來源：《識人用人：像管理資金一樣管理人》

一手打造今日頭條、抖音等熱門產(chǎn)品的張一鳴，除了延遲滿足的概念，最為大眾熟知的，是他對于人才招募和管理的闡述：“企業(yè)發(fā)展規(guī)則第一條：永遠不要損失人才；第二條：永遠不要忘記第一條。”“一名優(yōu)秀的CEO同時也得是優(yōu)秀的HR?！?/p>

張一鳴也是這些概念的踐行者。在業(yè)務發(fā)展早期，張一鳴將自己訓練成HR，在構思發(fā)展前景的同時，不斷發(fā)掘可補充短板的人才，正是在這個關鍵時期，張一鳴招攬了日后挑大梁的核心高管團隊，為后來的爆發(fā)打下基礎。

管理大師拉姆·查蘭在《識人用人》一書說到，要清晰構想未來企業(yè)的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制，并以此為出發(fā)點，細致思考如何推動變革。這樣的工作，關乎企業(yè)未來命運，必須由領導者親力親為，必須是領導者工程。兩人觀點不謀而合。

如何調(diào)兵遣將，如何配置資源，是決定一家企業(yè)成敗的關鍵所在。那么對于一家企業(yè)來說，手中的資源有什么呢？

人才和資金同等重要

過去幾十年，很多企業(yè)關注的是資金，這么做的確很有道理，也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。一個強有力的佐證來自麥肯錫咨詢公司三位咨詢顧問的研究。他們系統(tǒng)性地分析了1600多家美國公司，追蹤這些公司在15年間資金配置與企業(yè)價值之間的關系。研究發(fā)現(xiàn)，那些能根據(jù)外部市場機會及業(yè)務經(jīng)營結果主動調(diào)整資金配置的公司，相比那些在此方面消極被動的公司，企業(yè)價值要高出40%以上。而且，在那些主動調(diào)整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3企業(yè)價值要高30%。

的確，優(yōu)秀的企業(yè)家會持續(xù)關注業(yè)務經(jīng)營狀況，并根據(jù)內(nèi)外部形勢變化調(diào)整資金配置。對于這些企業(yè)，股票分析師也會給予更高的評價，比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌這樣的創(chuàng)新企業(yè)，不僅重視資金配置，也非常重視人才等關鍵資源，而且做得非常出色。

為何如此？因為說到底，企業(yè)最重要的資源無非兩項：一是資金，二是人才。

而且與資金配置相比，人才選用更加困難。錢是死的，人是活的。錢，無論是美元、歐元還是其他幣種，無論你怎樣使用，它們都不會抱怨。但人就不一樣了，人有主觀意愿，都想掌握自己的命運，尤其是各領域的頂級人才。要想吸引他們，你不僅要認同他們，更要主動詢問，尊重他們的主觀意愿。此外，你還要創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，更好地激發(fā)這些優(yōu)秀人才的興趣愛好、遠大志向及創(chuàng)新創(chuàng)意，讓他們幫助企業(yè)塑造戰(zhàn)略、打造未來。

每個想要有所作為的企業(yè)家，都需要找到一套行之有效的方法，像管理資金一樣管理人才。

人才管理需要頂層設計

領導者要想推動人才管理變革，真正把人才放在第一位，光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。領導者可以打造三個強有力的抓手。

第一，組建三人核心小組（G3）。CEO要從頂層共識入手，成立由CEO、CFO（首席財務官）及 CHRO（首席人力資源官）三人組成的核心小組，讓CHRO和CFO成為自己的左膀右臂，讓CHRO有機會像CFO那樣，真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。俗話說，一個好漢三個幫，這一頂層的三人核心小組，能幫助你推動人才管理變革，確保人才管理工作也能像資金配置一樣，方法科學，過程嚴謹，與企業(yè)戰(zhàn)略高度同步。

第二，識別培養(yǎng)關鍵人才（2%法則）。你要對組織中的關鍵人才進行梳理，列出名單，進行名單制管理。偌大的企業(yè)，究竟哪些算關鍵人才，值得你花時間親自管理呢？在我們看來，人才管理可以遵循“2%法則”，即無論組織多大，都只有極少數(shù)的關鍵人物（比如占比2%）會對組織整體效能產(chǎn)生巨大影響。你可以參考這一法則，思考哪些人是組織發(fā)展的關鍵。

第三，充分借助智能技術。新時代帶來了新工具，領導者也需要充分借助智能技術，對內(nèi)對外發(fā)掘人才，不斷提高人才管理的精準性及有效性。

頂層設計不僅要在企業(yè)內(nèi)部達成，還要與董事會或者投資人達成共識。如果做得好，董事會或者投資人可以成為人才管理變革過程中的重要推手，幫助企業(yè)尋找合適的高價值人才。

人才管理需要組織變革

在很多傳統(tǒng)組織中，每項工作、決策、考核激勵、薪酬提升以及各種大小事情，都是按部門、按職能、按業(yè)務線，逐層逐級縱向匯報的。這種條塊割據(jù)、等級森嚴的科層式組織，往往會埋沒人才，讓有才華、有抱負的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。

把組織人才放在第一位的新時代組織形式，應該是什么樣的呢？其實大家都在創(chuàng)新、探索、嘗試的過程中，還沒有統(tǒng)一的標準答案和放諸四海皆準的唯一法則。但通過研究一些領先企業(yè)的具體實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，在它們重構組織的過程中，有三大核心要素非常一致，即靈活團隊、平臺組織、使命意義。

在這些領先企業(yè)中，很多工作是通過跨職能的靈活團隊完成的。這樣的團隊可以根據(jù)工作需要靈活組建、解散，并可根據(jù)工作進展隨時調(diào)整。這樣扁平化、敏捷型的組織機制，更有利于激發(fā)團隊創(chuàng)造力，促進人才迅速成長，推動組織快速決策。

要想在持續(xù)變化的環(huán)境中與時俱進、變中求勝，你的組織機制必須保持動態(tài)調(diào)整。組織機制調(diào)整沒有一定之規(guī)，很多模式方法可以參考嘗試。條條大路通羅馬，真正重視組織人才工作的企業(yè)最終都必須敏捷快速，必須極具使命意義，必須能營造良性的組織氛圍，促進人才的快速成長。

而對于企業(yè)組織變革來說，還有另一個非常重要的，需要仔細考量的事情，即如何重塑人力資源部門。在新的時代，人力資源必須重新自我定位，致力于讓自己成為重要的價值創(chuàng)造者，成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

重新定位人力資源，要從CHRO開始。CHRO不僅要是識人和用人方面的高手，還必須懂業(yè)務，即親自經(jīng)營、管理過業(yè)務，必須像CFO那樣為組織創(chuàng)造價值，成為CEO真正的合作伙伴，成為三人核心小組中真正的一員。

重構人力資源工作，首先需要區(qū)分兩類不同的人力資源工作。

一類是行政性、重復性相對比較高的工作，如工資福利、薪酬激勵、規(guī)定政策、員工幫助等，我們稱之為“行政性人力資源工作”；

另一類是戰(zhàn)略性、創(chuàng)造性要求相對比較高的工作，如人才戰(zhàn)略、組織診斷、學習發(fā)展、團隊建設、關鍵人才招聘、績效管理及激勵政策等，我們稱之為“戰(zhàn)略性人力資源工作”。

對于行政性人力資源工作，CEO和CHRO需要精誠協(xié)作，共同做出一些艱難的決定。比如，哪些行政性的人力資源工作可以實現(xiàn)自動化，可以外包，可以轉移到人力資本更低的國家或地區(qū)。有些人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變，將很多需要人工的、重復性的行政工作交給系統(tǒng)自動處理。比如強生公司，原來2/3的行政性人力資源工作已可自動完成。

在此需要特別說明的是，這絕不意味著人力資源部門不重要，沒有存在的必要。事實上，正是因為我們認為人力資源非常重要，因此企業(yè)家、CEO及高管才應該花更多的時間在組織人才方面。

人才的內(nèi)部提升和外部招募

時代變化如此之快，組織需要不斷構建新的核心能力。企業(yè)管理者應該全面更新內(nèi)部人才管理方式，確保組織人才的持續(xù)提升，要做到這一點，可以從三個方面入手：

一、借助智能化的數(shù)據(jù)分析，根據(jù)個人特點及崗位需求，做到優(yōu)秀人才的人崗匹配；

二、創(chuàng)新組織人才管理機制，從促進人才成長、推動業(yè)績增長、提升組織靈活性及創(chuàng)造性的角度，重新審視各項傳統(tǒng)制度方法，比如年度績效評估、薪酬激勵設計以及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等；

三、學習提升精細到每位員工，確保組織中的每個人都能不斷學習新知，持續(xù)成長提升。

無論你在內(nèi)部人才培養(yǎng)方面做得多好，快速變化的外部環(huán)境及市場格局都意味著，你必須不斷尋找并把握新的業(yè)務機會。要想把握這些新的機會，你需要快速建立新的能力，持續(xù)引進外部人才?，F(xiàn)在對頂級人才的競爭已然非常激烈，而且所有的數(shù)據(jù)都表明這樣的競爭在未來會更為激烈。

要做好外部人才招募，首先需要保持外部視角，不斷擴展視野，敏銳捕捉未來趨勢，思考哪些新的動向會影響企業(yè)發(fā)展，應對現(xiàn)有業(yè)務做出哪些調(diào)整創(chuàng)新，應重點尋找哪些新的業(yè)務機會。在這樣快速變化、各行業(yè)分工逐漸模糊、“跨界打劫”成為常態(tài)的時代，這樣的外部視角及敏銳洞察是非常重要的。

此外，領導者還需要持續(xù)跟進外部人才動態(tài)，認真思考怎樣才能將他們招至麾下。在硅谷，有的企業(yè)為了吸引重量級的外部人才，甚至不惜重金收購其創(chuàng)立的企業(yè)。在這個方面，CEO必須親自掛帥，還要讓CHRO高度重視，系統(tǒng)性地跟進外部人才的整體狀況，形成外部人才招聘及融入的有效機制。

付諸行動

說一千道一萬，是否能付諸行動，真正把組織人才放在第一位，關鍵還在領導者。

這意味著領導者需要改變自己的管理思路及領導方式。比如，招募外部人才。對于高質(zhì)量的外部人才招募工作，領導者需要親自掛帥，成為關鍵人才的首席招募官，大膽重構相關的招聘流程及方法，并持續(xù)關注外部人才的整體動態(tài)。

再比如，培養(yǎng)內(nèi)部人才。你要聚焦于關鍵人才，讓人力資源做好其余98%的人才工作，確保組織整體持續(xù)提升，必要時，讓董事會或者投資人成為你在識人、用人、培養(yǎng)人方面的幫手。

把組織人才放在第一位，不是說說而已。推動組織人才管理變革絕非易事，領導者必須以身作則，從自己做起。對此，領導者要旗幟鮮明、全情投入，讓大家都認識到這項工作的重要意義，以及對組織成敗的關鍵影響。要想關注投入，在組織人才工作方面多花時間，領導者就必須思考現(xiàn)在占用時間和精力的各項工作，哪些可以少做，哪些可以不做，哪些可以交給別人做。

要想把自己的企業(yè)打造為人才為先的組織，領導者必須轉換思路：必須像重視資金那樣重視人才，必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹?shù)膽B(tài)度來管理組織人才工作。組織人才管理變革至關重要，是領導者工程，所以領導者必須親力親為，大力推動。

企業(yè)成敗，關鍵在人。是時候推動組織人才管理變革，真正把組織人才放在第一位了。