你的“企業(yè)文化”真的有用嗎？

近幾年來，越來越多的企業(yè)開始重視“企業(yè)文化”的建設(shè)，不管大小老板，只要是行業(yè)交流會或者創(chuàng)業(yè)者分享什么的， 張嘴言談必然就是“使命”、“愿景”、“價值觀”。

「企業(yè)文化」似乎已經(jīng)成為了所有企業(yè)的大熱門所在。

然而，稍微變換一下視角就會發(fā)現(xiàn)，與老板們的巨大熱情不同，絕大多數(shù)打工者對于所謂“企業(yè)文化”的態(tài)度往往是漠視、甚至嗤之以鼻的。

在很多員工眼中，所謂的“企業(yè)文化”基本與“形式主義”畫上了等號。

除了掛在墻上的標(biāo)語與每天晨會時念出的口號，大家看不到這件事情的任何實際意義。

所以，今天我們就來聊一聊，為什么老板們心心念念的“企業(yè)文化”員工卻完全不買賬呢？

“企業(yè)文化”的萌芽與回歸

現(xiàn)在我們一說起“企業(yè)文化”這4個字，往往討論的現(xiàn)代管理學(xué)的理念之下的定義。

也就是大家都很熟悉的所謂，愿景、使命、價值觀。

然而，如果你仔細觀察的話，就會發(fā)現(xiàn)一件很有趣的事情，其實企業(yè)文化，并不是什么隨著現(xiàn)代管理才出現(xiàn)的新東西。

在管理學(xué)還沒有出現(xiàn)，甚至現(xiàn)代化企業(yè)都沒有出現(xiàn)的時候，“企業(yè)文化”就已經(jīng)以其他的樣子存在了。

對于我們中國人來說，最熟悉的一個叫法，就是“祖訓(xùn)”。

同仁堂有一副非常著名的“對聯(lián)”，內(nèi)容是：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！?/p>

從我們今天的角度來看，其實這句話本身就是同仁堂的“企業(yè)文化”，更具體來說，也就是他們所秉持的“價值觀”。

事實上，在現(xiàn)代工業(yè)出現(xiàn)之前，正是這些“祖訓(xùn)”、“規(guī)矩”之類的東西，支撐著很多“作坊”成長為百年老店。

特別是在我們亞洲文化地區(qū)，很多經(jīng)營者都喜歡在自己的經(jīng)營場所內(nèi)掛塊匾，而很多匾上寫的內(nèi)容，往往就是一個店的核心宗旨，換句話說，也就是我們今天所提到的“企業(yè)文化”。

如果您去過山西平遙的話，在票號日升昌掛著一塊“匯通天下”的匾，對于這四個字，既可以看作是他對客戶的承諾，同時也是他自身所追求的愿景。

然而，隨著工業(yè)時代的來臨，匠人逐漸被流水線工人所替代，“個人效率”成為了企業(yè)家所追求的第一要務(wù)。每一個人工人能用多快的速度擰螺絲，也就決定了整個工廠能用多快的速度掙錢。

在這樣的背景下，工人被異化為流水線上的一個個零件。如果您看過《摩登時代》，對于卓別林被卷入巨大齒輪的那一幕一定印象深刻。

在這個階段，企業(yè)并不關(guān)心人，更不會有什么“企業(yè)文化”方面的需求。他們所需要的，只是更快、更多、更標(biāo)準(zhǔn)。

而在巨大的效率優(yōu)勢面前，傳統(tǒng)的經(jīng)營理念與方式被打的粉碎，在很長一段時間里，再沒人去考慮過這些事情。

然而，歷史總是在不斷地往復(fù)前進，當(dāng)技術(shù)改良帶來的效率革命達到一個新的階段時，“人”的作用在企業(yè)中又再一次變得重要起來。

隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，“非標(biāo)準(zhǔn)化”的工作越來越多，企業(yè)很難像管理“流水線”那樣管理這些工作崗位。

而“組織”本身形成的效率也取代了“個人效率”，成為了生產(chǎn)能力高低的重要因素。

事實上，現(xiàn)代管理學(xué)開始關(guān)注“企業(yè)文化”這一因素，也是由于當(dāng)年的日本經(jīng)濟以極快的速度崛起，讓西方的管理學(xué)研究者們開始思考，為什么同樣是把一群人放一起，有的組織會形成強大的“合力”，而有些組織則只是“一盤散沙”。

有些公司，員工有很強的“干勁”，而另一些公司的員工則總是“懶散”、“磨洋工”。

單靠個人素質(zhì)來解釋，顯然不能觸及問題的本質(zhì)。

于是，就有了我們現(xiàn)在所熟知的“企業(yè)文化”這一概念。作者/熊老師（inte6198110）

可以說，現(xiàn)代管理學(xué)中的“企業(yè)文化”其本質(zhì)，是為了解決“組織效率”問題而給出的解決方案。

什么樣的企業(yè)才需要搞“企業(yè)文化”建設(shè)？

雖然對于每一個企業(yè)來說，企業(yè)文化都是很重要的部分，但是在我看來，并非每個企業(yè)都需要進行“企業(yè)文化”的建設(shè)。

也許你會覺得有點奇怪，為什么前面剛說了“很重要”，后面又說不需要做企業(yè)文化的建設(shè)呢？

其實，這主要與一個企業(yè)當(dāng)下面前的“核心矛盾”有關(guān)。

一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段會面臨不一樣的問題與需求。而企業(yè)文化絕對不是一個企業(yè)最先需要解決的問題。

對于很多發(fā)展規(guī)模不大的公司來說，他們面臨的最主要的，還是“生存”與“發(fā)展”的問題。

在這些基礎(chǔ)的問題還沒有解決的情況下去妄談什么企業(yè)文化的建設(shè)本身就太過于超前了。

舉個例子來說：

一家小公司給自己設(shè)定了一個“做正確的事情”這樣的價值觀，結(jié)果突然面前有一個大訂單的機會。但是需要給對方提供一筆“回扣”。

拿下這筆訂單，企業(yè)就能活下去，獲得巨大的發(fā)展。拿不下，可能下個月大家就得吃散伙飯。

好了，這時候作為公司負責(zé)人，是要“堅持原則”讓大家一起丟飯碗呢？還是背棄這個價值觀？

無論怎么選擇，得到的結(jié)果都是失敗，選擇拒絕自然不必多說。但如果選擇了“變通”，那所有人都會明白，原來我們的“企業(yè)文化”也不過是“喊喊口號”罷了。

事實上，很多員工之所以會覺得自己公司的“企業(yè)文化”毫無意義，最本質(zhì)的原因就是在于「言行不一」，甚至「上下有別」。

企業(yè)文化從來都是由上至下的建設(shè)過程，如果公司的“老板”、“領(lǐng)導(dǎo)”都不能嚴格踐行企業(yè)文化與宗旨，又怎么可能讓員工感到信服呢？

所以，在這種情況下，去搞什么刻意的“企業(yè)文化建設(shè)”，寫出一堆“高大上”的語句，是毫無意義的事情。也只能掛在墻上和停留在大家的口中了……

當(dāng)然，也不是說小公司就沒有企業(yè)文化，只不過和大家理解的可能有些不同。

其實，小公司的“企業(yè)文化”從本質(zhì)上來說，就是老板自己的行事準(zhǔn)則與風(fēng)格。

仔細觀察，你就會發(fā)現(xiàn)很多小公司內(nèi)的氛圍都有著老板自己的強烈風(fēng)格。

基本上，對于很多小公司，你看看公司內(nèi)部是什么樣的氛圍，也就明白了老板到底是個怎么樣的人。作者/熊老師（inte6198110）

其實道理很簡單，對于小公司來說，總共也就那么幾個人，老板每天怎么做、怎么想，怎么取舍，每個人都看在眼中，老板自己的風(fēng)格與偏好就會潛移默化的影響到整個團隊。

所以，這種彌漫在全公司里的“氛圍”，其本質(zhì)就是最原始的“企業(yè)文化”。

在這種情況下，去興師動眾的搞什么“企業(yè)文化”建設(shè)，就純粹是一件費力不討好的事情了。

特別是當(dāng)你搞出來的“企業(yè)文化”與公司，與老板本人的風(fēng)格并不相符的時候，自然也就會搞出如前文所說那樣的尷尬局面。

所以，對于一個小公司來說，“使命”、“愿景”、“價值觀”這些東西最大的價值恐怕只是拿來給投資人講故事時的談資。

真正有意義的“企業(yè)文化”必須回歸到老板自己身上。

老板需要思考的是，自己的言行、選擇，究竟會給整個團隊帶來什么樣的影響?

如果對公司內(nèi)部的一些氛圍感到不滿，首先要做的不是提出“口號”，而是從自身開始，迫使自己做一些對團隊影響更有利的改變。

這很難受，但卻是一個創(chuàng)業(yè)者必須承受之難。

事實上，即使是像羅永浩這樣的人，當(dāng)他意識到自己的某些個性會給團隊帶來麻煩時，也不得不學(xué)會反思與收斂。對其他人來說，更是如此。

優(yōu)秀的企業(yè)文化需要“成長”而非“設(shè)計”

那么，到底什么時候就真的需要做“企業(yè)文化”的建設(shè)了呢？

這里有兩個前提條件：

首先，公司已經(jīng)基本解決解決了生存、和發(fā)展的問題，開始步入快速發(fā)展的賽道，也不會因為一兩個“小事”而威脅到整個公司的安全。

其次，公司的規(guī)模已經(jīng)大到老板的個人風(fēng)格無法影響多數(shù)員工。

第一點自然不必再多說，一個公司只有生存下來，才有資格去談?wù)撌裁础白屖澜绺篮谩敝惖脑掝}。否則只不過是妄言罷了。作者/熊老師（inte6198110）

而關(guān)于第二點，事實上如前文所說，一家公司規(guī)模不大的時候，老板的個人風(fēng)格就決定了整個團隊的文化氛圍。

但是，隨著規(guī)模不斷增大，管理層級越來越多，就會有越來越多的人無法接觸到老板，自然也就不再受到老板個人風(fēng)格的影響。

具體這是多少人，并沒有一個明確的定論，有的老板個人風(fēng)格很強大，也許能影響幾百個員工，而有的老板本身可能就沒有那么強烈的個人風(fēng)格，也許超過20人就無法產(chǎn)生影響了。

但是，當(dāng)一個老板發(fā)現(xiàn)，自己不知道一線員工在想什么，而一線員工也不知道老板“喜歡什么”的時候，往往也就意味著達到了這個臨界值。

當(dāng)?shù)搅诉@個時候，就需要進行系統(tǒng)性的“企業(yè)文化”建設(shè)了。

要注意的是，好的企業(yè)文化不是被“創(chuàng)造”出來，而是自行“生長”出來的。

不要為了“好聽”、“好看”而去刻意追求什么高大上的文字。

真正適合自己的企業(yè)文化，應(yīng)該是設(shè)法總結(jié)出企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展至今屬于自己的立足點，以及你們一直堅持的價值觀。

換句話說，所謂的企業(yè)文化建設(shè)并不是一次設(shè)計，而是一次深層次的總結(jié)與復(fù)盤。

當(dāng)你的員工發(fā)現(xiàn)你們目前所建設(shè)的文化，正是自己此前所堅持的一切，他就會明白。這不是什么多此一舉，也不是什么形式主義。

最后，無論如何，請記住一件事，好的企業(yè)文化是針對“人”的問題而給出的解決方案。

因此，是否能讓員工認識到自己的利益與公司利益高度一致，將是評價企業(yè)文化是否優(yōu)良的最有效標(biāo)準(zhǔn)。

如果多數(shù)員工都無法理解公司的企業(yè)文化，無法認識到自身利益與公司利益的關(guān)系，那么這個企業(yè)文化一定是不合適的，不管它看上去到底有多美。

作者/熊老師（inte6198110）