毀掉一家公司最好的方式，就是跟員工討價(jià)還價(jià)

御_風(fēng)_而_行 2019-09-04

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講述 | 陳申
作者 | GHR編輯部

內(nèi)容來源：2019年8月22日，在環(huán)球人力資源智庫主辦的中國人力資源變革管理峰會上，陳申老師進(jìn)行了以“引爆人才生產(chǎn)力，賦能時(shí)代的績效管理”為主題的精彩分享。

講者簡介：陳申，GHR特約講師，16年專注企業(yè)人才布局和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，擅長為企業(yè)提供互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，績效驅(qū)動，文化塑造和人才發(fā)展戰(zhàn)略方向的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。

這是一個(gè)什么時(shí)代？

怎么形容今天這個(gè)時(shí)代，寶潔公司首席運(yùn)營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個(gè)軍事術(shù)語來描述：“這是一個(gè) VUCA 的世界?！?/strong>

VUCA 指的是不穩(wěn)定（volatile）、不確定（uncertain）、復(fù)雜（complex）、模糊（ambiguous）。

這幾個(gè)詞把這個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)概括得十分到位，身處洪流的我們焦慮又燥熱。

焦慮的是，任何現(xiàn)在的傳統(tǒng)意義上的優(yōu)勢都不具有連續(xù)性，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型，重新尋找新的競爭優(yōu)勢。

這幾年各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭架構(gòu)調(diào)整越來越高頻，這是因?yàn)樗^的VUCA時(shí)代給當(dāng)下的組織帶來了挑戰(zhàn)，這四個(gè)尤為明顯：

一、跨界打劫的威脅：

統(tǒng)一方便面當(dāng)今最大的競爭對手不是今麥郎，而是外賣；

二、數(shù)字化讓老板、員工、用戶三者的關(guān)系越來越模糊，生產(chǎn)關(guān)系正在重構(gòu)；

三、人工智能讓誰失業(yè)：

先進(jìn)技術(shù)的使用，將取代數(shù)以萬計(jì)的工作崗位。

筆者舉個(gè)例子：海底撈的在線服務(wù)系統(tǒng)中有25%是擬人機(jī)器人，完全勝任這份工作；

四、主宰組織的90后和即將登場的00后：

這批年輕人接受了自由的教育、有開闊的視野、不設(shè)限，他們在改變組織的走向。

如果不加速學(xué)習(xí)，你的末日不是2012，而是這些年輕人。

新一輪的產(chǎn)業(yè)變革和科技進(jìn)化正在重塑和沖擊著這個(gè)社會，能否形成與之相適應(yīng)的組織關(guān)乎生死。

未來的一切商業(yè)競爭，都是組織能力的競爭。

而績效管理則是提升組織能力最有效的方法。

接下來我將按照當(dāng)前組織的績效管理存在的弊端、賦能時(shí)代下績效管理如何改善來開始今天的話題。

績效管理的主要障礙有哪些？

我做過一個(gè)調(diào)研：

在現(xiàn)有績效工作中，你覺得最困難的是時(shí)候？

我們?nèi)ズ秃芏喙镜腍R、老板去聊，得出了一個(gè)結(jié)論：

50%的人認(rèn)為是在績效工作的結(jié)尾；
40%的人覺得是剛開始實(shí)施的時(shí)候；
另外10%的人則認(rèn)為是在執(zhí)行過程中。

這個(gè)結(jié)果很多從業(yè)者不會感到意外，工作的一頭一尾成為你們工作的重心和難點(diǎn)。

我把這三個(gè)過程打了個(gè)形象的比喻：

開始階段是菜場：

業(yè)務(wù)部門和HR討價(jià)還價(jià)，HR“你們今年要完成600萬”
用人部門：“400萬”
HR:“550萬不能再低了”用人部門：“咱們各讓一步，500萬成交?！?br/>績效就在一唱一和中定下來了。

中間階段是空場：

這個(gè)時(shí)間是最長，但是雙方都忽略了這個(gè)過程，這是當(dāng)前績效管理最大的問題；

結(jié)束階段是賭場：

這個(gè)階段經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)情況：一是不管業(yè)績好與不好都?xì)w功于運(yùn)氣，避免給來年的績效“埋雷”。

“張總你們今年業(yè)績超標(biāo)完成，有什么要分享的啊”

“沒有沒有，主要是運(yùn)氣好”
“李總你們今年業(yè)績完成得不理想，是怎么回事??？”

“哎，今年運(yùn)氣不好”

二個(gè)是年終考核，部門負(fù)責(zé)人都不愿意打D。

為什么會這樣？

一是不愿意唱紅臉得罪人；

二是考官心中有愧的，因?yàn)樵陂L達(dá)一年的管理周期中，負(fù)責(zé)人沒有給予這個(gè)人成長的機(jī)會，典型的管理缺位。

我在大量調(diào)研和對企業(yè)的服務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前績效管理主要有這4個(gè)主要障礙和不足：目標(biāo)模糊、措施缺位、各自為戰(zhàn)、獎(jiǎng)懲不清、韌勁不足。

1、目標(biāo)模糊：

追求完美，沒有重點(diǎn)，把績效當(dāng)成管理的全部，哪些可以量化就考核什么。

甚至出現(xiàn)把考勤列入績效范疇的怪現(xiàn)象。

2、措施缺位：

在績效考核過程中,只重視最終結(jié)果，忽視過程，沒有追蹤檢查的機(jī)制；

其中領(lǐng)導(dǎo)只拍目標(biāo)，不落實(shí)方法。而團(tuán)隊(duì)呢，只談條件，不落實(shí)改進(jìn)。

3、各自為戰(zhàn)：

局部提升，整體無效，常常出現(xiàn)一個(gè)部門為了本部門的績效將成本和壓力轉(zhuǎn)嫁出去，最后呢，對整個(gè)公司來說沒有促進(jìn)作用甚至是“幫倒忙”。

4、獎(jiǎng)懲不清：

不兌現(xiàn)激勵(lì)，不執(zhí)行處罰；把干的多當(dāng)成干的好、忽略對員工的精神激勵(lì)。

5、韌勁不足：

把績效當(dāng)成多出來的工作，比如安排每周五的時(shí)間專門做績效工作；

一旦在經(jīng)營中遇到問題，就把問題歸咎于績效工具問題，KPI 、OKR、KSF、積分制挨個(gè)試。

總結(jié)一下，流于形式的績效管理讓組織變得僵化和封閉，怎么去改善呢，重新理解什么是績效管理，重拾以人為本的理念。這是我下面要談到的內(nèi)容。

賦能時(shí)代的績效管理

我們既然發(fā)現(xiàn)了當(dāng)前績效管理工作中的難點(diǎn)和不足，那就想辦法去改善或者解決這個(gè)現(xiàn)狀。

我試圖通過探討兩個(gè)底層問題來給出一些思路：

一、到底什么是績效管理？

二、賦能時(shí)代的績效管理和原來的有什么不一樣？

績效管理到底是什么？

很多人向我抱怨：

我們公司要死不活的，老板摳門，而員工呢到點(diǎn)下班得過且過。
這是一個(gè)典型的組織“發(fā)動機(jī)”動力不足的問題，而一個(gè)好的績效管理則可以解決這個(gè)矛盾。

1.績效的本質(zhì)是幫助業(yè)務(wù)增長
績效的實(shí)質(zhì)是改進(jìn)所帶來的經(jīng)營業(yè)績增長，而改進(jìn)動作就是績效管理。

績效始終服務(wù)的都應(yīng)該是核心價(jià)值鏈。

華為任正非說過一句話“不為假動作付酬”，華為所有員工都要圍繞著這四條線創(chuàng)造價(jià)值：

從市場機(jī)會到獲取客戶線索；
從銷售產(chǎn)品到客戶回款；
從產(chǎn)品創(chuàng)意到產(chǎn)品上市；
客戶提出問題到問題解決。

我10年前的一個(gè)老板做績效管理至今還很深刻：

年終他和十幾個(gè)分公司負(fù)責(zé)人談績效的方法很簡單，主要挨著和這些負(fù)責(zé)人聊：
你今年相比往年增長了多少業(yè)績？主要用了哪些策略？那些方法是創(chuàng)新的？那我只承認(rèn)你用新方法產(chǎn)生的增量部分。

這樣做的好處就是避免了水漲船高、渾水摸魚的情況。

一個(gè)做績效的HR需要懂業(yè)務(wù)，特別是業(yè)務(wù)背后的核心邏輯，做到這個(gè)我相信你就不會做出一個(gè)“大而全、沒有目標(biāo)”的績效管理方案了。

2.績效管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的保障

績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃構(gòu)成公司經(jīng)營核心三大管理系統(tǒng)，緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)有機(jī)的整體。

績效管理是將公司經(jīng)營計(jì)劃落實(shí)到部門、到人，是戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃的保障。

績效管理應(yīng)該是貫穿到公司經(jīng)營過程中，而不是和公司戰(zhàn)略、整體經(jīng)營割裂開來，這是上面提到的各自為戰(zhàn)、韌性不足的核心原因。

3.績效管理應(yīng)該是因人而異

對高層管理者來說，要多關(guān)注人的層面，為組織培育健康的機(jī)制土壤和企業(yè)文化、關(guān)注對核心人才引進(jìn)和培養(yǎng)；

中層管理者則是人和業(yè)務(wù)兼具，對總的財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，同時(shí)要擔(dān)負(fù)起業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

比如除了要實(shí)現(xiàn)年業(yè)績1000萬，還要將團(tuán)隊(duì)人員的單產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)人員的擴(kuò)充等納入考核范圍；

基層員工的績效則是相對簡單，以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主。

賦能時(shí)代的績效管理和原來的有什么不一樣？

阿里巴巴集團(tuán)前執(zhí)行副總裁兼參謀長曾鳴說：

“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵(lì)”。

那什么是賦能？

我覺得這個(gè)定義是十分準(zhǔn)確的：

組織由上而下地釋放資源，使組織中的單元（team或者個(gè)人）獲得自主工作的權(quán)力，能力和動力最大限度發(fā)揮個(gè)體才智和潛能。

4.賦能績效管理相比于傳統(tǒng)有兩大不同

一是就是從控制走向牽引；

二是從只關(guān)注“事”，到同時(shí)關(guān)注“事”和“人”。

很多HR從業(yè)者向筆者抱怨，為什么新人的存活率低呢？

總是活不過試用期，要么自己離職，要么是表現(xiàn)不好。

說到底還是績效管理的問題：

一方面是老人把控著公司優(yōu)質(zhì)資源不撒手，新人過來沒有成長的土壤；

就比如參天大樹下的一顆小樹苗，沒有陽光和養(yǎng)分，靠什么活呢？
方法很簡單，公司老人的績效增加新人培養(yǎng)的考察項(xiàng)的引導(dǎo)動作，讓老人主動傾斜一些資源給新人，幫助新人快速成長起來。

二是將考核指標(biāo)過程化；

比如培養(yǎng)一位銷售新人，將業(yè)績50萬分解成，每周電話是50個(gè)，有效線索10個(gè)，拜訪是2個(gè)，按照一定權(quán)重算總分。引導(dǎo)新人朝著50萬業(yè)績結(jié)果走過去。

5.將賭場變?yōu)榉▓?/strong>

前面說績效的收尾環(huán)節(jié)成了賭場，敷衍了事，這樣走過場的績效管理沒有意義。
要想經(jīng)營計(jì)劃不折不扣的完成就要將將賭場變成法場：完成的要獎(jiǎng)勵(lì)、沒完成的、搞假動作的要罰。

值得一提的是，獎(jiǎng)勵(lì)上“葷素搭配”最佳，為那些優(yōu)秀員工創(chuàng)造一些能提升認(rèn)同感、價(jià)值感的非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這對重視自我發(fā)展的新生代員工尤為重要。

管理學(xué)者陳春花教授曾說，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織管理的三個(gè)關(guān)鍵詞是賦能、共生、協(xié)同，每個(gè)企業(yè)管理者都需要做出組織管理習(xí)慣的調(diào)整，同組織共同成長。

現(xiàn)階段人力資源從業(yè)者最大的任務(wù)是如何幫助企業(yè)組織抵御市場變革帶來的沖擊，適應(yīng)多樣的變化，為員工提供自我驅(qū)動和發(fā)展、尋求價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)境。

一旦被賦予這樣的使命，公司“常委會”必有你一席之地，在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮我們的“真功夫”。

祝各位不負(fù)使命，未來可期，加油！

以上大家看到的內(nèi)容都是陳申先生在2019中國人力資源管理變革管理峰會上海站的演講內(nèi)容。

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