中國第一大體育用品集團安踏的成色如何？今年7月渾水連發(fā)5份做空報告，雖沒能成功打掉安踏的市值，帶來的質(zhì)疑卻仍在彌漫。

昨天（8月26日）安踏發(fā)布2019年中期財報，在外界壓力之下，首次單獨披露了FILA的數(shù)據(jù)。在隨后的業(yè)績說明會以及采訪中，安踏也談到了跟騰訊等投資者共同收購的芬蘭運動品牌管理公司AMER  SPORTS（亞瑪芬體育）會如何安置。

FILA增長快，但主品牌最賺錢

上半年，安踏總營收148.1億元，同比增長40.3%，體量遠超第二名李寧（上半年營收62.6億元），增速也為國內(nèi)同行業(yè)最高（上半年李寧營收增速33%，特步23%，361度7.3%）。

首次披露的FILA為集團貢營收65.4億元，占集團營收44.1%，上半年同比增長79.9%，若這種勢頭能夠保持，再過一段時間，F(xiàn)ILA品牌給集團的營收貢獻將超過主品牌安踏。

此次也同樣是安踏品牌的單獨披露，上半年安踏品牌營收75.9億元，占集團營收51.2%，同比增長18.3%，即便是沒有FILA，安踏依然在四大國產(chǎn)品牌中保持領(lǐng)先，但跟李寧的差距并沒有拉開，如今的體量已經(jīng)很難有爆發(fā)式的增長。

FILA跟主品牌安踏形成差異互補，營收的高速增長并代表FILA要“反客為主”，因為安踏跟FILA是不同的運營模式。安踏品牌主要是分銷，計入的是給經(jīng)銷商的商品價格，而FILA品牌則為全直營，因此并不能反映真實的市場規(guī)模。從門店數(shù)量看，截至2019年6月30日，安踏品牌門店數(shù)量為10223家，F(xiàn)ILA品牌大中華區(qū)的門店數(shù)量為1788家。

兩個品牌經(jīng)營模式的不同也反應(yīng)在毛利率上。上半年安踏毛利率為42.5%，同比下降1.6個百分點，主要是為了保持安踏產(chǎn)品性價比優(yōu)勢，并且給予分銷商更多返利以推進門店的改造升級。FILA品牌毛利率為71.5%，與同期（71.7%）相比保持平穩(wěn)。

雖然毛利率較低，但安踏品牌的運營成本要遠低于FILA，給集團賺錢最多的品牌依然是安踏，安踏集團總裁、戶外運動品牌群CEO鄭捷在財報會議后的媒體采訪中提到兩個品牌利潤的差異：全直營的 FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔(dān)，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經(jīng)營，運營成本相對低一點。最終安踏的經(jīng)營溢利率為32.2%，要高于FILA品牌的29%。

此外，去年年底安踏跟騰訊等投資者共同收購的AMER  SPORTS將維持獨立運營，不過利潤情況會在安踏的財報中有所反應(yīng)（安踏持股57.95%）。在上半年整體經(jīng)營數(shù)據(jù)向好的情況下，安踏集團負債比率同比上升16.8個百分點至22.8%，其中銀行貸款大幅增加，從12.36億大幅增長至75.68億，主要便是在收購AMER  SPORTS使用的60億貸款。

安踏財報披露上半年AMER  SPORTS凈虧損8.5億元，安踏需要承擔(dān)虧損4.92億元，這導(dǎo)致安踏集團股東應(yīng)占溢利率下降1.6%至16.8%。不過鄭捷稱AMER  SPORTS的整體經(jīng)營保持穩(wěn)定，虧損主要是收購事項產(chǎn)生的費用。

但顯然，這筆約371億元的中國服裝行業(yè)最大并購案給安踏帶來不小的壓力，未來短時間內(nèi)并不能消化掉。

如何復(fù)制FILA的成功

安踏內(nèi)部把其發(fā)展分為四個階段：1.0工廠制造起家；2.0通過CCTV5 體育明星代言的營銷模式走上品牌化道路；3.0由品牌批發(fā)想品牌零售轉(zhuǎn)型，要求經(jīng)銷商按照安踏標(biāo)準(zhǔn)進行零售管理，此階段的安踏于渠道庫存危機及時轉(zhuǎn)型超過了李寧；4.0階段則是多品牌發(fā)展。

自2016年起安踏開始頻繁收購或合資經(jīng)營的方式把國外知名品牌引入中國，2016年跟DESCENTE（迪桑特）建立合資公司，2017年與KOLON（可隆）建立合資公司，收購SPRANDI（斯潘迪）和KINGKOW（小笑牛）。2018年則是大手筆拿下AMER  SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌，開始參與品牌的國際化運作。

但如果沒有FILA的成功，安踏未必會走上多品牌道路。 2009 年，從百麗手中以 6.5 億港元收購 FILA大中華區(qū)（包括新加坡）的商標(biāo)權(quán)和運營業(yè)務(wù)。FILA在百麗手里是虧損的，雖然有百年歷史，但在老家意大利也算不上高端品牌，安踏在接手之后重新做設(shè)計和運營的梳理，押中了時尚運動化的趨勢及市場空檔，將FILA在中國市場成功塑造成一個中高端品牌。FILA中國、意大利、韓國三家獨立運營，中國定位最高。

在收購AMER  SPORTS之后，安踏逐漸形成從專業(yè)到時尚，從低端到高端全覆蓋的品牌矩陣。手握這些“潛力股”，鄭捷稱集團會觀察機會，但短時間內(nèi)不會再刻意尋找細分品牌進行收購，而是要先消化培育。

安踏集團對手上所有的品牌進行梳理，根據(jù)不同的屬性分成了三個事業(yè)群：專業(yè)運動事業(yè)群（安踏、SPRANDI等）、時尚運動事業(yè)群（FILA及KINGKOW）以及戶外運動事業(yè)群（AMER  SPORTS），三大品牌群專注各自領(lǐng)域的發(fā)展，也能拉動有一定共性的新興品牌的成長。

另一個舉措則是集團公共能力的平臺化，跟現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所倡導(dǎo)的中臺架構(gòu)類似。安踏集團內(nèi)搭建集團零售、集團供應(yīng)鏈和集團共享支持三大平臺，直接面對消費者的品牌群完全獨立，但后端采購、物流、財務(wù)、零售、電商等能力共用，以提升效率和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。

不過，除了安踏和FILA，安踏集團收購的其他上半年總營收為6.8億元，并且總體處于虧損狀態(tài)，還沒有品牌能復(fù)制FILA的成功，因此對新品牌的發(fā)展還是要打一個問號。

“決戰(zhàn)”2022年

回到中國市場，當(dāng)下炒鞋就像一個熱氣球，點火、膨脹、上天。很多人認為這是一個消費機遇，畢竟中國體育運動市場的巨大潛力是毋庸置疑的，上半年國內(nèi)四大運動品牌業(yè)績?nèi)匡h紅，也是得益于在嚴峻的經(jīng)濟形勢下，國人對體育運動的消費有增無減。

如果從制造技術(shù)上硬碰硬，中國品牌未必不會輸，然而，炒鞋的火熱側(cè)面反映出耐克、阿迪的經(jīng)營策略以及品牌文化軟實力的領(lǐng)先。實際上這是被兩大集團間接支配的市場，簽約、聯(lián)名、限量，整個“價值注入”流程已經(jīng)非常成熟，鞋頭圈也成為了耐克、阿迪產(chǎn)品投放的第一站，新產(chǎn)品從這里進行審美驗證和輿論傳播，進而刺激大貨配色和次級鞋款的銷量。

虎嗅攝于安踏晉江總部

安踏、李寧都有從品牌營銷和產(chǎn)品投放策略上學(xué)習(xí)耐克、阿迪，但追隨式的戰(zhàn)略容易處于被動地位，都在同一個市場做生意，很難改變耐克、阿迪吃肉，國產(chǎn)品牌喝湯的局面。

尋找新市場突破明顯可行，像FILA便帶動了安踏集團的整體發(fā)展，而歷史色彩更濃重的李寧，自身開始頻繁登上國際時裝周往時尚化方向轉(zhuǎn)變，雖然個人認為這種“墻外開花墻內(nèi)香”的轉(zhuǎn)型不符合李寧的初心，但李寧確實獲得了市場上的成功，定位上將逐漸跟阿迪三葉草、FILA成為競爭對手。

真正的行業(yè)大機遇在2022年的冬奧會，國務(wù)院大力發(fā)展冰雪運動的政策已經(jīng)出臺，再加上市場的推動，很可能迎來新一輪體育運動熱潮。

而安踏中標(biāo)成為北京2022年冬奧會、冬殘奧會運動服裝類贊助商，因此收購AMER  SPORTS也有外力的推動，安踏要湊一套拿得出手的裝備服務(wù)奧運會。安踏對中國奧委會的持續(xù)投入超過50億，收購AMER  SPORTS更是砸入百億資金，而如果運作得當(dāng)，安踏就能趁勢在國內(nèi)戶外運動市場打下基礎(chǔ)，進入新的市場。

但是奧運會引發(fā)的運動消費更是國際品牌的機遇，從2014年到2018年，國際運動品牌在中國運動鞋服零售市場的份額從46%增長至54%，這個趨勢或許不會停止。耐克、阿迪攜全球市場的資源優(yōu)勢進入中國市場，國內(nèi)品牌很可能成為它們教育市場的墊腳石。

大機遇亦是大挑戰(zhàn)，安踏應(yīng)該如履薄冰。

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