學會卓有成效 | 見書

逸香閣居士麗人 2019-09-13

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《卓有成效的管理者》

不久前，一位曾經的同事找我商量工作的去留問題。

他在國外知名藥企的IT部門工作了5-6年，去年在一次競聘中沒能獲得部門負責人的職位。在他自己的職業(yè)規(guī)劃中，40歲是要上到總監(jiān)級別的，這樣才有可能在50歲左右擔任集團VP或者CEO。

現(xiàn)在晉升失利，眼看著快到40歲，幸運的是，同行業(yè)中一家規(guī)模效益都不錯的民企拋出了橄欖枝 —— 提供的職位不但工資上升50%，還將管理一個50人左右的團隊。不過沒有民企工作經驗的他面對機會非常猶豫。顯然，跨國外企和民企會有企業(yè)文化、做事風格的差異，同時他還要面對一位tough的女性VP。目前他只帶領著一個5-6人的小團隊，管理50人的團隊固然誘人，對于領導力的要求也同樣使技術出身的他產生了焦慮感。獲得高薪令人高興，但若不勝任最終過不了試用期，是否要面對兩頭落空的局面？

對于他的糾結，相信大多數(shù)在企業(yè)里“掙扎、拼搏”的人都深有感觸，換成自己，也未必能做出正確的判斷。我并不覺得給出一個肯定或否定的建議真的能對他有什么幫助，最終他要過的還是自己心理這一關。

當時我正在讀彼得德魯克的《卓有成效的管理者》，雖然還未讀完，覺得管理學大師討論管理者的著作或許能有所幫助。之后同事沒有再來找我，我卻時常想著，如果再次面對這樣的困局，該如何解決？而這本書是否給與了我們一些啟示和答案？

當我們提到管理者，首先會想到公司中高管理層，或者帶領著團隊的leader；在我們傳統(tǒng)的認識中，管理者往往象征著具體的地位、職位、管理的人數(shù)等標準。不過在德魯克先生的眼中，管理者的涵義更寬泛也更具體 —— 能以自身專業(yè)能力對組織結果產生影響的知識工作者，即管理者。所以在本書中，管理者并不以職權高低和帶人多寡為衡量標準，而是是否能對組織產生具體的貢獻。

管理者的個性論或魅力論的觀點，直到現(xiàn)在依然很流行。人們往往認為，適合做管理的人，尤其是優(yōu)秀的管理者，應該具備某些天然的性格特征，或者獨特的人格魅力 —— 但是，在本書中，德魯克先生再次潑了大家“冷水“。在他廣泛接觸的管理者里，既沒有絕對的個性或才智，也沒有絕對的適合與不適合，共同點是他們都具備”做好該做的事情“的能力 —— 這個觀點乍一聽非常無厘頭，似乎是一件不言自明、顯而易見的事情；另一個共同點同樣顛覆我們一般的認識，優(yōu)秀的管理者的卓有成效，并不是通過管理別人來實現(xiàn)的——這點可能是很多人深信不疑的 —— 管理者不就是管“別人”么？但是德魯克先生認為，沒有科學方法可以證明，一個團隊獲得成功是因為管理者“管理團隊”的能力實現(xiàn)的 —— 而事實也的確如此，人是兼具感性與理性的生物，具體人群的微觀關系，由于變量太多，所以無從證明“有效”管理別人的方法是存在的。

那么管理者管什么呢？答案很簡單，管自己！因為自我管理可以衡量是否有效，而且能找到具體的辦法；自我管理如何實現(xiàn)？是不是看了大師的神作就能飛升上仙，脫胎換骨了？很可惜，自我管理靠教是學不會的，必須經過“習”，這一實踐的過程才能具備 —— 也就是說，有效性和先天沒有必然關系，甚至無法教授，而是靠后天習得的。

那具備有效性的管理者需要習得什么樣的能力呢？書中列舉了5種必須獲得的習慣，分別是：時間管理、重視貢獻、利用長處、要事第一和有效決策。

這五個習慣看上去又似乎太簡單了，是不是德魯克先生拍著腦袋想出來的呢？顯然不可能。

五種習慣是管理者有效性的基礎，互相關聯(lián)且彼此作用，而為什么需要具備五種習慣，德魯克先生在開篇討論管理者的有效性是如何被影響的已經給出了答案。

當知識工作者進入到組織中，其效能便是由協(xié)同產生的，因而其有效性會受損。

首先，他的時間不一定屬于自己，而很可能為了應付各種人與事而被切割，這樣就沒有完整的時間專心去做好該做的事情；

其次，管理者如果不改變自己的工作習慣，則可能困于瑣碎的日常，而無法發(fā)現(xiàn)和處理核心問題；

再次，管理者的自身知識技能并不能直接轉化為成果，而需要通過“協(xié)調管理“，利用不同人的能力，將成果最大化。如果管理者不懂得用人的藝術，則很難有所成就。

最后，身處組織之中，很難不被組織的文化、流程等影響，同時，個人最熟悉的環(huán)境就是組織內部，把關注點放在組織內而不是組織外，是一種思維慣性。但是，組織的成果卻是服務于外部環(huán)境，也就是市場的。

你看，阻止一個管理者實現(xiàn)有效性的陷阱如此之多，真的很難不踩雷。綜合看四個影響有效性的根本問題，可以概括為時間管理、有效決策和資源配置三方面的問題。

現(xiàn)在問題已經歸納好，核心（管理自己）也很明確，下面要討論的就是方法了 —— 而上文說的5個習慣，就是解決這些問題的，最基本的解決方案。

所以，德魯克先生把時間管理放第一位也就不足為奇了。作為稀缺的不可替代資源，不管多么超群的人也無法獲得哪怕多一秒的時間。而“有時間“又是制定計劃、與人溝通、解決問題和做有效決策的基本條件。能夠支配時間之后，就要解決做什么，也就是管理者能做什么貢獻。貢獻是衡量管理者是否有效的客觀成果，是最終能反應管理者成就的指標。

有了目標進入配置資源的階段，需要合理的用人，而且是利用人的長處，不是喜好、不是性格（性格，不是人品，人品是原則問題，不可姑息），而是”他“能做什么。用人包括自己、包括下屬、包括平級甚至跨部門的同事，也包括上司。目標、用人解決了，則需要根據目標確定任務和步驟，并根據重要性排序，這就是要事優(yōu)先；最后，管理者肩負決策的責任，衡量利弊，籌備方案，仔細斟酌，并為決策的執(zhí)行全力以赴。

五個習慣，描述起來并不復雜，不過每一條都是德魯克先生在管理實踐中觀察總結，展開的話可以寫好幾篇論文，故而此處不贅述。另一方面，5個習慣的確必須通過實踐來理解和掌握，因為其中涉及了具體方法的應用，而且是理智與情感的結合 —— 決策需要的可不僅僅是理性分析，理性分析后能正確判斷的不叫決策。

如果我們想應用，該從哪里著手呢？回到開頭，那位找我商量的朋友，是否能從中獲得為自己決策的勇氣和建議？我覺得，5個習慣關乎方法論，而在應用之前，需要先清楚這本書的兩個理論基礎。

其一，知識工作者在解決了溫飽的需求之后，會開始尋求自身價值的實現(xiàn)。而人只有通過社群才能體現(xiàn)實際的成就，最直接的方式便是通過 —— 組織 —— 這一人群的集合體所創(chuàng)造出的價值獲得。傳統(tǒng)農業(yè)經濟的社會，也有商品流通與服務，但是成果大多是由具備技能的人直接提供；而進入近代工業(yè)社會，流水線工人將人以物化的形式配置在具體的工位上，并不需要人發(fā)揮主觀能動性；直到現(xiàn)代知識工作者涌現(xiàn)之后，管理這一個概念才變得越發(fā)重要。雖然知識工作者并不直接生產產品或提供服務，但是他們利用自己的專業(yè)知識或技能，通過管理手段和協(xié)作，提高組織的效率，影響著組織的成果。

在這一理論的背后，是對于人的需求的理解。

其二，對于組織來說，只有通過知識工作者的卓有成效才能保證組織與時俱進，并不斷為社會提供成果與服務，以此體現(xiàn)組織的存在價值。這一理論的背后，是對于社會發(fā)展需求的理解。

基于以上兩個理論，德魯克先生認為，管理者必須卓有成效，且卓有成效是可學習的。

我們都知道一本書論述的根基是理論基礎，根基不穩(wěn)則論述也失去意義。在德魯克先生成書的60年代，正是歐美自由主義經濟慢慢成為主流，社會實現(xiàn)跨越式發(fā)展的階段。這一轉變的特征之一是大量體力勞動者往腦力/知識工作者發(fā)展。這是社會在完成了第一輪的原始積累后，開始有了更為多元的需求，追求公平、公正、自由，個性化的感性力量反過來影響著各類組織，迫使組織發(fā)展，其形式和結構變得更為復雜，所以對于管理方法的探索，也進入了現(xiàn)代管理理論的階段，而彼得德魯克便是現(xiàn)代管理理論的開創(chuàng)者，因而被稱為大師中的大師。

正因為德魯克先生預感到了這一變化將不斷擴大其影響力，產生進一步的社會性變革，所以才寫就了本書，并希望以此能幫助更多“覺醒”的管理者獲得成功。

但是，這兩個理論基礎在我國成立么？大多數(shù)人面對工作本身是否有成就感？有多少人是把工作和生活、和自己的理想割裂開的？在權衡工作的時候，追求事兒少錢多離家近，是不是占了大多數(shù)呢？

惶恐于將大師的經典解讀成了無用的雞湯，因而鋪陳了這許多，繞了一大圈，現(xiàn)在終于可以回到最開始的問題。

朋友面對工作的權衡，全部是基于自己不確定因素的擔憂，其實這些不確定因素靠分析或者商量都不會有100%確信的答案。所有最終的選擇，也便只有勇敢嘗試了，才能看到結果。區(qū)別在于，你站在什么位置看待企業(yè)，站在什么位置看待自己？

想成就自己事業(yè)的，應該不甘于混吃等死，只為一個營生茍且，哪怕是野心家，也不得不承認，欲戴王冠，必受其重。重，即責任，在企業(yè)里，對于在組織體系中的知識工作者來說，重，即貢獻。這就好像有些士兵一開始便自詡將軍，因此他的格局與選擇肯定和普通士兵不同，一開始，他便選擇了自己的命運；有些人，則是機會在命運中顯現(xiàn)時，才會意識到，僅僅站在自己角度的權衡，只會煩擾。不管你是否已經從心底里自認為“管理者”，頭戴王冠，便要追求卓越。否則，不是心中不安，就是跌落圣壇。

西方從第一次工業(yè)革命的十八世紀60年代，走過了200年的時光，讓大多數(shù)勞動者從單純?yōu)榱松娑ぷ鳎ù颂帯皠趧诱摺钡姆疵媸琴Y本家），開始把工作的意義和生命的價值相聯(lián)系，當然并不是所有人，這仍是在進行中的漫長變革，否則德里克先生的著作不會至今依然奉為管理學圭臬，而不是歷史或社科著作。我國從改革開放至今，才經歷了40年的光陰，面對這樣劇烈的變化，思想認識、貧富差距（是的，其實我國遠沒有完成基本的社會積累）、社會環(huán)境的變化壓力都還很尖銳。過去學習和工作的過程并不能很好地幫助我們大多數(shù)人自然地認識到自身與系統(tǒng)（組織）的關系，因而我們用的是傳統(tǒng)大工業(yè)時代的方式看待問題。但是我始終相信，追求卓越是人們解決了溫飽和基本物質需要之后自然而然會追求的東西 —— 雖然目前衡量卓越的標準比較簡單粗暴而且單一，亦如我們對于“成功”的一般定義。但是隨著社會進一步發(fā)展，它會漸漸成為越來越多的人思考的問題。

幸運的是，當我們中的一些人開始懷著迷茫，思考著選擇和未來時，還是能通過半個多世紀前一位睿智的老人的文字學習到一些基本的道理和方法，給予我們最樸質真實的力量往前行。

所以，如果我是那位朋友，選擇去留并不是問題，我會重新站到企業(yè)的角度衡量自己，站到組織環(huán)境中觀察自己的位置，重新調整自己的格局，來確定自己所能提供的貢獻，然后再審視自己的能力與貢獻匹配程度如何？需要誰的幫助來實現(xiàn)產出……恩，你們都發(fā)現(xiàn)了，其實就是回到書中，按照5個習慣慢慢思考和實踐。

最近培訓一位新的teller，她的故事耐人尋味。當時她被調崗到一個半死不活的職位，因為這塊業(yè)務進行了幾年也沒有起色，總公司已經考慮要關閉。她到崗后，通過各種調研衡量了可行性，發(fā)現(xiàn)如果公司能加大投入，建設系統(tǒng)，這塊業(yè)務完全有可能做好 —— 但是，這只是她個人的想法，上級領導和集團領導對這塊業(yè)務都是門外漢，并不認可。如果是你，你會怎么做呢？反正，她選擇去做。于是，一個人做了所有的方案，并且一個個領導攻關，直到所有人都認可她再試一試。然后在沒有一個員工的情況下，從頭開始做（這期間還曾每天騷擾工信部……具體故事請期待TELL XI的《mission impossible》）。比如說，開發(fā)系統(tǒng)沒有人懂，她一個文科生從頭研究需求，描述框架，甚至做測試 —— 總之，除了代碼不是她敲的，其他都干了。我問她，每天加班到深夜，不累么？當初為什么要選擇迎難而上呢？她說，我從來沒想過要放棄啊，我一直都是專注著目標的人。

因為她的“一根筋”，她的認真與執(zhí)著獲得了更多人的信賴和認可，路似乎越走越寬，這種可貴的性格特質可能源自于要強而不服輸?shù)哪赣H。

我們并不是每次都有機會二選一，客觀環(huán)境也不見得如愿，而且決策從來都是風險很高的行為。所以，不要為不能確定的選項猶豫不決，下定決心，剩下的，便是以卓有成效為激勵，全力以赴，去實現(xiàn)吧。