《麥肯錫傳奇》中有一段描述：“企業(yè)倒閉最常見的原因不是因為對正確的問題提出了錯誤的答案，而是因為對錯誤的問題提出了正確的答案。太多的企業(yè)一次次做出看似最佳但卻是建立在錯誤假設(shè)之上的決策，結(jié)果一點一點地把自己逼進了死路……麥肯錫要幫助客戶免遭倒閉的厄運，就必須要找準(zhǔn)問題……”。那么如何透過表象看本質(zhì)呢？有什么方法步驟呢？“5why分析法”就是其中之一。

一、什么是5why分析法？

5why分析法又稱為“五問”或“五個為什么”，5why首創(chuàng)自豐田公司的前社長大野耐一，源于一次新聞發(fā)布會，有人問：“豐田公司的汽車質(zhì)量怎么會這么好？”他回答說：“我碰到問題至少要問5個為什么?！贝笠澳鸵豢偸菒墼谲囬g走來走去，停下來向工人發(fā)問。有一次，大野耐一在生產(chǎn)線上發(fā)現(xiàn)機器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次，但仍不見好轉(zhuǎn)。

于是，大野耐一與工人進行了以下問答：

一問：為什么機器停了？

答：因為超過了負荷，保險絲就斷了。

二問：為什么超負荷呢？

答：因為軸承的潤滑不夠。

三問：為什么潤滑不夠？

答：因為潤滑泵吸不上油來。

四問：為什么吸不上油來？

答：因為油泵軸磨損、松動了。

五問：為什么磨損了呢？

答：因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑等雜質(zhì)。

經(jīng)過連續(xù)五次不停的問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵上安裝過濾器。

大野耐一反復(fù)地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是著名的“五個為什么”的起源。所以，5why也被稱為：豐田5問法。

5why分析法是一種從表象問題尋找根本原因的逆向推理分析法，也是解決實際問題過程中的一部分。享譽全球管理界的管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾如此描述：“連問五次為什么，并非什么妙法，不過一再追問為什么就可以深入系統(tǒng)，找到問題的根本原因，許多相關(guān)的問題就迎刃而解?！睋Q言之，5why分析法將問題原因的探索多層次化，且有所側(cè)重，通過不斷地提問為什么前一個事件會發(fā)生，直到回答“沒有好的理由”、問題的根源歸結(jié)為人的行為或直到一個新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時才停止分析。

5why分析法看似簡單，其實背后是事物發(fā)生嚴(yán)密的因果鏈。尼采說過，世界上最危險的關(guān)系就是因果關(guān)系。可見因果關(guān)系的重要性，只有找到嚴(yán)密的因果邏輯鏈，才能真正的解決問題。而5why分析法就是尋找因果的絕佳工具。

5why并不是一定要問五個為什么，有的問題問2個就夠了，有的可能需要問10個，根據(jù)大量的實踐經(jīng)驗，問五次為什么最容易清晰地辨別出根原因，這也是將此方法定義為5why分析法的原因。

二、5why問題解決方式

5why分析方法起初是作為查找根本原因的工具出現(xiàn)的，后經(jīng)發(fā)展演化和概念拓展，并不斷的與其他工具進行相互融合，已經(jīng)形成一個問題解決的方法論。

第一步：找對問題

一個被正確且全面定義的問題就是已被解決了一半的問題，因此，清楚明了地定義已出現(xiàn)的問題對5why分析是十分重要的。

1923年，美國福特公司的一臺大型電機發(fā)生了故障。為了查清原因，排除故障，公司將電機工程師協(xié)會的專家們請來“會診”，但一連數(shù)月，毫無收獲。后來，他們請來移居美國的德國科學(xué)家斯坦敏茨。斯坦敏茨在電機旁搭了座帳篷住下來，忙碌了兩天兩夜。最后，他在電機旁用粉筆畫了一道線，吩咐說：“打開電機，把此處的線圈減少16匝，故障就可排除?！?/p>

工程師們照辦了，電機果然運轉(zhuǎn)正常。斯坦敏茨向福特公司索要1萬美金的酬金。有人說：“用粉筆畫一條線值1萬美金？簡直是敲竹杠！”

斯坦敏茨莞爾一笑，隨即在付款單上寫下這樣一句話：“用粉筆畫一條線，1美金。知道在那里畫線，9999美金。”所以找對問題是解決問題的關(guān)鍵。

要想找到問題首先要識別問題，在事件發(fā)生的最初階段，我們會掌握一些基礎(chǔ)信息，而沒有獲得詳細事實。為了得到更深入的理解，需要去闡明問題，分解問題。

1、識別問題：準(zhǔn)確地認識問題，是解決問題的前提。我們失敗的原因多半是因為嘗試用正確的方法解決錯誤的問題。要想真正的識別問題，我們要遵循“三現(xiàn)原則”。

現(xiàn)實：親自去了解現(xiàn)實情況，分析原因；

現(xiàn)場：親自到現(xiàn)場；

現(xiàn)物：親自看實物、接觸實物。

必須要身處現(xiàn)場，親自動手，真正去發(fā)現(xiàn)事物所呈現(xiàn)出來的現(xiàn)實，并且依據(jù)固有的技術(shù)理論去探究事件的應(yīng)有狀態(tài)，去發(fā)現(xiàn)問題。

2、闡明問題：準(zhǔn)確的描述問題是解決問題的關(guān)鍵，闡明問題需要描述為：在哪里？發(fā)生了什么事情？

例如：在第一車間西門走廊30米處，發(fā)生有一名工人摔倒后手部受傷。

3、分解問題：有些問題可能比較大，需要把問題分解成小問題，可以采用問題樹工具。

問題樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，并逐步向下擴展。

分解問題要符合MECE（相互獨立、完全窮盡）法則，MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，是麥肯錫思維過程的一條基本準(zhǔn)則。

“相互獨立”意味著問題的細分是在同一維度上明確區(qū)分、不可重疊的，“完全窮盡”則意味著全面、周密。所有部分完全窮盡，考慮問題全面，不能遺漏?？紤]問題和分析問題的時候，只有做到不重疊、不遺漏，才能找到真的問題。

第二步：分析原因

分析過程雖然是簡單的連續(xù)問“為什么”，但分析中要把握兩條思路：事件發(fā)生的原因和管理體系（規(guī)范）沒有做到預(yù)防的原因，也就是不僅要要想著解決問題，還要想著預(yù)防問題的再次發(fā)生。否則，在之后問“為什么”的時候就可能會偏離最初的出發(fā)點。

第一個為什么：識別和確認異常事件的直接原因，如果原因明顯，驗證它。如果原因不明顯，考慮潛在的原因和檢查類事故，以事實為基礎(chǔ)確認直接原因。

問：問題為什么發(fā)生？

我能看到問題的直接原因嗎？

如果不能，我猜想潛在的原因是什么？

我怎么核實最可能的潛在的原因？

我怎么確認直接的原因？

第二個為什么：對直接原因繼續(xù)進行追問，建立一個通向根本原因的原因／效果關(guān)系鏈。

問：處理直接原因會防止再發(fā)生嗎？

如果不能，我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎？

如果不能，我懷疑什么是下一級原因呢？

我怎么才能核實和確認下一級有原因呢？

處理這一級原因會防止再發(fā)生嗎？

第三個為什么：可以發(fā)現(xiàn)一些潛在的根原因開始浮出水面，此時仍要遵循正常的思維邏輯，不能急于得出結(jié)論。

第四個為什么：需要秉持客觀的態(tài)度，摒棄一切先入為主的想法，對獲得的分析方向（一般為1～2個）進行進一步的探索。

第五個為什么：在絕大多數(shù)情況下，我們會得出一個體系性的原因，而在其他一些情況中，我們需要繼續(xù)一個或數(shù)個為什么來找出根原因。

總體來說，5why分析法中的前兩個為什么聚焦在事件發(fā)生的層面，后三個則需要我們對問題有更深層次的理解。由此可見，原因調(diào)查中，將表面原因向潛在原因過渡的第三個為什么是影響分析成敗的關(guān)鍵因素。

例如在車間里面有人摔倒了，我們使用5why進行分析。

在分析問題的要注意以下幾點

1、方向性：分析問題要朝著正確的方向拓展，方向不對努力白費。例如，有人摔倒時因為著急趕工，著急趕工是因為公司業(yè)務(wù)繁忙，公司業(yè)務(wù)繁忙是因為公司訂單太多，所以公司訂單太多是有人摔倒的真因。這種推理和分析就沒有任何意義，最好沒有訂單，不來上班，就不會摔倒了。所以問題的分析要朝著正確的客觀的方向邁進。

調(diào)查原因時要重點分析可控的原因，避免將分析帶入無止盡的死胡同。從組織內(nèi)部找原因，分析的焦點在事件本身上，而不是分析集中在個人行為上或?qū)θ诵睦韺用娴脑蜻M行追溯，牽涉到了人的心里面，往往到最后找不到解決問題的方案。

同時，尊重即成的事實，秉持客觀的態(tài)度，把為什么的矛頭，指向設(shè)備面、管理的制度面等等。在進行推論的時候要理性、客觀，千萬要避免借口類的答案。

例如：為什么設(shè)備沒有維修？因為設(shè)備全負荷運作。

為什么？因為產(chǎn)量多。

為什么？因為接了很多訂單。

為什么？因為要賺錢。

同時要避免圍繞問題本身，避免責(zé)任推卸的發(fā)生。

例如：手機電池發(fā)生爆炸了。為什么會發(fā)生？因為制造部工藝管理不嚴(yán)格。為什么？因為管理人員不夠。為什么？因為工資太低沒人干。為什么？因為老板小氣……

這種找借口和和推卸責(zé)任的問題是不可能讓我們找到真正原因的，一定要尊重現(xiàn)有的客觀事實，對事不對人，千萬不要發(fā)展成質(zhì)問，去激怒別人，導(dǎo)致情緒對抗，這樣都不利于解決問題。大家要敞開心扉，創(chuàng)造一個開放的交流環(huán)境，才能朝著正確的方向邁進。

2、及時性：及時對出現(xiàn)的事件或問題進行分析非常重要，即在發(fā)生事件的第一時間介入到問題的解決當(dāng)中。實踐操作中往往很多問題都是間隔的時間太久找不到真正的原因。如果我們不及時去分析問題，可能很多證據(jù)已經(jīng)全部消失了，在沒有證據(jù)的狀態(tài)下，是很難找到真因呢。

3、全面性：分析問題要符合MECE法則

在分析問題的時候，要考慮周全，不能單維度思考問題，因為我們每個人都是在“盲人摸象”，都從自己的角度認知這個世界，每個人看到的都是局部，所以針對重大問題要成立問題解決小組，所有參與者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互陳述、提問和追問，自由地交換想法，除了可以提供多方式多專業(yè)多角度的見解外，還可通過不斷的交流溝通產(chǎn)生更多的想法，使分析更加深入全面。同時要使用魚骨圖、六頂思考帽、黃金思維圈、金字塔原理、思維導(dǎo)圖等各種思維工具去引導(dǎo)思考和整理想法。

例如：豐田公司在出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候會從三個層面去提問，系統(tǒng)解決問題。

①為什么問題會發(fā)生？（失效鏈／技術(shù)層面）

②為什么問題沒有被檢測到？（檢驗／試驗／抽檢）

③為什么體系允許（過程／流程／職責(zé)／資源）

制造型企業(yè)在分析問題也可以結(jié)合運用5M1E分析法進行分析

人（Man/Manpower）：操作者對質(zhì)量的認識、技術(shù)熟練程度、身體狀況等；

機器（Machine）：機器設(shè)備、工夾具的精度和維護保養(yǎng)狀況等；

材料（Material）：材料的成分、物理性能和化學(xué)性能等；

方法（Method）：包括加工工藝、工裝選擇、操作規(guī)程等；

測量（Measurement）：測量時采取的方法是否標(biāo)準(zhǔn)、正確；

環(huán)境（Environment）：工作地的溫度、濕度、照明和清潔條件等；

分析問題要從廣度和深度兩個維度去思考，才能保證分析的充分性。分析不充分的話，會導(dǎo)致根據(jù)原因做出的措施、對策，通常只能是對應(yīng)（異常處置），而非對策（防止再次發(fā)生）。

4、邏輯性：分析問題要符合邏輯，符合演繹推理，所以在分析問題的時候，一定要掌握專業(yè)的知識和原理。例如：工廠設(shè)備出現(xiàn)問題，一定要掌握設(shè)備的運行原理，根據(jù)原理和理論去推導(dǎo)問題產(chǎn)生的原因，每一個步驟都符合嚴(yán)密的邏輯結(jié)構(gòu)，不能跳躍。每個為什么的問題和答案間必須有必然的關(guān)系，不能牽強的死拉硬扯。可以采用的邏輯思維的工具包括：第一性原理、三段論、金字塔原理、歸納和演繹等。

第三步：糾正措施：制定對策并執(zhí)行

當(dāng)5why分析完成后，即調(diào)查分析找到了防止重復(fù)問題出現(xiàn)的對策時，便需要采取明確的措施來解決問題，至少要采取短期臨時的措施來糾正問題。為了跟蹤改善措施的落實以及確認改善措施的實施效果，可制定詳細的落實改善對策的計劃表，包括負責(zé)人、最后完成期限、檢查的量化指標(biāo)等。針對執(zhí)行后，還要驗證方案的有效性，便于后期制定預(yù)防措施，對分析的結(jié)果進行確認。

案例：美國華盛頓廣場的杰弗遜紀(jì)念館大廈，1943年建立，之后因年久失修，表面斑駁陳舊，政府非常擔(dān)心，派專家調(diào)查原因。

1why：為什么大廈表面斑駁陳舊？

最先認為的原因是酸雨，進一步實驗發(fā)現(xiàn)酸雨的作用沒有如此明顯（不是根本原因）。

專家發(fā)現(xiàn)，沖洗墻壁所用的清潔劑對建筑物有腐蝕作用，該大廈墻壁每年被沖洗的次數(shù)大大多于其他建筑，腐蝕自然更加嚴(yán)重。

2why為什么經(jīng)常清洗呢？

因為大廈被大量的燕糞弄得很臟。

3why：為什么會有那么多的燕糞呢？

因為燕子喜歡聚集到這里。

4why：為什么燕子喜歡聚集到這里？

是因為建筑物上有它喜歡吃的蜘蛛。

5why：為什么會有蜘蛛？

蜘蛛愛在這里安巢，是因為墻上有大量它愛吃的飛蟲。

6why：為什么墻上飛蟲繁殖得這樣快？

因為傍晚時燈光下，吸引了很多飛蟲。

解決問題的結(jié)論是：傍晚拉上窗簾。

除了拉上窗簾，我們還可以：

使用沒有腐蝕性的清潔劑、捕殺燕子、噴殺蟲劑殺死蜘蛛和飛蟲，都可視為有效的改進措施。但是燈光是最根本的原因，拉上窗簾是最有效和最經(jīng)濟的改進措施，杰弗遜大廈至今完好無損。

三、5why的應(yīng)用原則

5why分析法看似簡單，在實際運用過程中卻不能隨意進行，若不向著解決問題的方向發(fā)展，我們就會發(fā)現(xiàn)分析陷入兩難的境地：要么“卡殼”導(dǎo)致分析中斷，要么走上無盡的分析這條歧路，使分析變成無頭案。所以我們要遵循一些基本的原則。

1、5why的總指導(dǎo)方針

①　用創(chuàng)新性思維思考，可以天真、可以異想天開的去分析；

②　要絕對的客觀，確認所描述的狀態(tài)為事實，而非推斷、猜測，可以的話，使用數(shù)據(jù)進行說明；

③　不要認為答案是顯而易見的；

④　如果你自己不完全熟悉過程，就組建一個相關(guān)部門組成的小組來完成分析。

2、5why的10原則。

1、“現(xiàn)象”及“為什么”的主語只有1個，使用“哪里發(fā)生了什么”的簡潔的句子來表達。

2、在分析完所有的“為什么”之后，反過來閱讀分析結(jié)果，確認論點是否合乎道理，是否出現(xiàn)思維跳躍。

3、必須持有這樣的觀點，即這項“為什么”如果不發(fā)生的話，前一項“為什么”是否真的不會發(fā)生。另外，必須列舉出所有并列關(guān)系的因素。

4、在找到與防止再發(fā)生對策相關(guān)的因素之前，必須一直往下進行“為什么”分析。

5、要特別注意避開牽強的“為什么”，否則將會偏離分析方向。

6、避開對人心理方面的主觀原因進行追究。

7、要用詞精確，避免使用“不好”、“不夠”、“不到位”等類似的詞語。

8、在同一個原因里不能同時描述原因和結(jié)果。

9、對于作為標(biāo)準(zhǔn)的東西以及事物也應(yīng)使用“為什么”進行推究。

10、認真地驗證現(xiàn)場以及實物，應(yīng)把焦點放在致使該現(xiàn)象產(chǎn)生的內(nèi)容上，并依據(jù)發(fā)生的原理（或者是不會導(dǎo)致該現(xiàn)象產(chǎn)生的原理）來進行分析。

總結(jié)

5why分析法是一種找到問題真因的診斷性技術(shù)，被用來識別說明因果的關(guān)系鏈，通過不斷提問為什么，最終找出真正的第一因。用中國古代成語來說就是“打破砂鍋問到底”，他體現(xiàn)的是鍥而不舍，不斷探索、追本溯源的精神。在平時的工作和生活中，我們?nèi)タ朔约旱闹饔^臆斷，碰到問題，多問幾個為什么，持續(xù)的追問自己，沿著因果關(guān)系鏈條，撥開層層迷霧，相信你一定能夠找出問題的真相。

參考資料：

吳江《5why分析法在工程項目HSE管理中的應(yīng)用》

覃孟黎《5why分析法在質(zhì)量管理中的應(yīng)用及實例研究》

巨蟹男子《5why問題分析法》