1、其實，OKR與KPI 都不神奇，都是工具！

一一些關(guān)于績效管理KPI的文章,幾乎一邊倒地認(rèn)為KPI過時甚至竭盡嘲笑口吻，又因為幾家風(fēng)頭正勁的明星企業(yè)成功使用OKR，便一邊倒認(rèn)為OKR是當(dāng)下企業(yè)所需。其中一些關(guān)于OKR的文章，對于OKR的適用場景都有所提及，比較清晰，有幾篇屬于真知灼見。在此寫一下自己的一些認(rèn)知、經(jīng)驗或觀點。

對于管理者來講，KPI或OKR是管理工具，工具的使用因人而異,工具本身沒有錯,錯在工具的濫用,濫用的原因來自定量分析和定性判斷的混淆及其忽視……

2、那么？現(xiàn)在的企業(yè)為什么要使用OKR呢？

在工業(yè)革命時代，企業(yè)需要解放勞動力、提高生產(chǎn)效率，所以企業(yè)需要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；

在信息革命時代，企業(yè)需要解決系統(tǒng)化、智能化、數(shù)字化問題，所以企業(yè)需要信息化、現(xiàn)代化管理；

在移動互聯(lián)網(wǎng)革命時代，企業(yè)需要解決的是人與人、人與物、物與物之間的問題，所以企業(yè)需要的是社交化管理。

3、OKR與PKI最大的區(qū)別在哪里？

在談不同之前，首先了解下，這兩個管理工具都是MBO的孩子(目標(biāo)管理, Management by Objectives)。兩個孩子都很出色，曾在不同的時代各領(lǐng)風(fēng)騷。

OKR雖然不像哥哥KPI那樣以結(jié)果指標(biāo)來衡量績效，但他強調(diào)通過過程管理對公司總體目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)，因此也是把MBO精神發(fā)揚光大的好兒子。

靈活性:

1) 大哥KPI強調(diào)對既定的目標(biāo)進(jìn)行追蹤。而在這個多變的時代，唯一的不變（可以被假定為既定的）就是變化，因此這樣的做法在現(xiàn)在常會造成目標(biāo)不適用的情況。這也是KPI被吐槽最多的地方；

2) 而OKR呢？他把自己定位為高效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具；它更強調(diào)目標(biāo)的意義是對齊公司的使命、愿景、戰(zhàn)略、總體目標(biāo)，在這一前提下，對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行高頻追蹤、并根據(jù)外界變化對目標(biāo)進(jìn)行敏捷更新。因此我更喜歡稱OKR為Mission Management，我覺得這更體現(xiàn)了他對團(tuán)隊的引領(lǐng)作用，很酷是不是？

目標(biāo)數(shù)量：

1）我們熟知的大哥KPI，目標(biāo)數(shù)量通常是7加減2，它要包含非常全面的內(nèi)容（若用BSC做，要包含從財務(wù)、到市場、到流程、還有人員發(fā)展）；

2）而弟弟OKR則認(rèn)為少即是多。在模糊的時代，要保持專注于核心戰(zhàn)略，不必面面俱到，需要把團(tuán)隊優(yōu)質(zhì)精力集中在最重要的事情上。因此O的數(shù)量通常是2-5個，每個KR也是2-5個，這一范圍已經(jīng)是各種應(yīng)用中最寬泛的了，我見過最酷的案例是全公司集中火力死磕一個O。你能想象那種上下同欲、火力全開的場景嗎？簡直是酷斃了！

高挑戰(zhàn)性：

1）大哥KPI認(rèn)為掂掂腳能達(dá)成的目標(biāo)是好目標(biāo)。他強調(diào)用目標(biāo)的達(dá)成情況來考核和激勵員工，因此在設(shè)定目標(biāo)時，員工難免討價還價，就掂多少腳爭論不休，抵觸高目標(biāo)。

誰讓利益相關(guān)呢？要么對不起老板要么對不起自己，誰都不想年底達(dá)不成目標(biāo)被扣獎金不是？因此每年的目標(biāo)設(shè)定就變成了最考驗人性的時刻。想想都頭疼~

2）弟弟OKR要的是不摻假的高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，唯有這樣，才能在激烈的競爭中勝出。那些看似不可能，要調(diào)動一切資源、采取突破性的方法、做出一切努力才有可能實現(xiàn)的目標(biāo)，才是他眼中的好目標(biāo)。當(dāng)然他也放棄了用OKR的達(dá)成分?jǐn)?shù)直接考核、激勵員工，避免削弱員工的挑戰(zhàn)意愿，他在考核時考慮的是對團(tuán)隊挑戰(zhàn)性目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。

4. 目標(biāo)分解與協(xié)作方式，也不同：

1）哥哥KPI頗有做老大的風(fēng)范，強調(diào)目標(biāo)自上而下層層分解，嚴(yán)謹(jǐn)對齊，這樣再配合嚴(yán)密的管控，就可以拿到100分啦! 但這卻造成各部門、各員工間各自為政、不愿協(xié)作的惡果。公司再安排各類團(tuán)隊協(xié)作的培訓(xùn)、做各種TB都不管用，人性啊人性!

2）小弟OKR強調(diào)目標(biāo)制定中的松耦合。什么叫松耦合？就是大致對齊，不需要扣死。還記得中學(xué)體育課我們的向左向右看齊嗎？大概就是這個樣子，不需要有人拿尺子去挨個校準(zhǔn)。而只要大家知道那個整體方向，縱向不斷地、快速敏捷地對齊（自下而上+自上而下），橫向也敏捷對齊，就可以快速形成一個最好的、既有方向感的、又高度協(xié)作的團(tuán)隊！為了加強這種敏捷的對齊，他甚至主張把目標(biāo)及進(jìn)展完全透明，這樣對齊的動作可以隨時隨地進(jìn)行。

5. 管控方式，更不同：

1）老大KPI貫徹他的一貫風(fēng)格，胡蘿卜+大棒，一頓強管控，做不好就得及時修理，做得好論功行賞。修理得小弟們唯老大馬首是瞻，大氣兒不敢出一聲，更不敢自作主張。

2）弟弟OKR具有互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)基因，深知那些聰明的小弟們的心理，他認(rèn)為激發(fā)出他們的內(nèi)在動機才是團(tuán)隊突破的關(guān)鍵。因此他強調(diào)目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行過程中高度的自主參與、深度溝通、團(tuán)隊成就感的營造。聰明的小弟們一時群情踴躍，打開塵封已久的思維閘門，原來大家的聰明智慧可以如滔滔江水、連綿不絕。

但OKR絕不是完全放任不管哦，他主張團(tuán)隊高頻的共同回顧、共同慶祝，所有成員都對團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成情況和外界環(huán)境的動態(tài)第一時間掌握，并深入探討。時刻手拉手，一起狂奔的感覺真的不要太好！

中原哥總結(jié)：KPI和OKR 應(yīng)用原則是兩者結(jié)合使用，但要根據(jù)實際情況或場景從二中選一為主。“世上安有雙全法 ，不負(fù)如來不負(fù)卿 “，管理面臨的兩難決策或不能左右的結(jié)果預(yù)期乃職責(zé)所在……你中有我，我中有你，潤物細(xì)無聲,何樂而不為?