企業(yè)。

3、缺乏市場導向

“大企業(yè)病”的本質(zhì)是企業(yè)僅向內(nèi)看，未向市場看。一堆的管理制度、決策會議、審批流程等等，都是為了解決公司內(nèi)部的問題，而沒有以為客戶解決問題、市場為導向。

針對一個問題，建立一個新部門，再招聘幾名員工專項解決。一段時間以后發(fā)現(xiàn)還是沒有解決，就又建立另一個新部門來解決，為了一個問題不斷延伸出無數(shù)個部門，最終還不如不要解決這個問題。這就是缺乏市場導向的體現(xiàn)，問題越變越多，離炮火越近的人越來越累。

其實現(xiàn)在的很多企業(yè)都有這種病，并不是企業(yè)決策者不想解決，而是無從下手，內(nèi)部團隊的阻力太大。如果領導者沒有破釜沉舟的決心，要想改變是不可能的。

針對以上的問題，不妨試試以下這3個方法：

1、精簡團隊，優(yōu)化結(jié)構(gòu)

人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。——聯(lián)想·柳傳志

變倒金字塔型人才結(jié)構(gòu)為正金字塔型人才結(jié)構(gòu)，各層級人員的配比比例會根據(jù)不同行業(yè)的情況而有所不同，不可一概而論。若是一定要給個規(guī)律，中小企業(yè)可以參考這樣的比例：每1個高層管理者管理3名中層管理者，每1中層管理者可管理7名基層員工，即1:3:21。

2、管+服務，走向一線

管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規(guī)劃化。——杰克·韋爾奇

管理部門有兩大職責，一是管理，二是服務。而如今很多企業(yè)管理部門常常會忘記了服務的職能，越管事情越多，所以給到團隊的印象就是“制度制造機”、“指標監(jiān)控者”、“瞎指揮”的形象。不了解業(yè)務（一線）的管理者不是好管理者，想要企業(yè)的管理精準有效，請讓管理人員離炮火更近一些吧。

3、重用創(chuàng)效，參與決策

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重用創(chuàng)效的人員，聽取他們的意見和解決思路。對創(chuàng)效部門來說，無法解決的問題大多是因為公司的配套出了問題，想要解決，更多的要考慮如何創(chuàng)造條件，而不是盲目的出制度，轉(zhuǎn)移問題焦點。要記得，一定要讓能夠創(chuàng)效的人參與公司決策，才能保證決策的準確性。

為什么企業(yè)越小越容易得“大企業(yè)病”？其根本原因還是在于老板，若老板的意識沒有改變，視野沒有拓寬，所有的決策都將反其道而行，產(chǎn)生內(nèi)耗。不知道對于“大企業(yè)病”你有什么更好的解決辦法，歡迎給我留言。

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