國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018年，中國服務(wù)業(yè)占GDP的比重已達(dá)到52.2%，成為中國名副其實(shí)的第一大行業(yè)部門和經(jīng)濟(jì)增長主要的驅(qū)動(dòng)力。

雖然服務(wù)業(yè)占比持續(xù)增長，中國GDP總量也已穩(wěn)居世界第二，但在全球經(jīng)濟(jì)總量排名前15的國家中，中國的服務(wù)業(yè)占比卻是最低的?？梢?，中國的服務(wù)業(yè)仍有較大的發(fā)展空間。

2018年三季度，中國人民銀行對(duì)50個(gè)城市的2萬家儲(chǔ)戶進(jìn)行了問卷調(diào)查。

在未來3個(gè)月居民會(huì)在哪些項(xiàng)目增加支出上，調(diào)查結(jié)果由高到低排序?yàn)椋郝糜巍⒔逃?、醫(yī)療保健、購房、大額商品、文化娛樂、保險(xiǎn)等。

這份調(diào)查表明，隨著中國城鎮(zhèn)居民生活水平的提高，大眾消費(fèi)者的需求層次已發(fā)生重大變化，不再僅僅滿足溫飽等方面的基本需求，而是邁向?qū)Ω邔哟蔚奈镔|(zhì)和精神文化方面的追求，而且日趨精細(xì)化和細(xì)分化。這些都說明服務(wù)業(yè)將大有可為。

既然市場的需求已經(jīng)非常明顯，那么企業(yè)作為供給方，不管來自傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)、新興服務(wù)業(yè)，還是非服務(wù)業(yè)，應(yīng)該如何把服務(wù)打造成產(chǎn)品，或?qū)⒎?wù)元素有機(jī)地融入現(xiàn)有產(chǎn)品，從而成為生產(chǎn)力重要的環(huán)節(jié)和企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，將是眾多企業(yè)追尋的方向。

卓越服務(wù)的關(guān)鍵要素

要想把服務(wù)變成讓消費(fèi)者滿意的產(chǎn)品，強(qiáng)化客戶黏性，最終成為企業(yè)不可復(fù)制的競爭優(yōu)勢(shì)， 服務(wù)就不能僅是浮在表面的行為或口號(hào)，企業(yè)必須提供卓越服務(wù)。那么，什么是卓越服務(wù)？

卓越服務(wù)來自服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)文化這兩大層面。

服務(wù)設(shè)計(jì)需要從兩個(gè)方面考慮。

首先是對(duì)卓越服務(wù)原理的理解。不同行業(yè)、不同企業(yè)，在面對(duì)不同的客戶時(shí)，要有不同的服務(wù)設(shè)計(jì)。在你的行業(yè)，如何定義卓越？一個(gè)高端制造業(yè)的卓越服務(wù)，跟一個(gè)文化產(chǎn)業(yè)的卓越服務(wù)，它們聚焦的點(diǎn)肯定是不同的。

其次是打造服務(wù)-利潤鏈。很多企業(yè)都說自己提供免費(fèi)服務(wù)，給消費(fèi)者創(chuàng)造附加值。實(shí)際上，很多時(shí)候消費(fèi)者愿意為服務(wù)買單，只要我們知道他的需求痛點(diǎn)，并據(jù)此設(shè)計(jì)和提供服務(wù)。

如果說卓越服務(wù)原理和服務(wù)-利潤鏈?zhǔn)俏覀冊(cè)O(shè)計(jì)服務(wù)的起點(diǎn)，那么文化就是培育卓越服務(wù)的沃土。無論是國家文化、行業(yè)文化，還是企業(yè)文化，都會(huì)對(duì)服務(wù)產(chǎn)生影響。

比如，德國人認(rèn)為好的服務(wù)，中國人不一定也認(rèn)為好。酒店服務(wù)業(yè)認(rèn)為自己的服務(wù)應(yīng)該暖心，讓消費(fèi)者賓至如歸，高端制造業(yè)則可能認(rèn)為快速響應(yīng)及時(shí)交付對(duì)客戶更為重要。

在企業(yè)層面，員工有沒有服務(wù)的意識(shí)和意愿？有沒有服務(wù)的能力？有意愿，也有能力，在這樣的企業(yè)文化下才可能提供卓越的服務(wù)。

服務(wù)有四個(gè)重要的特點(diǎn)，這給管理帶來了很大的挑戰(zhàn)。

第一，服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)同時(shí)發(fā)生。這時(shí)候，在相同的時(shí)間和地點(diǎn)，我們?cè)撛趺垂芾砗脝T工，又管理好顧客？我們需要員工有能力并愿意為顧客提供服務(wù)，同時(shí)也要管理好顧客的期望值，理解他要什么。

第二，服務(wù)無法存儲(chǔ)，有供無需即消失。所以，我們對(duì)供需管理要慎重。供過于求，成本會(huì)高，供不應(yīng)求，顧客會(huì)不滿意。對(duì)服務(wù)業(yè)來說，供求關(guān)系的把控極為重要。

第三，服務(wù)是無形的。每個(gè)人對(duì)服務(wù)的感受是不一樣的，我們?cè)撛趺慈ザx？當(dāng)然，無形的服務(wù)允許我們發(fā)揮不同的創(chuàng)意，提供多樣的服務(wù)解決方案。

最后，不同顧客對(duì)服務(wù)的需求是不同的。所以，在千人千面的情況下，我們?cè)趺丛谶\(yùn)營流程和人員系統(tǒng)上兩者兼顧，把控服務(wù)的質(zhì)量和體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性和一定的標(biāo)準(zhǔn)化？

鑒于服務(wù)作為產(chǎn)品具有的特點(diǎn)，卓越的服務(wù)具有哪些關(guān)鍵要素呢？

首先是服務(wù)提供，也就是我們?cè)谀男┨囟ǖ姆?wù)屬性上具有競爭優(yōu)勢(shì)？所有航空公司的飛機(jī)都應(yīng)是安全的，這是進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的基本門檻，乘客一般不會(huì)從安全角度來選擇航班。

所以，航空公司要考慮的是，什么是我能提供而別的航空公司無法提供的，這就是具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)的地方。

其次是服務(wù)的商業(yè)模式。在提供服務(wù)的時(shí)候，我們的商業(yè)模式是什么？如何讓服務(wù)本身產(chǎn)生價(jià)值和利潤，而不只是作為給客戶的附加值？

再則是員工管理系統(tǒng)。員工是不是具備提供卓越服務(wù)的條件，即意愿和能力？

最后是客戶管理系統(tǒng)。如何管理客戶和他們的期望值，同時(shí)挖掘客戶的深層需求？

另外，如何培訓(xùn)客戶，讓他們知道什么是合理的，什么是應(yīng)該的。卓越服務(wù)就是我們提供的服務(wù)超越客戶期望一點(diǎn)點(diǎn)，并不是最大程度超出顧客期望。

如何打造服務(wù)-利潤鏈？

服務(wù)-利潤鏈的第一個(gè)環(huán)節(jié)是內(nèi)部的運(yùn)營戰(zhàn)略和服務(wù)交付系統(tǒng)，其核心是服務(wù)的提供者——員工。

要有好的服務(wù)質(zhì)量，員工要具備好的服務(wù)能力，同時(shí)員工滿意度和忠誠度要高，這樣才能實(shí)現(xiàn)好的生產(chǎn)率和產(chǎn)出質(zhì)量。

正如常言說的，滿意的員工才能產(chǎn)生滿意的客戶，員工開心了，才能更好地服務(wù)客戶。

第二個(gè)環(huán)節(jié)是服務(wù)理念，它體現(xiàn)在服務(wù)提供的過程中。這時(shí)候我們要關(guān)注卓越服務(wù)的關(guān)鍵要素。

服務(wù)理念還同時(shí)界定了我們的價(jià)值主張，后者應(yīng)該是我們擅長的，競爭對(duì)手不擅長的，客戶又真正想要的?？蛻魧?shí)際上是為這個(gè)價(jià)值主張買單，這應(yīng)該成為我們最專注和關(guān)注的地方。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是外部的客戶市場。我們?cè)趺醋尶蛻魳O度滿意，從而讓他們成為忠誠客戶？客戶滿意了，有了忠誠度，就會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生一種依賴，我們的收入和贏利能力就會(huì)提高。

如何打通這三個(gè)環(huán)節(jié)，讓服務(wù)-利潤鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來呢？我們需要注意以下關(guān)鍵點(diǎn)。

一、在資源有限的條件下，服務(wù)提供其實(shí)是一個(gè)取舍的過程。

如果某個(gè)服務(wù)屬性對(duì)客戶非常重要，而我們卻做得不夠好，我們就得投入資源，提高服務(wù)質(zhì)量（下圖中的象限A——必須提升）。

如果某個(gè)服務(wù)屬性客戶覺得無所謂，我們也做得不怎么樣，它就是一個(gè)雞肋區(qū)域（象限B），在資源和精力不夠的情況下，可以減少投入或忽略它。

如果某個(gè)服務(wù)屬性對(duì)客戶不那么重要，但我們做得很好（象限C——錦上添花），我們就要考慮這樣的投入是否產(chǎn)生最大價(jià)值，是不是應(yīng)該把一些資源放到對(duì)客戶更重要的屬性上。

事實(shí)上，象限C的情況有時(shí)會(huì)讓我們產(chǎn)生一種幻覺，認(rèn)為比競爭對(duì)手做得好，這就是我們的競爭優(yōu)勢(shì)了，其實(shí)并不是。

只有客戶認(rèn)為重要，我們又做得非常好，才是我們要捍衛(wèi)的陣地，才是我們的核心競爭優(yōu)勢(shì)（象限D(zhuǎn)——競爭優(yōu)勢(shì)）。競爭優(yōu)勢(shì)一定要站在客戶的角度去考察，而不僅僅用同行對(duì)標(biāo)的方式。

二、服務(wù)-利潤鏈不是一成不變的，它是動(dòng)態(tài)的。

首先，客戶的需求會(huì)變。3G時(shí)代，客戶用2分鐘下載一個(gè)視頻，已經(jīng)覺得很不錯(cuò)了?，F(xiàn)在，用1分鐘下載一個(gè)視頻，客戶也覺得太慢了。

所以，服務(wù)要像產(chǎn)品一樣，不斷創(chuàng)新迭代。同時(shí)，員工也是不斷變化的。他們的能力、滿意度和忠誠度，在企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期也是不一樣的。

其次，員工和客戶之間存在著一面“滿意鏡”。員工的滿意度提高了，客戶的滿意度通常也會(huì)提高，因?yàn)閱T工的滿意情緒會(huì)在提供服務(wù)的過程中傳達(dá)給客戶。

同時(shí)，員工的生產(chǎn)率提高了，服務(wù)的成果會(huì)得到改善；服務(wù)的質(zhì)量提升了，服務(wù)成本就會(huì)降低；如果員工更熟悉客戶需求，回頭客就會(huì)增多，因?yàn)樘峁┑姆?wù)更貼心；如果我們?cè)敢饨o員工更多補(bǔ)救服務(wù)的機(jī)會(huì)，他們就更愿意傾聽客戶的投訴，客戶也會(huì)更愿意告訴我們需要改善的地方，我們也就能找到更多的創(chuàng)新點(diǎn)和增長空間。

再者，無論是內(nèi)部員工，還是客戶，各自都存在一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)，而且，兩個(gè)循環(huán)之間緊密交織。

如果企業(yè)在招聘時(shí)給出高于平均水平的工資條件，甄選密度就會(huì)增加，更可能招到合適的人選。有了合適的人選，再進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，員工滿意度就會(huì)提高，服務(wù)態(tài)度會(huì)更加積極。

多年在組織行為學(xué)領(lǐng)域的研究證明，員工的工作滿意度和員工流失率成反比。工作滿意會(huì)帶來員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)隨之提高，由此帶來更多的利潤。而高利潤會(huì)帶來更多資源，從而讓公司招到更好的員工。

員工的能力和滿意度提升，服務(wù)質(zhì)量也隨之提升，客戶也會(huì)更加滿意，他們的流失率會(huì)降低，會(huì)變得更加忠誠，從而給企業(yè)帶來更多的利潤。

反之，如果員工工資低，培訓(xùn)少，滿意度低，技能弱，給客戶的服務(wù)質(zhì)量也不會(huì)高，客戶會(huì)流失，忠誠度降低，利潤下降。

最后，服務(wù)-利潤鏈有杠桿效應(yīng)。服務(wù)創(chuàng)造的客戶價(jià)值的大小，取決于給客戶帶來的結(jié)果、提供給客戶的流程質(zhì)量、提供給客戶的價(jià)格，以及獲取服務(wù)的成本。

這正是作為杠桿支點(diǎn)的服務(wù)理念所應(yīng)秉持的內(nèi)容，把杠桿一端的客戶服務(wù)成本降低，同時(shí)提高服務(wù)流程的質(zhì)量，從而撬動(dòng)杠桿另一端的客戶價(jià)值的增加。

三個(gè)卓越服務(wù)案例

2020年第32屆夏季奧運(yùn)會(huì)將在日本東京舉行。在申奧過程中，日本代表團(tuán)成員表示，日本將以獨(dú)特的方式歡迎大家，這個(gè)獨(dú)特的方式用一個(gè)日語詞來表達(dá)，就是omotenashi。

它表示的意思是表里如一，無私無我，也就是以誠待客精神。這是一種根植和傳承于日本國家文化的精神，體現(xiàn)在日本的各行各業(yè)中。

以誠待客是以客戶為中心的終極形式，服務(wù)提供者會(huì)摒棄自我，以客戶的自我作為服務(wù)提供者的自我，以一種完全無私的方式來接待客人，細(xì)心卻不失謙遜，為共度時(shí)光的人打造一個(gè)彼此信任、尊重且可充分放松的親密環(huán)境。

服務(wù)提供者珍惜每一次服務(wù)機(jī)會(huì)，將每一次服務(wù)都當(dāng)成最后一次，專注當(dāng)下。

資生堂是一家擁有近150年歷史的日本化妝品公司，它的商業(yè)理念在于推出適合每個(gè)人膚質(zhì)類型和偏好的美容方法，與客戶建立密切聯(lián)系。它認(rèn)為，以誠待客不是單向的，不在于你一味的給予，而在于顧客的歡欣愉悅。

以誠待客之道最重要的傳揚(yáng)者，應(yīng)該是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，他必須做出承諾，投入資源和成為表率。

資生堂首席執(zhí)行官魚谷雅彥說過，以人為本、以誠待客，是資生堂的DNA，也是品牌的精髓，自1872年公司創(chuàng)建傳承至今，一直引領(lǐng)著每一位員工。無論做什么，大家都以此為核心。

資生堂培訓(xùn)師對(duì)美容顧問進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)說，以誠待客并不是說聲謝謝、微笑一下，這是在敷衍了事。更重要的是，要思考如何才能展現(xiàn)以誠待客，即如何將情感融入到行動(dòng)中。而要理解這一點(diǎn)，就必須動(dòng)用想象力，要像自己歡迎朋友來家做客一樣來對(duì)待顧客。

麗思卡爾頓成立于1983年，旗下?lián)碛?1家酒店，遍布世界各地。它的特點(diǎn)體現(xiàn)在服務(wù)的人性化，核心競爭力則在于員工和員工所具備的提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力。

對(duì)麗思卡爾頓來說，員工是保證一切的前提，是服務(wù)的提供者。員工的行為就是麗思卡爾頓的服務(wù)產(chǎn)品。

在麗思卡爾頓，員工不是仆人，而是為紳士和淑女提供服務(wù)的紳士和淑女。這說起來容易，做起來難，一定要落實(shí)在企業(yè)的文化建設(shè)、人力資源建設(shè)中。

酒店內(nèi)可以被標(biāo)準(zhǔn)化的工作都被標(biāo)準(zhǔn)化了，然而員工有權(quán)為客人提供最合適的人性化服務(wù)。

麗思卡爾頓的員工都獲得2,000美元的授權(quán)，可以即刻解決客人的不滿和投訴。當(dāng)然，這是建立在一個(gè)信任和值得信任的文化和廣泛的培訓(xùn)上的。

是什么讓酒店對(duì)員工這么信任，讓員工能夠做出正確的事？麗思卡爾頓創(chuàng)造的文化是一種以過程映射為補(bǔ)充的有機(jī)控制。所謂有機(jī)控制，就是通過互動(dòng)達(dá)成一致的價(jià)值觀，然后在自我管理和團(tuán)隊(duì)管理過程中以價(jià)值觀作為判斷“合適”行為的基準(zhǔn)。

麗思卡爾頓的價(jià)值觀體現(xiàn)在安全、尊重和公正。酒店招聘員工，不是為崗位而招聘，而是為職業(yè)而招聘，所以員工往往有很高的忠誠度，因?yàn)樵谶@里他們可以看到自己的成長。

員工不僅以尊重的方式對(duì)待客人，同事之間也是相互尊重，像對(duì)待客人一樣對(duì)待彼此。你可能只是一個(gè)服務(wù)生，但在員工食堂就餐時(shí)，同事給你提供的也是五星級(jí)服務(wù)。

在麗思卡爾頓，大家有權(quán)了解彼此在想些什么，彼此的希望、夢(mèng)想和目標(biāo)是什么。

公司前任CEO舒爾茨就是從洗碗工成長起來的。洗碗工幾乎是酒店里最低的層級(jí)和工種，但他成長為公司的全球CEO。麗思卡爾頓就是這樣來培養(yǎng)員工，讓他們感受到自己可以在這里工作一輩子，并得到很好的發(fā)展。

我曾經(jīng)受邀以“最佳雇主獎(jiǎng)”評(píng)委的身份對(duì)上海的麗思卡爾頓酒店做過一次采訪。訪談中，他們向我介紹了麗思卡爾頓的員工招聘流程，讓我印象深刻。

在地鐵站，三名身穿制服的麗思卡爾頓公司代表站在大幅招聘會(huì)布告旁，為應(yīng)聘者指路。地鐵站通往酒店的路上掛滿了絲帶。

招聘大樓入口處是“熱烈歡迎”站點(diǎn)，幾名公司員工在此等候和接待應(yīng)聘者，護(hù)送他們前往酒店底層的會(huì)議室，途中會(huì)聽到室內(nèi)音樂的現(xiàn)場演奏。

等候室備有飲料茶點(diǎn)，并播放錄像，錄像中舒爾茨講述了他早年做洗碗工的經(jīng)歷，其他麗思卡爾頓員工則描述了他們?cè)诠镜慕?jīng)歷。

面試結(jié)束后，每位應(yīng)聘者會(huì)被單獨(dú)護(hù)送至“友情告別”處，負(fù)責(zé)人員將感謝他們前來應(yīng)聘，發(fā)給他們微型麗思卡爾頓巧克力，并送他們離開招聘大樓。

那一年，24小時(shí)內(nèi)共有2,300人參加了招聘選拔，還有1,700人完成了來招聘會(huì)之前的應(yīng)聘工作，最終入選的有400人。

在招聘會(huì)上，麗思卡爾頓對(duì)未能勝出的應(yīng)聘者和其他人一視同仁。

“我們力保讓應(yīng)聘落選的人也有良好的體驗(yàn)。他們有可能是我們客戶的子女，也可能成為我們的客戶。當(dāng)然，現(xiàn)階段，我們無從得知。因此，為什么不好好對(duì)待他們呢？如果有人落選，我們就對(duì)他們不理不睬，那么我們能得到什么呢？你只會(huì)給應(yīng)聘工作的群體留下糟糕的印象。他們也許會(huì)說：'這些人是傲慢的白癡，根本不知道我是誰，不把我當(dāng)人看?！邴愃伎栴D，我們不希望發(fā)生這樣的事?！?/p>

對(duì)于即將入職的新員工，麗思卡爾頓采用職前電話回復(fù)流程，以減少公司發(fā)出聘任書到新員工入職這一滯后期所帶給新員工的焦慮和不確定性。在雇主雇員關(guān)系建立期間，新員工會(huì)受到客戶般的待遇，他們有自己獨(dú)特的需求，酒店經(jīng)理負(fù)責(zé)讓他們滿意。

如果你是應(yīng)聘者，你是新員工，得到這樣的對(duì)待，你的感受是什么？你會(huì)感動(dòng)，會(huì)覺得自己服務(wù)客戶的時(shí)候也應(yīng)該這樣，因?yàn)檫@里所有人都對(duì)你那么好，從一開始你就感受到了個(gè)性、溫馨、關(guān)注的卓越服務(wù)。

海底撈成立于1994年，2018年?duì)I業(yè)收入達(dá)到169億元。一個(gè)以火鍋生意起家的餐飲企業(yè)能夠在二十幾年間形成這樣的規(guī)模，的確有它獨(dú)到之處。

海底撈的核心競爭力在于服務(wù)和產(chǎn)品。客人在海底撈不僅能品嘗安全美味的特色火鍋，還能體驗(yàn)到個(gè)性化服務(wù)，比如免費(fèi)美甲、免費(fèi)擦拭皮鞋、兒童游樂園、等座時(shí)的零食和游戲等。

它還融入特色火鍋文化，有四川變臉表演、融合中華武術(shù)的撈面表演等。海底撈的服務(wù)總能超出客人的預(yù)期，讓客人有驚喜，愿意再來。

海底撈創(chuàng)始人張勇提出“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀。這不僅僅是口號(hào)，他自己真正在踐行這一點(diǎn)。

要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)彼此信任，相信誠實(shí)善良的團(tuán)隊(duì)，讓誠實(shí)善良的人脫穎而出，成為領(lǐng)導(dǎo)者。全體員工也對(duì)價(jià)值觀深信不疑，認(rèn)為價(jià)值觀就是他們的崇高理想，并努力令其變成現(xiàn)實(shí)。

海底撈提升服務(wù)質(zhì)量的邏輯是讓員工快樂，并教育員工如何讓客人快樂。公司給員工提供高薪酬、高福利，也制定了清晰的晉升路徑和獎(jiǎng)勵(lì)制度。

公司所有管理層都來自一線崗位，并經(jīng)過多個(gè)崗位的歷練。由于員工和管理者在背景、晉升路徑等方面沒有較大差異，溝通起來就比較順暢。

每個(gè)新員工都有師傅不斷傳授崗位知識(shí)和及時(shí)訓(xùn)導(dǎo)，保證服務(wù)的高質(zhì)量和統(tǒng)一性。每個(gè)員工接到客人或內(nèi)部同事的請(qǐng)求時(shí)，就成為了該請(qǐng)求的主要負(fù)責(zé)人，需要在第一時(shí)間，最遲8小時(shí)之內(nèi)，必須予以解決和處理。

經(jīng)過多年發(fā)展，海底撈已逐漸建立了自己的產(chǎn)品生態(tài)鏈，包括火鍋店、調(diào)味品、食材、技術(shù)、培訓(xùn)等，一切都是圍繞火鍋生意展開的。張勇的目標(biāo)很簡單，就是給客人提供安全的產(chǎn)品、卓越的服務(wù)。

卓越服務(wù)其實(shí)是一種利潤戰(zhàn)略，因?yàn)樗墚a(chǎn)生更多新客戶，能在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上產(chǎn)生更專業(yè)的服務(wù)、更多的業(yè)務(wù)，少失去客戶，更能杜絕價(jià)格競爭，獲得溢價(jià)空間。

我們總在努力做到零缺陷，但是，哪怕做到了99.9%，也還不夠好，因?yàn)槿绻覀冎蛔龅?9.9%，每個(gè)月仍會(huì)有11萬雙鞋配錯(cuò)對(duì)，每天仍會(huì)給親生父母抱錯(cuò)12個(gè)新生兒，每小時(shí)仍會(huì)配錯(cuò)2.2萬個(gè)藥方。所以，對(duì)于服務(wù)，我們要的是什么？

美國前任國務(wù)卿科林·鮑威爾說過：“要想在大事上成就卓越，就要在小事上養(yǎng)成好習(xí)慣。卓越不是個(gè)別例外，而是始終如一的態(tài)度?！?/p>

原文《卓越服務(wù)是一種利潤戰(zhàn)略》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2019年8/9月號(hào)