年度績效考核不僅成本高昂、耗時(shí)費(fèi)神，還大多是徒勞無功的。平均每個(gè)報(bào)告都需要耗費(fèi)每位管理者約7.5個(gè)小時(shí)的時(shí)間。領(lǐng)導(dǎo)者們歷經(jīng)苦痛才深刻領(lǐng)悟到的一個(gè)教訓(xùn)就是“不要把人數(shù)字化”。即便是彼得.德魯克，這位目標(biāo)管理的首創(chuàng)者，也認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)化管理的局限性。在德魯克看來，管理者的“首要角色”是“自己本身”，管理者需要和他人建立有效的人際關(guān)系，激發(fā)共同的信心。

或者如阿爾伯特.愛因斯坦所言：“并非所有可以用數(shù)字計(jì)算的東西都是有價(jià)值的，也并非所有有價(jià)值的東西都可以用數(shù)字衡量?！?/p>

為了實(shí)現(xiàn)那些遙不可及的目標(biāo)，我們必須對員工進(jìn)行更高層次的管理。我們迫切需要升級目前在工作場所中所使用的溝通體系，正如現(xiàn)在使用的基于季度的OKR管理法已將年度目標(biāo)管理法淘汰出局一樣，我們也需要一個(gè)類似的工具來對過時(shí)的績效管理體系進(jìn)行革新。

簡而言之，我們需要一個(gè)新的人力資源模式來適應(yīng)新的工作環(huán)境。這一模式就是持續(xù)性績效管理體系，用于取代當(dāng)前的年度評估體系。持續(xù)性績效管理是通過一種叫做CFR的管理工具來實(shí)現(xiàn)的。

對話（Conversation）:經(jīng)理與員工之間真是的、高質(zhì)量的交流，旨在對績效提升起到驅(qū)動(dòng)作用。

反饋（Feedback）:同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向。

認(rèn)可（Recognition）:根據(jù)個(gè)體所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。

和OKR一樣，CFR在組織的各層級都強(qiáng)調(diào)透明、問責(zé)、授權(quán)和團(tuán)隊(duì)合作。CFR是有效溝通的“刺激物”，它能激發(fā)OKR，并將其送入正確的軌道。CFR是一個(gè)完整的交付系統(tǒng)，用于衡量什么才是最重要的事情，讓績效管理“直擊要害”。CFR完全體現(xiàn)了安迪.格魯夫創(chuàng)新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。

最為重要的是，OKR和CFR是相互促進(jìn)的。道格.鄧納萊恩是BetterWorks公司的首席執(zhí)行官，也是首先將這兩種管理工具引入云計(jì)算和智能手機(jī)的先鋒人物，已幫助數(shù)以百計(jì)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)對績效目標(biāo)的有效管理。道格說：“兩個(gè)工具“聯(lián)姻”，才有真正的威力。如果會(huì)談的內(nèi)容僅限于你是否達(dá)到了目標(biāo)，那就失去了它的價(jià)值。你需要持續(xù)的績效管理來解決那些關(guān)鍵問題，比如這個(gè)目標(biāo)比你原來設(shè)想的更難以實(shí)現(xiàn)嗎？這是最初的哪個(gè)正確目標(biāo)嗎？它是激勵(lì)性的嗎？我們是應(yīng)該對上個(gè)季度真正發(fā)揮作用的兩三項(xiàng)工作加倍投入，還是另外選取一個(gè)新的核心工作任務(wù)？你要從全局觸發(fā)，從整個(gè)組織中尋找這些答案。”

再舉一個(gè)足球的例子。假設(shè)球門是最終目標(biāo)，是你要瞄準(zhǔn)的地方，而關(guān)鍵結(jié)果就是你需要持續(xù)不斷運(yùn)動(dòng)以到達(dá)哪里。為了使整個(gè)團(tuán)隊(duì)良性發(fā)展，球員和教練都需要付出更多，為共同的目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。CFR包含了各種各樣的互動(dòng)方式，比如周一利用錄像進(jìn)行觀摩總結(jié)，一周中期開內(nèi)部小組會(huì)交流，隊(duì)員通過預(yù)先的演練進(jìn)行切磋，以及周末比賽結(jié)束后召開一個(gè)慶祝會(huì)。這些方式可以把整個(gè)團(tuán)隊(duì)緊密地連接在一起，從一場比賽走向下一場比賽。

當(dāng)公司開始用持續(xù)溝通和實(shí)時(shí)反饋來取代傳統(tǒng)的年度績效考核時(shí)，或者至少增加一點(diǎn)這些內(nèi)容，就更有可能在全年取得進(jìn)步。