（一）人力資源管理的起源邏輯

人力資源管理的核心是通過各種對人的研究和實踐充分發(fā)揮人的價值為組織服務(wù)，創(chuàng)造組織需要的價值，因此人力資源的核心從底層邏輯上講是研究人心，人性，需求和欲望。

整個人類社會的發(fā)展，實際上就是人心，人性，需求和欲望的發(fā)展。

商業(yè)的本質(zhì)是等價交換，是由不同時期，不同場合，不同境況下不同的人基于不同的價值觀，思維模式，行為習(xí)慣而延伸出的不同需求和欲望之間的交換。

沒有需求，就沒有交換；沒有交換，就沒有商業(yè)。

比如，智能機(jī)的普及實際上僅僅是在時代大背景下由于物質(zhì)文明的發(fā)展而使得人產(chǎn)生的一種新的精神需求。

因此，整個人類的發(fā)展，人力資源的核心邏輯實際都是基于馬斯洛需求延伸出的，核心邏輯就是研究人和有效運用人為組織和個人需求欲望服務(wù)。

人類發(fā)展的不同階段，延伸出一系列的物質(zhì)和精神需求，為了更好的滿足需求，不斷產(chǎn)生三類不同的解決方案。

一、純物質(zhì)的解決方案。

如：解決饑餓需求的食物，解決寒冷需求的衣服等。

二、純精神的解決方案。

如：解決技能需求的授課，解決無聊需求的聊天等。

三、物質(zhì)+精神的解決方案。

如：解決面子需求的婚宴（美食+榮譽），解決空虛需求的游戲（平臺+機(jī)制）等。

隨著需求越來越多樣化，資源和分工也越來越多樣化，為了更好的協(xié)同和充分運用好“人”這種資源，因此產(chǎn)生了專門研究“人”這種資源的學(xué)科——人力資源管理。

實際上，人力資源管理僅僅是管理學(xué)的一種。 管理學(xué)會對人，事，資源等進(jìn)行合理有效的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，實施，改進(jìn)。 人力資源管理，主要是對“人”這種資源的合理有效的計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，實施，改進(jìn)。

萬變不離其宗，因此，人力資源管理本質(zhì)上是一門研究和有效運用人心，人性，需求，欲望為主體的管理學(xué)科。脫離了管理，甚至把人力資源管理凌駕于整個管理學(xué)之上的做法，實屬本末倒置，以偏概全。

顯而易見，人是管理的核心資源，但卻不是全部資源。學(xué)過邏輯學(xué)的人應(yīng)該明白，人力資源管理隸屬于管理學(xué)的關(guān)鍵部分，與管理學(xué)是從屬關(guān)系，一部分又如何能凌駕甚至替代整體呢？這是很荒誕的邏輯，這也是為何許多科班出身的人力資源從業(yè)者真實人力水平還不如運營部門負(fù)責(zé)人的水平高，因為他們的眼睛只盯著“人”，而忽略了與人相關(guān)的其他資源之間的協(xié)同關(guān)系，久而久之，片面的拔高和割裂了人力資源，導(dǎo)致思維陷入固化的陷阱，同時又缺乏對人性的深度洞悉，喜歡停留在研究方法論和操作工具層面，丟失了人力資源管理的根本之道。

根據(jù)此邏輯可以得出，真正的管理學(xué)大師，一定是人力資源管理大師。但是傳統(tǒng)的人力資源管理大師可能只是管理學(xué)高手，不一定是管理學(xué)大師。

（二）人力資源水平的劃分邏輯

一直以來人力資源管理的等級段位沒有一個很明確的劃分，今天筆者就基于對上百萬名HR接觸觀察，根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基本邏輯，從以下幾個維度進(jìn)行評估劃分出HR的學(xué)徒6級和高手9段。

維度一：工作內(nèi)容

人力資源從業(yè)者在組織內(nèi)部承擔(dān)的職責(zé)越多，越高，水平要求就越高。

比如： 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的HR決策者和負(fù)責(zé)管理的HR管理者，以及負(fù)責(zé)執(zhí)行的HR實施者，水平要求各不一樣。

維度二：管理幅度

人都是獨一無二的，組織內(nèi)的人數(shù)越多，人心，人性，需求，欲望就越多，人力資源管理的工作量和復(fù)雜度在不同人的四類要素排列組合下，呈幾何倍速的增長，同樣工作內(nèi)容，對人力資源管理水平要求也就越來越高。

比如： 10000人的企業(yè)和500人的企業(yè)，同樣都是HRM，由于涉及的人員數(shù)量不同，導(dǎo)致問題數(shù)量也不同，對HR人員的能力要求明顯不同。

維度三：管理難度

除了數(shù)量，組織的目標(biāo)要求越高（經(jīng)營指標(biāo)），人員分類越復(fù)雜，同樣事情下，人力資源管理的難度就越來越大，對人力資源管理水平要求也就越來越高。

比如： 年營收千億的公司和年營收十億的公司，對HR人員的能力要求明顯不同。而人員類別單一的公司和人員類別復(fù)雜的公司，對HR人員的能力要求明顯又不同。

維度四：管理業(yè)績

組織在不同時期，不同難度，不同幅度，不同內(nèi)容下，人力資源管理者承擔(dān)的職責(zé)難度也不同，而在這些情況下把人力資源工作做出同樣的業(yè)績，對能力的要求也不是一樣的。

比如： 招聘同樣的崗位/數(shù)量，在資源匱乏的公司完成和在資源充足的公司完成，對HR人員的能力要求明顯不同。在初創(chuàng)期的公司完成和在成熟期的公司完成，對HR人員的能力要求又不同。

維度五：體系高度

一套體系包含四個核心要素：

道：大道至簡，有一套能解釋領(lǐng)域內(nèi)所有現(xiàn)象的底層邏輯規(guī)律。

法：有一套根據(jù)底層邏輯規(guī)律延伸出來的適合所有現(xiàn)象問題解決的指導(dǎo)型方法論。

術(shù)：有一系列根據(jù)指導(dǎo)型方法論延伸出來的適合問題解決的操作技巧。

器：有一系列承載操作技巧的標(biāo)準(zhǔn)化的操作工具模型。

做同樣的事情，不同的認(rèn)知高度，思維模式，行為習(xí)慣下呈現(xiàn)出的方式不同，凸顯出HR人員的水平也不一樣。比如， 復(fù)制他人工具執(zhí)行完成的和思考創(chuàng)立自己工具執(zhí)行完成的，HR水平明顯不同。而創(chuàng)立操作工具的和創(chuàng)立方法論的，HR水平又明顯不同。

（三）人力資源學(xué)徒六級和高手九段

在開始劃分之前，需要明確一個概念，評估一個人的實際能力，不能僅看職務(wù)名稱叫什么，而要看具體的崗位工作承擔(dān)了什么職責(zé)，行使了什么權(quán)力?；谶@個邏輯，許多公司的創(chuàng)始BOSS其實才是本組織內(nèi)部的HR最高管理者，整個組織的選，用，育，留的最終決策都是BOSS在規(guī)劃實施。

這，也就是我們經(jīng)常提及的一個概念，老板永遠(yuǎn)是企業(yè)里的HR最高管理者。延伸到組織，就是組織的最高決策者，永遠(yuǎn)是組織的人力資源最高管理者。

名詞解釋：

人力資源從業(yè)者的三個層級，六類核心技能

高端技能（經(jīng)營技能）： 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，運營管理的人力規(guī)劃技能

如：組織頂層設(shè)計，商業(yè)模式設(shè)計，運營模式設(shè)計，資本規(guī)劃，產(chǎn)品規(guī)劃，人脈規(guī)劃，資源規(guī)劃，人力規(guī)劃等。

中端技能（管理技能）： 基于項目推動，團(tuán)隊管理的人力管理技能

如：運營落地，項目落地，業(yè)務(wù)支撐，內(nèi)部管理，跨部門管理，人力分解等。

基礎(chǔ)技能（執(zhí)行技能）： 基于傳統(tǒng)專業(yè)，自我管理的人力實施技能

如：HR六大模塊實施，職業(yè)定位，時間管理，高效執(zhí)行，學(xué)習(xí)技巧，問題分析與解決，高效自律，有效溝通等。

人力資源從業(yè)者的四類研究

體系化的人力資源底層邏輯；

匹配底層邏輯的指導(dǎo)方法論（底層方法論）；

匹配底層方法論的操作技巧（SOP）；

承載操作技巧的工具模型。

人力資源從業(yè)者的兩大層級

HR學(xué)徒： 登堂入室前的人力資源從業(yè)者

HR高手： 登堂入室后的人力資源從業(yè)者

學(xué)徒6級

高手9段

備注一：

創(chuàng)始人， 指的是憑借個人能力，在資源匱乏的時候，帶領(lǐng)組織從小到大的組織最高負(fù)責(zé)人。

創(chuàng)始CHO， 指的是憑借個人能力，作為HR一把手角色跟隨支撐組織從小到大發(fā)展起來的人力資源負(fù)責(zé)人。

宗師， 指的是整套完善體系開創(chuàng)者。

大師， 指的是基于完善體系的整套底層方法論開創(chuàng)者。

專家， 指的是底層方法論開創(chuàng)者。

專家級顧問， 指的是方法論開創(chuàng)者。

顧問， 指的是操作技巧工具開創(chuàng)者。

備注二：

最頂級的第十段高手不在此排名之列，若從組織管理角度考慮，十段高手為大國國家元首，政府首腦，其管轄人員以億為單位計算，難度和幅度之大，非企業(yè)負(fù)責(zé)人所能比擬。

備注三：

學(xué)徒級別

無論頭銜，實際操作中，仍偏執(zhí)行為主，似懂非懂做人力資源—— 技能化。

這個級別的HR對于HR處于一知半解，總感覺能抓住一點，卻又總是抓不住，內(nèi)心很容易焦慮，喜歡模仿工具模型，考取證書，瘋狂看書，盡量使自己“專業(yè)點”。

遺憾的是，從行為和結(jié)果來看，目前國內(nèi)大多數(shù)HR處于這個階段；當(dāng)然，這是客觀條件導(dǎo)致的，與中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和人力資源整體的發(fā)展有關(guān)系，后面會有解析。

不少老一輩的人力資源經(jīng)理和總監(jiān)，更多是從人事經(jīng)理總監(jiān)直接“硬著陸”變成的。時代變了，但是由于不少老一輩企業(yè)家和高管固有的思維沒變，導(dǎo)致名不副實的人力經(jīng)理總監(jiān)在許多企業(yè)大面積存在。“老”經(jīng)理和“老”總監(jiān)們無論是思維上，還是職權(quán)上，還停留在傳統(tǒng)人事行政上，對于人力資源更多是一知半解。

改變是痛苦的，尤其是思維的改變更痛苦，這一條就攔住了大部分老一輩HR經(jīng)理總監(jiān)們的改變之路。更何況許多“老”人力經(jīng)理總監(jiān)已經(jīng)35歲+了，在現(xiàn)有企業(yè)暫時還能“混”的下去，混的還不錯，短期看，改變需要承擔(dān)巨大的痛苦和風(fēng)險，那就更沒有必要去改變了。

這些都是造成國內(nèi)學(xué)徒級別的HR比例過大的一些因素。

一段高手到三段高手

站在人力資源做人力資源—— 技術(shù)化。

這個段位的HR有了一技之長，踏入了專業(yè)的門檻，能夠逐漸開始協(xié)助企業(yè)的運營，有了一些環(huán)境下的實踐成功結(jié)果；但是喜歡把一切都往HR去套，易過渡“神化”HR的作用，將HR凌駕于所有至上，看不起其他管理者。

市面上大多HR講師在這個階段。

四段高手到六段高手

跳出人力資源做人力資源—— 管理化。

這個段位的HR小有所成，對運營已經(jīng)很熟練，能夠逐漸開始協(xié)助公司的經(jīng)營，有了自己獨立的理論知識見解和豐富的標(biāo)準(zhǔn)化實踐成功結(jié)果；但是會逐漸自滿，容易想著自己的認(rèn)知是“最牛的”，看不起其他HR，凡事都喜歡上去爭個輸贏，證明自己是最對的那個，喜歡“求同”，卻不喜歡“存異”。

市面上大多HR咨詢師在這個階段。

七段高手到九段高手

一切都是人力資源—— 藝術(shù)化。

這個段位的HR逐漸大成，無論是運營管理還是市場業(yè)務(wù)都非常純熟，甚至可以獨立經(jīng)營公司，而且有了自己完善的標(biāo)準(zhǔn)化知識技能體系，能在不同環(huán)境下批量復(fù)制實踐成功，重新認(rèn)識到HR的無所不能，人類的一切行為都是HR，也開始重新認(rèn)識到了HR的博大精深，高手如云，自己的體系不過僅僅是眾多HR高手的一種合理存在的派系。

這個階段的HR如非特殊需要，基本處在“隱身”狀態(tài)，很少出現(xiàn)在公眾視野里。因此你很少看見華為，阿里，騰訊，福耀，萬科，富士康，碧桂園，美的，海爾，格力，小米，吉利等頂級企業(yè)真正的HR一把手們經(jīng)?；钴S在公眾視野?；钴S在公眾視野的基本都是HR部門十名以外的，或者事業(yè)部，子公司的VP，甚至總監(jiān)。

不過，九段高手的光芒太盛，就算自己想隱藏，都會被媒體曝光。

十段高手

一切都是資源—— 自然化。

這個段位的HR ，已經(jīng)與HR徹底融為一體，到處都是HR，到處又沒有HR，像呼吸一樣，一切都是順其自然！

這個階段的HR，樹欲靜而風(fēng)不止，就像黑夜中的月亮一樣耀眼，就算想隱藏自己，也會被大曝光！

后記

人力資源管理博大精深，人力資源管理之路漫漫修遠(yuǎn)兮，值得人力從業(yè)者終身研究和踐行。

值得一提的是，中國人力資源管理概念引入時間較短，始于2008年用工荒之后，才開始在國內(nèi)普及人力資源管理（在此之前都為人事管理）。中國在研究管理時偏重對道（底層邏輯）的研究，追求大道至簡，但是卻缺乏相匹配的標(biāo)準(zhǔn)化的方法論和操作技巧層面成體系的研究。而西方國家在總結(jié)規(guī)律的同時，更偏重于底層方法論和操作技巧，工具模型的研究，其標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)研究精深度遠(yuǎn)超國內(nèi)。

近年來隨著國家的快速發(fā)展，企業(yè)的快速進(jìn)步，企業(yè)對人力資源的管理要求飛速提高，迫于這種飛速發(fā)展的需要，許多企業(yè)和人力從業(yè)者過于追求人力理論的高大上，而忽略了中國企業(yè)的實際發(fā)展基礎(chǔ)。甚至經(jīng)常出現(xiàn)，誤把概念和模型當(dāng)做一切，盲目模仿三支柱，阿米巴等。實際上，無論是三支柱，還是六大模塊，都是一種人力管理的分工方式，它們并不是人力資源管理的核心本質(zhì)。許多企業(yè)連最基礎(chǔ)的六大模塊都尚未真正上手，便開始盲從化的片面追求三支柱。當(dāng)我們走路還不穩(wěn)當(dāng)?shù)臅r候，可以有飛的理想，但是卻不能直接想現(xiàn)在就飛起來。

希望更多中國的人力資源從業(yè)者能逐漸回歸“人”，而不再是盲目的學(xué)習(xí)工具模型，追求理論的概念化，最終將“以人為本“變成能落地實踐的標(biāo)準(zhǔn)化體系，而不是停留在概念化的口號理念層面。

本文中自成體系邏輯，僅代表個人觀點，不到之處，歡迎各人力高手指正，一起交流討論，共同為中國人力資源管理發(fā)展盡綿薄之力。