文章轉(zhuǎn)載自公眾號 SaaS白夜行， 作者 吳昊SaaS

作者介紹 - 吳昊，SaaS戰(zhàn)略及營銷顧問，系列文章作者，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。目前在撰寫一本關(guān)于SaaS創(chuàng)業(yè)的書籍。

SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖

SDR（Sales Development Rep.，銷售開發(fā)代表）在國內(nèi)SaaS圈還是近2年出現(xiàn)的概念。

上個月我和SaaS圈10個公司的CMO、市場總監(jiān)及SDR負責人聚在一起，花5個小時探討了關(guān)于SDR的方方面面。

我今天這篇就來總結(jié)一下：SDR的職責、該放在哪個部門、SDR管理的關(guān)鍵指標及KPI、SDR員工的能力模型及SDR個人職業(yè)發(fā)展通道。此外，我們也可以一起探討一下SaaS企業(yè)線索/客戶的流轉(zhuǎn)過程。

一、SDR的職責

國內(nèi)的SaaS公司里，SDR一般有兩類職責：

A. 通過電話清洗市場線索，并分類分級；

B. 主動外呼打陌生客戶，產(chǎn)生有效線索。

輸出的這些MQL（Marketing-Qualified Leads，市場驗證線索），會分配給銷售代表（AE電銷/FAE區(qū)域面銷）轉(zhuǎn)化成交。

其實，按美國SaaS的用語，承擔A類職責的是MDR（Marketing Development Rep.，市場開發(fā)代表），承擔B類職責的才是SDR。但我調(diào)查了一圈市場部的CMO，他們的SDR確實是把兩項工作混合在一起的，所以我們就統(tǒng)一稱“SDR”吧。

SDR小組輸出的“有效線索”（MQL）是有一些要求的，例如：需要有公司名稱、有需求等。業(yè)內(nèi)CMO愛用BANT的標準：

* Budget 預算

* Authority 權(quán)限

* Need需求

* Time預計上線時間

以上內(nèi)容能夠滿足2項，就可以達到成為MQL的要求。

二、線索-客戶流程

周末我在家慢慢地畫了一個SaaS企業(yè)從線索到客戶（Leads to Cash）的流轉(zhuǎn)圖出來。L2C的話題大家講過很多，但我還沒有看到誰畫這個跨部門的流轉(zhuǎn)圖，這里分享給大家。

一圖勝千言。這張圖包含內(nèi)容很多，每個公司具體使用也根據(jù)自身情況做調(diào)整。

1、一個線索到客戶的過程：見圖中藍色部分，

線索Leads——市場驗證的線索MQL——銷售驗證的線索SQL——商機（一般toB公司商機要分5~7個階段）——成交客戶——續(xù)費客戶（進入穩(wěn)定期）。

每家企業(yè)都需要定義自己這些概念：什么樣的線索才可以叫做MQL？哪個階段的線索叫SQL（Sales-Qualified Leads）？成為商機的標準是什么？成為商機是否需要審批？

只有統(tǒng)一了定義，日常管理中才會減少誤會。

2、客戶來源途徑：見圖中綠色部分是：

* 市場的自然流量、市場部的付費流量；

* 市場BD合作線索；

* 電銷或區(qū)域面銷（外出拜訪的銷售團隊）也有自開拓獲客的方式：客戶轉(zhuǎn)介紹、陌生電話、陌拜、混圈子等。

3、 暫時放棄的線索或客戶：虛線部分是一個“回流”分支，

SDR或銷售代表暫時放棄的線索或客戶，應該由市場部繼續(xù)用自動化的方式培育。營銷自動化的方式包括：郵件、短信、DM（直郵印刷品）、公眾號、服務號推送，線上線下課程及活動等。

4、 流失客戶：

順便說一下，CSM（客戶成功經(jīng)理）不能成功續(xù)費的“流失客戶”，同樣應該“回流”處理，可以交由銷售代表作為新單重新跟進。我建議這個交接點是續(xù)費逾期后30天。

三、SDR應該放在哪個部門？

這里有一個很有爭議的話題，我單獨拎出來講，就是SDR應該放在銷售部還是市場部？

首先，我們要明確一下：SDR ≠ 電銷 。

這是完全不同的兩個部門。SDR的職責是輸出有效線索。電銷的任務是電話成交。

很多公司讓電銷做SDR的事情 —— 電銷先清洗一遍市場線索，客單價低的（一般少于2~4萬）自己電話成交，客單價高的交給面銷團隊跟進。這是極其錯誤的！

大家設計制度不要想著和人性做斗爭。當電銷面臨一個5萬的單子時，是轉(zhuǎn)給面銷，還是自己設法做成一筆4萬的單子？不要認為自己公司風氣正就能克服這些問題，正是這些錯誤的機制最終造成團隊文化出問題。

其次，是否需要成立SDR也與客單價有關(guān)。如果線索量不大、客單價只有幾千元~2萬元的范圍，那就直接讓電銷團隊打裸線索（Leads）即可，不一定要成立SDR團隊了。

如果客單價不高、但線索量很大，電銷超過20~30人，為了加強管理，可以考慮成立SDR。SDR的價值是線索分級后，銷售團隊負擔MQL到成交轉(zhuǎn)化率的責任就更清晰。否則，由于線索質(zhì)量波動大，轉(zhuǎn)化率也無法管理。

第三，我建議SDR放在市場部。

看起來，SDR是市場部與銷售部中間的一個環(huán)節(jié)，好像放在哪邊都可以。但我們有三個原因需要把SDR組放在市場部：

1、如果公司要管理MQL到成交的轉(zhuǎn)化率，那么輸出MQL的部門最好與做轉(zhuǎn)化的部門分開。在這件事情上，銷售部門不能既當運動員又當裁判員。

2、市場部的工作需要閉環(huán)。搞了個線下活動，轉(zhuǎn)出了多少有效線索？加大了搜狗SEM投入，對應有效線索量如何？這些都需要盡快閉環(huán)，沒有效果反饋的市場部就好像在盲人摸象，就無法通過快速迭代提高效率。

實際運作中，銷售部門的KPI是業(yè)績，反饋線索轉(zhuǎn)化情況只是“附加工作”，如果SDR放到銷售部門，這些數(shù)據(jù)的反饋就隔了一堵部門墻，反饋速度、質(zhì)量大大降低。

3、 市場部通常的KPI是有效線索，如果SDR放在市場部，兩者將具有共同的目標，這就從根本制度上確保了SDR不會漏掉所有潛在的有效線索。

我在有的公司看到，SEO/SEM的負責人直接管理SDR團隊，這樣很特別，但效果很好。因為反饋足夠快，SEM花那么多錢，自己也會盯緊后面每個流程，希望做到更好的ROI（投入產(chǎn)出比）。

在這次閉門會上，我調(diào)查了一下，10個SaaS公司，能拿到Leads to Cash（線索到回款）全程過程轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)的，只有不到一半。據(jù)我和致趣百川的CEO何潤交流，我們認為整個SaaS圈里這個比例不到20%。這也說明國內(nèi)SaaS公司的線索管理水平還在初級階段。

所以，在市場部內(nèi)部形成閉環(huán)就更重要了。

四、SDR的工作方法和KPI

SDR的工作方法是通過打電話從市場線索中篩出符合條件的有效線索。

1、篩出的線索需要打上一些標簽以及做備注。這是個分類分級的過程。只有對線索進行分類（有效/無效、線索來源、客戶行業(yè)、客戶需求類型等）、分級(客戶規(guī)模、需求緊急程度等)，后續(xù)銷售轉(zhuǎn)化的效率才能考量和提升。

2、他們的通話過程需要錄音。錄音有2個作用：

* SDR主管抽查，檢查SDR對線索分類分級的準確度。

* 銷售代表拿到分來的線索后，需要通過聽錄音了解之前溝通情況，避免重復問題引起客戶不滿。

3、銷售代表給線索客戶打電話，也同樣應該錄音。這里有三個原因：

①調(diào)查MQL到SQL的轉(zhuǎn)化率；

②SDR也需要偶爾聽銷售的錄音，以了解自己判定的MQL的后續(xù)跟進情況。SDR和銷售間的關(guān)系，應該不僅僅是SDR單向地輸送MQL給銷售，銷售也應該及時準確的提交線索反饋，雙方達成正向、良性的互動關(guān)系。

③SDR可以通過聽銷售優(yōu)秀錄音學習話術(shù)，達到快速培訓上崗的目的。

4、SDR的KPI設置

調(diào)查的幾家較大的SaaS中，市場部SDR的薪酬結(jié)構(gòu)是：底薪+績效獎金+線索成交后的提成。

①其中，績效獎金取決于三個指標：電話量和時長+有效線索數(shù)量（MQL）+SQL數(shù)量（也有公司對SQL的要求進一步增加到轉(zhuǎn)化出的拜訪量）。

②設計線索成交后的提成機制：為了引導SDR在轉(zhuǎn)出有效線索后，仍然有動力持續(xù)跟進自己的線索轉(zhuǎn)化情況。

從行動上看，這樣設計帶來的好處有兩個：

a. SDR對于有效線索的判斷更精準，有利于提高MQL-SQL階段的轉(zhuǎn)化率；

b. 因為SDR是客戶最先接觸的人，所以后續(xù)跟進過程中，如果客戶和銷售代表發(fā)生了任何的不愉快，SDR能夠從中調(diào)停。

五、SDR的人才畫像及職業(yè)發(fā)展通道

以電話篩選市場線索為主的SDR，需要有以下能力：

* 電話溝通能力：吐字清晰

* 理解能力：能聽懂客戶的初步需求

* 產(chǎn)品價值陳述能力：能理解和講清楚產(chǎn)品價值

* 穩(wěn)定：能按流程操作，逐步引導客戶

* 耐心：對客戶的問題耐心回答

所以看起來，這類SDR并不要求有銷售能力，由銷售轉(zhuǎn)崗也并不合適。銷售代表的能力模型中相對更有進攻型一些，但也缺乏耐心。相反，這是一個更偏客服性質(zhì)的崗位。

如果是需要自己打陌生電話開拓線索的SDR，則更偏銷售性質(zhì)。這類SDR崗位的能力模型與“電話銷售崗”的能力模型更類似。

那么SDR的職業(yè)發(fā)展通道有哪些呢？這里列了一下：

* 晉升為SDR團隊負責人；

* 轉(zhuǎn)崗為客戶成功經(jīng)理（CSM）（一般針對比較輕的產(chǎn)品）

* 轉(zhuǎn)崗電話銷售代表（AE）。

六、SDR工作的關(guān)鍵 —— 部門協(xié)作

SDR的上游是市場線索輸出小組：SEO/SEM組、PR及內(nèi)容小組、品牌組、線下活動組等等，雙方的協(xié)作在一個部門內(nèi)，而且上游這些部門大多也要考核“有效線索”，所以大家的配合一般都比較順暢。

SDR的下游是銷售部門。對SDR及市場部來說，銷售部門能否準確、及時反饋線索轉(zhuǎn)化情況，這對提高市場工作的效率極其關(guān)鍵。

其中，“線索分配規(guī)則”雖然是銷售部門的工作，但市場部負責人應該與銷售部一起協(xié)作制定一個既有利于提高線索轉(zhuǎn)化率、又有利于銷售團隊成長的規(guī)則。關(guān)于如何利用線索分配規(guī)則培養(yǎng)銷售代表自開拓能力，我另外再寫文章講解。

正好上周我到致趣百川錄了個直播視頻，主題就是這里要說的“市場部與銷售部的協(xié)作”。直播是11日開始，我先劇透一下。

①優(yōu)秀的CMO要做好4個層面的工作：

②在執(zhí)行層面，尤其要與銷售部門協(xié)同做好“有效線索”的閉環(huán)。

從更高層面講，SDR的工作有以下幾個重大意義：

1、建立起L2C的數(shù)字化跟進能力后，我們才能真正衡量每個線索通道的ROI。

我知道有不少SaaS公司有這樣的情況：客戶來源主要來源是SEM，但對SEM投放的限制又很嚴格。我問為什么，回答是年初有預算限制。這就明顯是ROI算不清楚，影響正確決策了。

2、從提升組織能力的角度說，SDR對線索分類分級后，能夠更好地衡量銷售部門后續(xù)轉(zhuǎn)化效率還有多大可提升空間。

這篇SDR就聊到這里，歡迎大家留言交流。如果覺得有價值，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)！