卡西姆電站項目是“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”首個落地實施的能源項目，對中巴兩國關(guān)系發(fā)展有著重要意義，兩國政府對此高度重視,該項目又是集團(tuán)公司在海外投資的第一個大型火電項目，列為集團(tuán)公司的一號工程，其工期相比同類型機(jī)組短11個月，加之當(dāng)?shù)刭Y源匱乏，給現(xiàn)場的成本控制工作帶來很大考驗。為確保項目的順利執(zhí)行，又能將成本控制在既定目標(biāo)之內(nèi)，項目部全員發(fā)揚“主動擔(dān)當(dāng)執(zhí)著”的工作作風(fēng)，貫徹“細(xì)化成本控制，確保降本增效”的成本管控理念，采取各種措施，項目部成本一直處于可控、在控狀態(tài)。

重視市場調(diào)研整合最佳資源

作為“一帶一路”首個落地實施的能源項目，卡西姆項目部高度重視分包資源的調(diào)研、分析及評估工作，項目進(jìn)點后，成立以項目經(jīng)理為組長的調(diào)研小組，編制詳細(xì)調(diào)研提綱，對當(dāng)?shù)氐膬r格體系、稅法體系、分供方資源等通過多種方式進(jìn)行調(diào)研，先后多次組織調(diào)研小組人員前往當(dāng)?shù)胤职梯^為密集的拉合爾和卡拉奇等地對當(dāng)?shù)刂饕獫撛诜职踢M(jìn)行實地考察、調(diào)研，對部分分包商進(jìn)行了源地評審，按照專業(yè)施工能力、分包商規(guī)模梳理出當(dāng)?shù)刂饕獫撛诜职糖鍐?，建立了公司巴基斯坦分包資源庫，為卡西姆及公司其他在巴項目分包策劃及招標(biāo)工作提供了資源保障，節(jié)省了前期調(diào)研及分包招標(biāo)時間。

合理劃分標(biāo)段確定分包隊伍

分包策劃和標(biāo)段劃分是項目分包管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。分包策劃和分包商的選擇往往決定了一個項目分包工程管理的成敗。根據(jù)調(diào)研結(jié)果及集團(tuán)公司統(tǒng)籌安排，項目部從成本管控角度考慮，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行分包策劃,經(jīng)總部審批后確定了主要分包模式：BTG區(qū)域的主廠房等土建工程分包給集團(tuán)參建單位施工；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)高、施工難度大，且處于項目關(guān)鍵施工路徑的施工項目，優(yōu)先選用國內(nèi)分包商，搭配當(dāng)?shù)貏诠そM合模式；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相對低、工序相對簡單的常規(guī)項目全部交由巴基斯坦當(dāng)?shù)胤职淌┕ぁ?/p>

截至目前，卡西姆項目除主體土建、煙囪水塔、鍋爐本體、受熱面、汽機(jī)中低壓管道、重要區(qū)域電熱施工等主線工作交于國內(nèi)分包商施工外，其它如全場臨建設(shè)施、部分樁基、循環(huán)水管、廠區(qū)地下管線、啟動鍋爐系統(tǒng)安裝、輸煤系統(tǒng)安裝、脫硫系統(tǒng)安裝、電纜敷設(shè)、照明、油漆、部分保溫均采用當(dāng)?shù)胤职淌┕ぁ?/p>

全員、全過程的目標(biāo)成本控制

首先做好事前成本控制，控制項目部現(xiàn)場成本，需要制度和人員的雙重保障。項目部對總部下發(fā)的目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并下發(fā)到各部門、專業(yè)，作為內(nèi)部成本控制的依據(jù)，也是分包、分供定標(biāo)的成本控制限額指標(biāo)，實現(xiàn)成本控制關(guān)口前移。目標(biāo)成本下發(fā)后，項目部牽頭組織各部門各專業(yè)針對各標(biāo)段、任務(wù)包的特點，結(jié)合以往項目經(jīng)驗，梳理出成本控制難點、重點，有針對性制定了專項成本控制措施，每個任務(wù)包形成具體的管控措施并設(shè)定責(zé)任人，涵蓋設(shè)計優(yōu)化、施工方案優(yōu)化、可以取消或以低成本方案取代的施工項目；通過變更分包商降低分包價格的施工項目、限額領(lǐng)料考核執(zhí)行、乙供材料不合格引起的索賠事項、通過重審工程量計量規(guī)則，減少結(jié)算工程量的項目、因Punchlist和尾工項目對分包商的索賠事項、進(jìn)度結(jié)算及竣工結(jié)算控制措施、乙方成品保護(hù)不當(dāng)給甲方造成損失的索賠事項、工期延誤的索賠（包括供貨、施工等）、零工控制措施和減少零工的方案策劃、可以打包簽訂總價協(xié)議的小包工零星工作、廢棄材料再利用等15個方面，有針對性的制定了29項專項成本控制措施。項目部各專業(yè)做好職責(zé)范圍內(nèi)優(yōu)化施工方案，通過規(guī)范運行質(zhì)量管理體系，倡導(dǎo)一次合格、一次成功的理念，避免返工、修補(bǔ)帶來的額外成本增加，在技術(shù)降低成本，管理提高效益上做進(jìn)一步細(xì)化。

在合同談判過程中，成立以項目經(jīng)理為組長的分包招標(biāo)組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)各標(biāo)段的劃分制定標(biāo)底，創(chuàng)新思維模式，商定談判策略，群策群力，做到價格有底線，談判有底線。目前項目部分包招標(biāo)工作已基本結(jié)束，各項分包定標(biāo)成本均處于可控狀態(tài)。

在樁基招標(biāo)上，項目部主動出擊，以創(chuàng)新思維破除項目難題。項目前期，面對樁基工作重重困難的局面，項目部不等不靠，從戰(zhàn)略及談判思路上超前策劃，對可能發(fā)生的各種情況分別制定了不同的預(yù)案。一是及時引入了集團(tuán)內(nèi)樁基專業(yè)施工單位中水基礎(chǔ)局，打破了七局、十三局形成的價格聯(lián)盟（持續(xù)大幅高于我方價格預(yù)期），二是在立足當(dāng)?shù)嘏c國內(nèi)樁基市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，引進(jìn)了專業(yè)化更強(qiáng)、報價更為合理的國內(nèi)兩家公司作為施工主力，并從當(dāng)?shù)胤职讨泻Y選出實力較強(qiáng)的IVCC作為后備力量，使現(xiàn)場樁基施工形成了“四足鼎立”的良好格局，最終現(xiàn)場樁基分包工程形成了分層次搭配，互相競爭的態(tài)勢，最終項目樁基工作成本比EPC報價降低了約3400萬人民幣，低于我方目標(biāo)成本測算，維護(hù)了公司的利益。

在施工用電方面，卡西姆項目處在卡拉奇電力公司（KE）壟斷范圍之內(nèi)，施工用電必須取得KE公司的許可并由其提供電源接入點。由于KE公司與卡西姆項目在多個方面存在利益沖突，不配合項目相關(guān)工作的開展，并提出各種苛刻的送電要求以獲得較大經(jīng)濟(jì)利益，項目部不等不靠，融合各方力量，多次與KE公司溝通協(xié)商，從側(cè)面尋求各方協(xié)助，經(jīng)過艱苦談判，最終于2015年11月13日與KE簽署施工用電協(xié)議，并最終于2016年4月3日受電成功，滿足了現(xiàn)場施工用電需求，依據(jù)現(xiàn)階段施工統(tǒng)計，對比柴油發(fā)電機(jī)用電成本和外網(wǎng)接入用電成本，按照本項目全部用電量3000萬度計算，僅電費一項，節(jié)約成本約4050萬元人民幣。

其次，做好事中成本控制。在分包、分供合同簽訂后，項目部將合同內(nèi)分包結(jié)算、材料采購和分包合同外變更、簽證項目作為成本控制的基礎(chǔ)性工作。始終將施工分包結(jié)算工程量和材料采購、消耗量作為成本控制的重點?，F(xiàn)場施工過程中，分包成本占項目成本的70%以上，過程嚴(yán)把工程結(jié)算量，是事中控制施工成本、資金流的有效方式。在分包結(jié)算方面，項目部根據(jù)《卡西姆項目分包結(jié)算管理辦法》對所有主體合同實行里程碑點結(jié)算，嚴(yán)格按照合同要求和工程量計算規(guī)則審核結(jié)算工程量。根據(jù)圖紙按照合同清單計算整卷圖紙量，明確按照圖紙結(jié)算總量，從整體上把握本卷圖紙結(jié)算總量、已經(jīng)結(jié)算量、未結(jié)算量，保證每卷圖紙的結(jié)算量控制在圖紙總量范圍內(nèi)。

現(xiàn)場發(fā)生如設(shè)計變更、設(shè)備缺陷、臨時工作等合同外簽證項目，根據(jù)項目部的分工管理和工程簽證申請單預(yù)估分包金額，設(shè)置預(yù)估分包金額1萬元以下由工程部經(jīng)理審批、預(yù)估分包金額1-3萬元由分管項目副經(jīng)理審批、預(yù)估分包金額3萬元以上的工程簽證由項目經(jīng)理審批的申請單審批權(quán)限，形成各級人員分層審批，使審批更加高效。合同外項目遵循先列明“簽證產(chǎn)生原因、費用承擔(dān)方，經(jīng)項目部批準(zhǔn)方可施工”的原則，充分發(fā)揮各級人員成本控制的作用。每張簽證單都注明費用承擔(dān)方，分別列明設(shè)計方承擔(dān)、設(shè)備廠家承擔(dān)、項目部承擔(dān)；對于設(shè)計方、設(shè)備廠家、運輸方承擔(dān)的費用，及時提出設(shè)計變更單、設(shè)備缺陷單，并根據(jù)現(xiàn)場發(fā)生的人、材、機(jī)數(shù)量計算費用，及時轉(zhuǎn)交相應(yīng)部門對設(shè)計方、設(shè)備廠家進(jìn)行扣除。目前已針對合同外項目制定了專門臺賬，定期公布，同時也是作為考核相關(guān)方的依據(jù)。

在材料采購方面，項目部嚴(yán)格按照圖紙“材料量+損耗量”提交材料計劃，經(jīng)過與各專業(yè)技術(shù)員的溝通，結(jié)合審批實際情況，項目部制作了一份通用的材料采購計劃表格，表格基本信息包括圖紙卷冊號、物資名稱、物資型號、圖紙數(shù)量、已采購數(shù)量、本次采購數(shù)量等，而且要求如果一份計劃單上有多種物資，多成本上的物資順序要與工程量計算書的填寫順序一致，便于核對，可以大大加快圖紙性材料計劃的審核效率，在項目部工期緊的大環(huán)境下，為后續(xù)采購預(yù)留充足的時間，確保材料按時到位，避免材料浪費

嚴(yán)把圖紙審核關(guān)，對施工難點、重點進(jìn)行提前研究，將各方面解決方案進(jìn)行匯總討論，確定最佳的施工措施。在項目執(zhí)行過程中，勇于創(chuàng)新，取得了良好成效。海水取水泵房施工過程中，因取水泵房原設(shè)計位置距海邊太近，需采用圍堰截水施工方案，該方案工程量大：回填土方14.5萬方、圍堰拋石2.3萬方，鋼筋砼擋土墻650方；項目部與業(yè)主及設(shè)計院多次深入溝通，并組織專家論證，在不影響功效的情況下，對取水泵房位置進(jìn)行了調(diào)整，將施工方案優(yōu)化為鋼板樁截水支護(hù)方案，節(jié)省項目成本約802萬元。項目部樁基施工中，直徑750mm以上的樁共7748根，混凝土總方量10.2萬m3，需2000噸阻銹劑，并且需要國內(nèi)進(jìn)口；經(jīng)與業(yè)主監(jiān)理協(xié)商，采用粉煤灰、礦粉以及水泥進(jìn)行澆灌樁基，節(jié)省項目部成本約856萬元。在冷卻塔施工圖紙審核中，設(shè)計院提供的圖紙中要求環(huán)基內(nèi)側(cè)及淋水柱基礎(chǔ)周圍開挖留出的工作面后期需要用C20素混凝土進(jìn)行回填，項目部在圖紙審查過程中，提出使用級配砂石同樣能滿足安全性及各項功能要求，通過積極溝通，設(shè)計院同意將素混凝土變更為級配砂石回填，一次性節(jié)省項目成本約410萬元。項目部各級人員積極主動、獻(xiàn)策獻(xiàn)力，既為工程工期的快速推進(jìn)節(jié)約了時間，又能最大程度的節(jié)約了成本。

在物資采購環(huán)節(jié)，堅持主渠道采購訂貨的原則，對于鋼筋、水泥、減水劑、粉煤灰、油漆、電纜等材料，優(yōu)先在資質(zhì)高、信譽(yù)好、業(yè)績豐富、實力雄厚的生產(chǎn)廠家采購訂貨。通過長期合作，我方和鋼筋、油漆等廠家建立長期合作伙伴關(guān)系，廠家給予了我方最優(yōu)價格，鋼筋采購價格比從經(jīng)銷商采購降低約100元/噸；并在不提高價格的前提下按照我方定尺鋼筋要求進(jìn)行排產(chǎn)，減少了螺紋鋼的損耗，提高了螺紋鋼下料效率，節(jié)約螺紋鋼500t,節(jié)約成本230萬元。根據(jù)材料計劃和廢舊物資情況，項目部各專業(yè)充分利用廢舊包裝物材料350噸，減少物資采購，節(jié)約成本150萬元。在倉儲環(huán)節(jié)，及時提出在開箱過程中的設(shè)備缺件缺陷單，明確費用承擔(dān)方，聯(lián)系總部各部門盡快解決。

在稅收統(tǒng)籌方面，項目部積極研究財務(wù)政策，合理利用巴基斯坦政府的相關(guān)規(guī)定，為項目的現(xiàn)金流及減少財務(wù)費用支出保駕護(hù)航。通過各方努力，項目部于2016年4月取得所得稅預(yù)扣稅免稅證書，節(jié)省了大額的現(xiàn)金流（稅率為7%），2016年度卡西姆項目EC合同節(jié)約稅務(wù)支出4818萬人民幣。

項目部人員在食宿、用電、通訊、辦公用品上，按照公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制。從自我做起，從身邊的每一件小事做起，節(jié)約一張紙、一度電、一滴水，已形成浪費可恥、節(jié)約光榮的良好氛圍。

最后，做好事后成本數(shù)據(jù)積累，為索賠及項目數(shù)據(jù)積累打好基礎(chǔ)。在事后控制成本中，項目部通過對各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行填寫、積累、更新，為項目部后續(xù)索賠提供依據(jù)，并且為后續(xù)同類型機(jī)組投標(biāo)積累參考資料。為做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累工作，項目部自主開發(fā)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理程序——一種基于對項目管理過程中實際數(shù)據(jù)的積累，把項目部現(xiàn)場實際產(chǎn)生的有效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計并實現(xiàn)歸集功能。它以圖表的形式直觀的展現(xiàn)計劃完成與實際完成之間的差距和每天工作的進(jìn)展情況,為項目管理提供可追溯性的資料，既有利于項目部自檢自查、糾正偏差，為實現(xiàn)與任務(wù)包的完美契合奠定基礎(chǔ),同時為公司招投標(biāo)與項目管理提供有力的數(shù)據(jù)支持。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)涵蓋數(shù)量數(shù)據(jù)、價格數(shù)據(jù)，包括，管理人員、勞工投入數(shù)量、材料使用量、機(jī)械配置表、周轉(zhuǎn)材料使用數(shù)量、生活施工用水/用電量、調(diào)試用水/電/消耗性材料/化學(xué)藥品量；分包價格、材料采購價格、資產(chǎn)購置/租賃價格、當(dāng)?shù)貑T工薪酬等。下一步項目部在做好日常數(shù)據(jù)累積的同時進(jìn)行梳理細(xì)化，對各個施工項目單元按人力、機(jī)械、工期等模塊進(jìn)行細(xì)化，為項目成本管理積累寶貴經(jīng)驗。

目前項目部正在推進(jìn)掙值法與概算架構(gòu)下任務(wù)包管理的緊密結(jié)合，通過掙值指標(biāo)設(shè)置不同層級，建立“任務(wù)包層面、分包合同層面、部門專業(yè)層面、項目部層面”四級成本分級控制機(jī)制，實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)監(jiān)控。

在項目施工管理過程中，卡西姆項目員工將繼續(xù)發(fā)揚“主動擔(dān)當(dāng)執(zhí)著”的工作作風(fēng)，加強(qiáng)項目部全員精細(xì)管理和節(jié)約成本創(chuàng)效益的意識，強(qiáng)化各項措施，全面做好現(xiàn)場成本管控工作，為公司交上一份滿意的答卷。