原本集中度最高的醫(yī)藥商業(yè)，卻經(jīng)歷了史上最嚴(yán)的各種制度和法律約束，隨著“衛(wèi)健委、市場監(jiān)管局和醫(yī)療保障局”的新格局形成，盡管要到2019年3月才能夠完全落地，但是基于目前大的發(fā)展格局和態(tài)勢，對于商業(yè)的發(fā)展，還是能夠大致勾勒出基本的模型！

趨勢一：醫(yī)藥商業(yè)的數(shù)量驟減

    2016年減少1054家只是個(gè)開始，對于擁有1.19萬家醫(yī)藥商業(yè)的中國醫(yī)藥市場而言，無論是行業(yè)專家，還是主管部門，均聲稱只需要3000家商業(yè)足夠覆蓋全域。因而，兩局一委的落地，商業(yè)數(shù)量的減少成為必然，只有3000家商業(yè)只是時(shí)間早晚的問題，那就意味著：即便醫(yī)藥市場容量不增加，只要你還在銷售規(guī)?；旧隙家鲩L4倍以上。

趨勢二：醫(yī)藥商業(yè)的噸位提升

    僅僅是藥品而言，商業(yè)規(guī)模從6年前的0.94億到2017年的1.9萬億。米內(nèi)網(wǎng)最新數(shù)據(jù)：2017年整體在1.9萬億左右，其中三大終端占據(jù)1.61萬億，增長率從6年前的18.5%直降7.5%。醫(yī)藥商業(yè)的集中度高達(dá)86%，其中首位度10%不到。隨著數(shù)量的減少，加上人口老年化、城鎮(zhèn)化進(jìn)程、二胎放開等因素，商業(yè)的銷售規(guī)模持續(xù)攀升。

趨勢三：醫(yī)藥商業(yè)產(chǎn)品資源爭奪加劇

    “一票制”、“兩票制”導(dǎo)向線下的醫(yī)保產(chǎn)品、“三級分銷”導(dǎo)向下的普藥、“控銷”和“學(xué)術(shù)”導(dǎo)向下的非醫(yī)保產(chǎn)品，形成雙輪驅(qū)動(dòng)的態(tài)勢，市場和營銷的話語權(quán)從市場資源回歸到產(chǎn)品資源本身，因而無論是暢銷的醫(yī)保產(chǎn)品，還是有需求的普藥和控銷產(chǎn)品就成為搶手貨，商業(yè)深知產(chǎn)品的重要性，因而，必然會發(fā)起產(chǎn)品資源爭奪的大戰(zhàn)！

趨勢四：醫(yī)藥商業(yè)終端屬性提升

    商業(yè)回歸本身的職能：接力廠家產(chǎn)品銷售的最后一公里。商業(yè)的終端屬性不斷強(qiáng)化，無論是產(chǎn)品的選擇、市場的開發(fā)、客戶的調(diào)控和模式的打造，都會帶有強(qiáng)烈的終端屬性。尤其是院內(nèi)市場的份額不斷向院外釋放，商業(yè)作為廠家覆蓋終端的載體，這一點(diǎn)特點(diǎn)在一定程度上決定商業(yè)的高度和規(guī)模。

趨勢五：醫(yī)藥商業(yè)大健康特性增強(qiáng)

    當(dāng)以特醫(yī)食品為代表的大健康單元名聲鵲起的時(shí)刻，在“衛(wèi)健委”替代“衛(wèi)計(jì)委”的時(shí)刻，無法取得在醫(yī)藥領(lǐng)域一席之地、而又不甘心退出的商業(yè)，轉(zhuǎn)型進(jìn)入大健康領(lǐng)域不失為一種有效的順延和轉(zhuǎn)型。保健食品、特醫(yī)食品、精細(xì)化中藥、藥妝、藥械、社會化商品等等，醫(yī)藥商業(yè)大健康的屬性隨著產(chǎn)品和模式的落地，這一特點(diǎn)越來越明顯。

趨勢六：醫(yī)藥商業(yè)基于合規(guī)的運(yùn)營成本提升

    無論是扎根醫(yī)藥行業(yè)，還是轉(zhuǎn)型大健康，與健康相關(guān)的行業(yè)，制度和法律額約束只會越來越嚴(yán)，不僅僅是產(chǎn)品本身，還包括醫(yī)藥商業(yè)在內(nèi)的企業(yè)自身的合法經(jīng)營等，因而，作為不斷擴(kuò)容的醫(yī)藥市場，醫(yī)藥商業(yè)的合規(guī)運(yùn)營和各類營銷管理成本必然上漲，整體的運(yùn)營成本不斷攀升。

趨勢七：醫(yī)藥商業(yè)運(yùn)營模式更加高效

    一邊是費(fèi)用的不斷上升，一邊是管控的越來越嚴(yán)，同時(shí)市場規(guī)模不斷提升，對于孱弱的中國醫(yī)藥商業(yè)而言，只有通過“外抓產(chǎn)品提升效益、內(nèi)抓管理節(jié)能降耗”來實(shí)現(xiàn)基于規(guī)模的盈利，必然要求商業(yè)的內(nèi)外一體化、前后臺一體化不斷高效，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)增量帶動(dòng)存量的構(gòu)想。

趨勢八：醫(yī)藥商業(yè)廠商價(jià)值一體化需求明顯

    商業(yè)弱、工業(yè)更弱，在商業(yè)和工業(yè)雙向減少的時(shí)刻，能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲和“1+1>2”的只有“廠商價(jià)值一體化”了，即：廠家與商家攜手，資源共享、合理分工，共同制定目標(biāo)，共同制定策略，然后共同實(shí)施，最后共同分享發(fā)展和增長紅利，雖然把利益主體不一致的兩個(gè)個(gè)體合二為一不是件容易的事情，但是在面臨生死存亡的時(shí)刻，還是雙方為數(shù)不多的高效選擇之一。

    結(jié)束語：所謂的危急，只是對中小商業(yè)而言的；對于大商業(yè)而言，發(fā)展的春天到來了。筆者只是站在行業(yè)看企業(yè)，給中小型商業(yè)提供為數(shù)不多的選擇而已。至于，能不能有中小商業(yè)與藥廠一起抱團(tuán)取暖，直至逆水行舟，逆襲成功，那就要看商業(yè)和工業(yè)的基本造化！至少醫(yī)藥行業(yè)可以多一些草根逆襲的動(dòng)人故事