管理體系是企業(yè)良性運(yùn)作最重要的基礎(chǔ)，但在當(dāng)下，我們推行體系建設(shè)卻往往會(huì)遇到各種困難，一般筆者個(gè)人喜歡把體系建設(shè)的問題分為兩大類：

一、體系創(chuàng)建過程的問題。

二、體系執(zhí)行過程的問題。

由于篇幅有限，本文重點(diǎn)歸納一下體系創(chuàng)建過程中的問題，并給出一些改善建議，在這里以具體的工作情景來描述，歡迎對(duì)號(hào)入座。

情景一——迷信“戰(zhàn)術(shù)”而忽略了“戰(zhàn)略”，盲目對(duì)標(biāo)跟風(fēng)。

筆者認(rèn)為，“戰(zhàn)略”是指企業(yè)選擇做什么，而“戰(zhàn)術(shù)”是指企業(yè)選擇以什么樣的方式來做。管理體系顯然是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)的概念。

企業(yè)選擇體系建設(shè)時(shí)，往往會(huì)迷信于行業(yè)龍頭企業(yè)的做法，拿來就用，但往往很難起到效果。

最典型的例子就是當(dāng)年的摩托羅拉，六西格瑪管理源自摩托羅拉手機(jī)，但后來的結(jié)局大家都知道了，手機(jī)業(yè)務(wù)被砍掉，多方輾轉(zhuǎn)，賣給聯(lián)想；相對(duì)之下，通用電氣選擇做六西格瑪，結(jié)局卻大不相同。

華為請(qǐng)IBM做IPD管理咨詢的故事也廣為流傳，如果以盈利能力或“龍頭行業(yè)”作為選擇依據(jù)的話，華為肯定不會(huì)找IBM，反而IBM會(huì)找華為做咨詢才對(duì)。

為什么？因?yàn)榱鞲瘳敾騃PD都是是戰(zhàn)術(shù)，它能提高企業(yè)發(fā)展的效率，而這個(gè)效率是雙向的：如果戰(zhàn)略選擇恰當(dāng)，好的體系可以提高盈利的效率；如果戰(zhàn)略選擇失當(dāng)，好的戰(zhàn)術(shù)則加速虧損（也稱負(fù)盈利）。

因此，我們?cè)谧鲶w系對(duì)標(biāo)時(shí)，要尋找適合企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展要求的管理體系，而不是看哪家企業(yè)盈利能力強(qiáng)就學(xué)哪家，也許你學(xué)到的，并不是別人的精華，反而可能鬧邯鄲學(xué)步的笑話。

總之，雖然他山之石可以攻玉，但找對(duì)象還是要找適合自己的。

情景二——重文件不重實(shí)踐。

這類情況經(jīng)歷了太多，企業(yè)要搭建一個(gè)設(shè)備管理體系，寫了若干文件，編了若干標(biāo)準(zhǔn)，看似出了很多“成果”，但仔細(xì)一推敲，發(fā)現(xiàn)很多工作沒有做，例如：

1、管理制度中的業(yè)務(wù)分工與上級(jí)文件要求是否一致？與現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否匹配？

2、程序文件中所涉具體任務(wù)與崗位說明書的要求匹配嗎？

3、擬建的表單信息中，有哪些是可以和其他現(xiàn)行體系整合的內(nèi)容？

4、如果員工沒有按照程序或標(biāo)準(zhǔn)開展工作，能通過現(xiàn)場(chǎng)、檢查或指標(biāo)等反應(yīng)出來嗎？

5、程序文件或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)本身是否規(guī)范？例如文字、圖片使用是否恰當(dāng)？

6、員工是否已經(jīng)掌握了本崗位所涉的任務(wù)及標(biāo)準(zhǔn)？

7、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)沒有得到執(zhí)行，如何判斷是員工不愿做還是不會(huì)做？

8、相關(guān)程序或標(biāo)準(zhǔn)是否留下了今后改善升級(jí)的流程或接口？

正因?yàn)楹芏喙ぷ魇马?xiàng)在文件策劃階段沒有考慮周到，導(dǎo)致企業(yè)投入了大量資源后，僅僅形成了無法落地的paper work（紙上作業(yè)），讓人深感遺憾。

情景三——過于注重指標(biāo)增長率。

很多企業(yè)在推行體系建設(shè)前往往喜歡給自己定下非常宏偉的目標(biāo)，例如通過設(shè)備管理體系建設(shè)要使故障率降低30%、生產(chǎn)效率要提高50%之類的。但其實(shí)這走入了一個(gè)誤區(qū)。

包括設(shè)備管理在內(nèi)的幾乎所有管理體系，都包含了兩大功能：

一、現(xiàn)狀維持功能——也稱設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，并通過培訓(xùn)、執(zhí)行、檢查、考評(píng)等方式使標(biāo)準(zhǔn)充分落地；這部分工作是能讓指標(biāo)趨于穩(wěn)定；

二、持續(xù)改善功能——要么是通過清除六源或OPS、TPM提案活動(dòng)等做全員改善、小改小革等細(xì)節(jié)的改善；要么是通過QC課題、六西格瑪項(xiàng)目、六項(xiàng)改善等工作實(shí)施技術(shù)攻關(guān)。這部分的工作才能實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的優(yōu)化提升。

如果企業(yè)能通過現(xiàn)狀維持類的工作實(shí)現(xiàn)指標(biāo)大幅提升，只能說之前的管理基礎(chǔ)太差，缺少規(guī)范，管理工作從無到有實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)的進(jìn)步。

這也是為什么有的企業(yè)推行設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)其指標(biāo)沒有什么進(jìn)步，有的企業(yè)卻能實(shí)現(xiàn)指標(biāo)大幅提升。有時(shí)筆者在一些企業(yè)做調(diào)研時(shí)，通過簡單的訪談和快速的現(xiàn)場(chǎng)診斷，就敢于對(duì)企業(yè)承諾項(xiàng)目指標(biāo)，也是出于這個(gè)原因。

從另一個(gè)方面來看，企業(yè)在選擇進(jìn)行設(shè)備管理體系建設(shè)前，就得對(duì)自身進(jìn)行充分的診斷，如果設(shè)備管理標(biāo)準(zhǔn)化還不到位，則可以將重心放在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上，通過考察指標(biāo)的穩(wěn)定性來判定標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的有效性；如果已經(jīng)具備良好的管理標(biāo)準(zhǔn)，則需要將重心放在持續(xù)改善方面，通過考察指標(biāo)的進(jìn)步率來判定改善工作的有效性。

總結(jié)一下，在管理體系的創(chuàng)建階段，最好是企業(yè)結(jié)合自身特點(diǎn)，尋找并選擇適合于自己發(fā)展的體系來對(duì)標(biāo)，在建設(shè)的過程中，識(shí)別出當(dāng)前階段的重點(diǎn)需求，再由文件結(jié)合實(shí)踐來進(jìn)行策劃，實(shí)現(xiàn)“寫”與“做”的完美結(jié)合。

那么在體系落地過程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到什么問題呢？應(yīng)該如何對(duì)策？