本文轉(zhuǎn)自虎嗅 作者:吳倩男

哈羅單車

如果說，一年前，哈啰出行CEO楊磊在內(nèi)部信中說哈啰已經(jīng)成為共享單車NO.1時，外界還有驚愕和質(zhì)疑，那一年后，外界已經(jīng)默認這個后來者的地位。

依據(jù)官方公布的數(shù)據(jù)：哈啰已經(jīng)入駐360多個城市，平均日訂單量超過2000萬。與之對照，美團上市時披露過摩拜的平均日訂單量，為840萬次。2018年之后，共享單車行業(yè)的融資只發(fā)生在哈啰一家身上，去年9月數(shù)十億，今年7月，新一輪約3億～4億美元的融資消息又有傳出。

哈啰是一個典型的逆襲的案例。是它運氣好么?不能否認其中有運氣成分，在阿里系與ofo心生嫌隙之時，哈啰拿到螞蟻金服的融資;在ofo和摩拜出現(xiàn)頹勢時，它在市場上發(fā)起攻擊。

但為什么這個“好運”偏偏發(fā)生在哈啰頭上?

本期深案例，虎嗅精選將剖析哈啰出行。這個案例的意義不僅在于如何逆襲，也在于證明共享單車的商業(yè)模式是否成立，更在于它提供了一套運營方法論——當大紅利消失，所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們都需要回到精細化管理的經(jīng)營常態(tài)。哈啰的這套運營方法論有借鑒意義，尤其對于人數(shù)較多、需要強線下運營的中型公司。

一、再論共享單車模式，它能成為一門生意么?

一年來，哈啰的管理團隊經(jīng)常被問及一個問題：“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”

回看2018年共享單車行業(yè)慘狀，不難理解外界對這唯一幸存者的質(zhì)疑：摩拜賣身美團后，拖累美團整體財報，ofo在賣身失敗后，處于半死不活的狀態(tài)。

這個問題的答案眾說紛紜，在行業(yè)火爆的2016、2017年，共享單車從業(yè)者和投資人們愿意用“幾個月回本”一套說辭來說服媒體和公眾。

朱嘯虎是這么算的：假設(shè)ofo每天每輛車的使用頻率是8次，每輛車成本200元，騎一次0.5元，兩個月回本，之后一輛單車的營收幾乎等于凈利潤。他計算，校園一天可到200萬單，一年收入3億多元人民幣，利潤3000萬～4000萬元。

這一算法忽略了單車走出校園的調(diào)度、維修等運營成本，也忽略了車輛的折舊和丟失的損耗。

一直在城市運營的摩拜，用了另一套算法，算得更清楚一些：

一輛摩拜的成本為1800元，以單車壽命三年、殘值150元來計算，摩拜單車的折舊成本為550元一年，1.5元一天;一輛車每天的運維成本為0.6元。這樣，一輛車一天能騎行2次，一次1元就能做到不虧錢。若超過兩次，那超過的次數(shù)就是能賺的錢。

看起來盈利似乎不成問題，只是摩拜是否能做到一輛車一天被騎兩次一次一元?

直到美團上市，招股書披露了摩拜的業(yè)務數(shù)據(jù)(之后美團將摩拜業(yè)務數(shù)據(jù)并在新業(yè)務及其他里，沒有詳細披露)，外界才了解實情：

“截止2018年4月30日，摩拜擁有活躍單車用戶4810萬，710萬輛活躍單車;在2018年前四個月，摩拜騎乘次數(shù)為2.6億次，每次騎乘收入0.56元，共計收入1.47億元;單車和汽車折舊3.96億元，經(jīng)營成本2.58億元?！?/p>

也就是說，摩拜一輛活躍車輛(美團用的是活躍車輛，沒有算僵尸車)一天騎行次數(shù)是0.3次(2.6億除以710萬除以120天，三天才被騎一次)，對應的每次騎行的運營成本將近1元錢，折舊約1.5元，合計2.5元，而用戶只為這項服務掏0.56元。

這些數(shù)字暴露出來：共享單車的騎行次數(shù)拿不到預期，運營成本高居不下，而騎行價格低。

所以，共享單車能賺錢么?理論上依舊能賺錢，前提做到四項：提高車輛的翻臺數(shù)(每天騎行次數(shù))，降低車輛丟失率，降低運營成本，提高騎行價格。

摩拜和ofo巨大虧損的原因在于資本的刺激下，各家陷入追求規(guī)模的癲狂，忽略了效率和收入，而不是共享單車模式本身出了什么大問題。

無錢可拿的哈啰迫于活下去的壓力從開始就精耕細作，倒是因禍得福。

依據(jù)官方給到的數(shù)據(jù)，其運營成本(維修、搬運、倉庫等)為一天3毛，是同行的一半;車輛造價目前為600元～800元一輛，按三年使用期，平均一天折舊為6毛左右。這樣一天每輛車收入1塊錢就能做到不虧錢。

哈啰在北京、上海等一線城市允許試運營的地區(qū)內(nèi)平均每輛車翻臺率能到5到6次(平均一輛車每天被騎5到6次)，全國七天活躍率車輛比例是97%，而北京交通委披露在4月披露的數(shù)據(jù)，北京的共享單車月活躍度不足50%。

外界愿意將哈啰的逆襲歸結(jié)為找到三四線的空白市場，當巨頭們在一二線城市打得不可開交時，哈啰卻悄然撕開一個口子，然后憑借三四線的市場獲得巨頭青睞。

但為什么起初頭部玩家會忽略三四線城市?任由哈啰攻占了去。原因是，三四線城市并不是一個投入產(chǎn)出比高的城市。由于人口數(shù)量有限，訂單密度較小，并且車輛容易損壞和丟失，三四線城市不是共享單車的理想之地。

哈啰能夠在ofo、摩拜激戰(zhàn)之時活下來的關(guān)鍵在于，他們通過不斷嘗試，找到一套精細化運營的方法論，即便在三四線城市，也能活下去，沒有虧損地太難看。

“看共享單車的模式成不成立，要回歸到這個需求是不是存在。這是個真實存在的需求，且用戶需求如此之大。我相信有干不好的公司，但不相信這個生意不存在。”哈啰CEO楊磊說。

今年4月份后，共享單車集體漲價，哈啰總裁李開逐告訴虎嗅，這次調(diào)價對騎行量、用戶活躍度“基本上沒影響”。

“從企業(yè)的角度來說，之前免費的或者十分低價的騎行卡是難以讓這個模式健康運轉(zhuǎn)下去的，所以我們會調(diào)整一定的費用。當然我們也要從用戶的角度來考慮，它提供了最后一公里的服務，價格不會比地鐵、公交貴，這樣用戶還是可以接受的。”

李開逐將共享單車形容為“干毛巾擠水的生意，必須要有極強的效率才行”，“同行早期不計成本的投放和運營導致后期難以支撐?！钡掝^一轉(zhuǎn)，似乎也有些后怕，“從長期來看，商業(yè)規(guī)律肯定是起作用的，但短期來說也可能是你尊重了商業(yè)規(guī)律，卻被對手給燒死了。這個很殘酷?！碑吘挂椎绞莻€活生生的例子，運營最為健康的打車軟件在補貼大戰(zhàn)中死去。

據(jù)悉，哈啰的單車業(yè)務在一半城市已經(jīng)盈利，預計今年年底大概率整體盈利?；⑿崃私獾降奈唇?jīng)證實的消息，在美團接手摩拜后，降低成本提高價格，預計今年四季度可能達到盈虧平衡。

二、那如何在毛巾里擠水?

共享單車是個人口生意，有著巨額訂單量、但客單極低只有1元左右，還需要承擔復雜的運營成本。后者主要產(chǎn)生在調(diào)度、維修以及車輛丟失上。

那如何提高運營和管理效率，在干毛巾里擠出水?

總的來說，可以視哈啰有兩套管理體系，一套是對車輛的管理，一套是對人的管理。

對車輛的管理是，通過智能鎖將車輛的數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，按照大數(shù)據(jù)判斷車輛的調(diào)度、維修和防止丟失。

這個數(shù)據(jù)有多細呢，在哈啰北京試運營地區(qū)的回龍觀東大街地鐵站，哈啰北京城市經(jīng)理鄭增用管理后臺BOS掃描車身上的二維碼，虎嗅精選看到他的手機上出現(xiàn)這輛車的具體位置、電池量、負責運營人員名字、SIM卡狀態(tài)、太陽能板狀態(tài)等等十幾項信息。這些信息背后有一個名為“哈勃”的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，能夠記錄每輛車的騎行軌跡、車輛狀態(tài)，城市熱力圖。

這有利于提高翻臺。

車輛投放數(shù)量需要適中，既不會出現(xiàn)閑置車輛過多，使得資源浪費，也不能讓用戶的需求得不到滿足。

哈啰根據(jù)騎行數(shù)據(jù)，不斷調(diào)整投放數(shù)量。從以往的數(shù)據(jù)結(jié)果來看，30 : 1是一個比較合適的投放比例，也就是說，如果這個城市中心有3萬人，那投1000輛車，翻臺率最優(yōu)。但根據(jù)不同地區(qū)的騎行習慣，以及天氣氣候的變化，這個比例處在動態(tài)變化中。

這也有利于車輛調(diào)度。

為便于管理，哈啰將一個城市切割成無數(shù)2公里乘以2公里的網(wǎng)格，根據(jù)人口密度，一個運維人員負責一個或多個網(wǎng)格。

虎嗅精選從鄭增的后臺看到，點擊某個車輛停放熱點，后臺便顯示出該位置已有多少輛車、需要調(diào)入多少輛車或調(diào)出多少輛。BOS后臺數(shù)據(jù)每十五分鐘刷新一次，當達到需要調(diào)度的數(shù)值時，負責這塊的運維人員會收到一個類似外賣的提示：“您有新的調(diào)度任務請注意查看?！?/p>

這也能防止車輛丟失。

降低車輛丟失的關(guān)鍵在于定位，哈啰有三種定位方式，最近一次掃碼動作發(fā)生的位置、智能鎖本身的GPS定位，智能鎖帶有SIM卡。當單車由于斷電或者進入沒有信號的區(qū)域，SIM卡、GPS會在失聯(lián)前自動向系統(tǒng)發(fā)送定位。

在維修上，哈啰主要依賴用戶報障及系統(tǒng)判斷。但由于此前用戶報障可以免去騎行費用，所以出現(xiàn)很多虛假報障。所以哈勃系統(tǒng)會根據(jù)報障人的信用以及車輛本身狀態(tài)等篩除虛假報障，目前報障的準確率從50%提升到現(xiàn)在的90%左右。系統(tǒng)也會根據(jù)車輛的狀態(tài)，比如電量降低、在一個地點長時間沒有移動時等，向運維人員發(fā)起疑似故障工單。

對人的管理是基于這套數(shù)據(jù)，系統(tǒng)判斷出調(diào)度/維修需求后，用類似外賣的派單形式，派給運維人員。

由于故障拉入倉庫的維修成本要遠高于現(xiàn)場維修，因此哈啰建立一套十分細的維修規(guī)則，將維修項目分割成十幾類，諸如換腳蹬子、鏈條、座位等必須在現(xiàn)場維修。只有重大故障才需要拉回倉庫。運維人員在系統(tǒng)中確認具體修理項目，進行修理。

運維人員以兼職為主，這種任務主導、按照工作單量結(jié)算工資的模式，能夠杜絕腐敗，便于管理。

其實共享單車和外賣有相似之處，薄利、需要龐大的地面團隊。能否從干毛巾里擠出水，就看能否在成本和效率之間尋找到平衡，這考驗著管理者的管理智慧。

對比哈啰和美團外賣，他們的做法有相似的地方：都做了極為細致的數(shù)據(jù)采集，都設(shè)定了極為細致的操作標準(哈啰可以細致到什么樣的損壞現(xiàn)場修理，什么樣的運回倉庫;美團可以細致到早會要怎么開)，都采用計件結(jié)算，來避免人性的貪婪和惰性。

而這些是人數(shù)較多、需要強線下運營的公司通用方法。

三、共享單車的未來出路在哪里?

在精細化運營之外，李開逐不否認，他們順利走到現(xiàn)在有“運氣”的成分。

在阿里系與ofo心生嫌隙之時，2017年12月哈啰爭取到螞蟻金服的融資，之后螞蟻金服接連領(lǐng)投哈啰的數(shù)輪融資，2018年3月，信用免押金讓哈啰單車用戶數(shù)和訂單數(shù)激增，這是哈啰從第三一躍成為行業(yè)第一的重要轉(zhuǎn)折。

目前螞蟻金服成為哈啰的最大機構(gòu)股東。不過哈啰方面表示，螞蟻并未控股，創(chuàng)始團隊掌握決策權(quán)。

為什么阿里給一個共享單車創(chuàng)業(yè)企業(yè)如此大的支持力度?有人說是為了移動支付場景。但2017年的移動支付環(huán)境與滴滴打車時已有很大不同，移動支付已經(jīng)得到普及。共享單車又主要集中在一二三四線城市的市中心，難以帶來新增用戶。

也有人說線下流量。整個互聯(lián)網(wǎng)線上紅利幾乎枯竭，共享單車的低成本獲客就是殺手锏。但從支付寶方面公布的數(shù)據(jù)來看，支付寶反而給共享單車導流，充當流量入口。

出于生態(tài)和防御的考慮，可能更有說服力一些。一位阿里管理層人士在接受全天候科技采訪時說，阿里布局共享單車是“純生態(tài)打法”，口碑APP覆蓋的只是“生活服務”生態(tài)中的“吃喝玩樂”，共享單車的最后一公里，是阿里“生活服務”生態(tài)中必不可少的場景，能將吃喝玩樂串聯(lián)起來。

再回到哈啰本身。

隨著2018年“哈啰單車”改名“哈啰出行”，并且推出順風車業(yè)務，聚合首汽嘀嗒推出打車業(yè)務，外界普遍認為哈啰在改變其原有定位，向大出行轉(zhuǎn)變，成為一個綜合性的出行平臺。

不過，李開逐向虎嗅否認了這個說法。他說哈啰的定位一直沒有變過，“我們確實不再是一個單純的單車平臺，但也不是說，我們要轉(zhuǎn)向四輪，我們的核心還是兩輪出行?！卑凑账恼f法，四輪業(yè)務只是一種嘗試，嘗試的目的也是為服務兩輪出行市場?！疤孤实卣f，四輪市場更加混亂和分散，我們并沒有說一定要在這個市場上取得什么成果?！?/p>

哈啰將重點繼續(xù)放在兩輪上的原因是：“我們認為它可能不比四輪的出行市場小?！?/p>

目前哈啰開展的業(yè)務除了共享單車、打車、順風車外，還有助力車(像自行車的電瓶車)、電瓶車租賃，以及電瓶車的換電業(yè)務。

“我們逐漸在兩輪出行市場中看到更多機會，比如助力車，覆蓋距離可以從單車的三公里以內(nèi)，擴展至3到5公里，在三四線城市，這可能才是王道的出行工具。”李開逐說道。據(jù)悉，哈啰助力車已經(jīng)實現(xiàn)全國范圍的盈利。

6月12日，哈啰出行、寧德時代、支付寶宣布成立合資公司，首期投入10億元，做二輪電動車的換電業(yè)務。具體來說，與電瓶車車廠合作，哈啰輸出電池標準。在城市選址建立換電柜，集中放置電瓶，用戶可以掃碼換電瓶。

依據(jù)楊磊的說法，之所以做換電業(yè)務是看中它的市場潛力。中國兩輪電動車保有量有3.5億輛，每年銷售額4000萬輛，日均充電次數(shù)近億次。這一數(shù)量規(guī)模，遠超過汽車。

更深層的原因是，哈啰想借此建立起電瓶車的“車聯(lián)網(wǎng)”?！艾F(xiàn)在的電瓶車是不聯(lián)網(wǎng)的，以后我們可能會做電瓶車的中控系統(tǒng)?！崩铋_逐說。

在哈啰所有的業(yè)務中，共享單車由于更加高頻，在無形中成為一個導流的業(yè)務。所以對于哈啰來說，其理想的業(yè)務模型是：共享單車能夠自負盈虧，并且給助力車、電瓶車導流。助力車能夠規(guī)?；娖寇嚨奈锫?lián)網(wǎng)則是未來的想象力。

哈啰的可貴之處是，在行業(yè)拼命燒錢的時候保持了理智，活了下來。并從一開始就實踐數(shù)據(jù)化管理，最終在行業(yè)回歸理性的時候，能后來者居上。

幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，如今共享單車市場三家分立：哈啰第一;背靠美團的摩拜整體處于收縮狀態(tài)，砍掉很多三線城市，將重點放在北上廣深一線城市;滴滴旗下的青桔攻城略池，一二三四五線城市同時鋪開，已經(jīng)成為哈啰的最大對手。

在這新一輪競爭中，哈啰仍舊將投入產(chǎn)出比作為業(yè)務拓展主要依據(jù)，沒有緊跟滴滴的猛烈攻勢，顯得有些保守。而在與滴滴的競爭中，這種做法是否依舊有效?現(xiàn)在待看。畢竟滴滴不是摩拜和ofo，它打過硬仗，也知道要如何燒錢。

最后用楊磊對“共享單車的商業(yè)模式是否成立?”這個問題的回答來作為結(jié)尾：

“我們剛開始做的時候，同行把這個行業(yè)能融到的錢都融到了，我們根本融不到錢，所有投資人都在問我們，你們錢這么少，能怎么做。當我們漸漸做起來的時候，同行不行了，于是很多人又在問我們，他們?nèi)诹诉@么多錢都做不好，憑什么你們能做好。這說明很多人不具備獨立判斷的能力，他們只能根據(jù)風向來判斷?！?/p>