前段時(shí)間重讀沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的自傳《富甲美國(guó)》(Sam Walton: Made in America)，對(duì)沃爾瑪公司的成長(zhǎng)軌跡和成功要素有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。沃爾瑪這么多年給股東帶來(lái)了不菲的收益。沃爾瑪對(duì)于我們研究國(guó)內(nèi)的公司有很好的借鑒意義。

　　以下為個(gè)人的一些見(jiàn)解，希望和大家分享、討論。

　　“天天低價(jià)”的基因

　　我們?cè)谘芯抗镜臅r(shí)候，一個(gè)很有趣的部分就是去挖掘公司的“基因”，去理解為什么一個(gè)公司會(huì)有獨(dú)特的風(fēng)格和文化。有一些公司，很難找到所謂的“基因”，因?yàn)楹芏嗟淖龇ê凸疚幕且粋€(gè)后天的選擇。在這些公司里，有的公司可以把這個(gè)后天的選擇變成公司機(jī)體的一部分，但是大部分的公司，這個(gè)“外生”的企業(yè)文化難以在公司內(nèi)部持之以恒地拓展、推廣。沃爾瑪屬于另一類公司，其內(nèi)在的基因源于企業(yè)家自身的特質(zhì)和公司創(chuàng)立、成長(zhǎng)的時(shí)代背景。

　　山姆1918年出生在俄克拉荷馬州的金菲舍小鎮(zhèn)，小的時(shí)候碰到了美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條。其早年生活的美國(guó)中部地區(qū)(密蘇里州、俄克拉荷馬州、堪薩斯州、阿肯色州)，在1930年代遭遇了嚴(yán)重的干旱沙塵天氣。山姆從很小就認(rèn)識(shí)到，小孩子應(yīng)該幫著家里賺錢(qián)，而不是一味地索取。在這個(gè)過(guò)程中，山姆也認(rèn)識(shí)到，用自己的雙手掙得的一塊錢(qián)是多么不容易，從而養(yǎng)成了絕不亂花一分錢(qián)的習(xí)慣。

　　山姆的家人對(duì)他的影響也很大。山姆的父親是山姆遇到的最能討價(jià)還價(jià)的人。山姆說(shuō)：“他(父親)有種罕見(jiàn)的直覺(jué)，知道對(duì)方讓價(jià)能讓到什么程度，他總能得到那個(gè)價(jià)錢(qián)，并且在友好的氣氛中成交?！鄙侥繁旧硪彩且粋€(gè)很有親和力的人，曾擔(dān)任學(xué)生會(huì)主席，并且是很多學(xué)校社團(tuán)的活躍分子，喜歡打籃球，也是高中學(xué)校橄欖球隊(duì)的四分衛(wèi)。山姆待人和善，在大學(xué)里，當(dāng)有人朝他走來(lái)的時(shí)候，在他們開(kāi)口之前，山姆都會(huì)和他們打招呼。所以，在大學(xué)沒(méi)過(guò)多久，他認(rèn)識(shí)的學(xué)生比其他人都多。山姆的這種極富親和力的個(gè)人魅力，也很好地體現(xiàn)在沃爾瑪?shù)纳拼蛻艉蛦T工的文化上面。

　　沃爾瑪成功的天時(shí)、地利、人和

　　一個(gè)偉大公司的成功，離不開(kāi)時(shí)代的大背景。雖然沃爾瑪是1960年代正式成立的，但山姆的第一家百貨店開(kāi)設(shè)于1945年。當(dāng)時(shí)正趕上二戰(zhàn)之后美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時(shí)期，汽車(chē)、冰箱開(kāi)始普及，公路網(wǎng)也日益完善，城鎮(zhèn)化率快速提高(1940年至1979年，美國(guó)城鎮(zhèn)化率從40%提升到74%)。美國(guó)戰(zhàn)后嬰兒潮期間(1945年至1964年)，每年人口增速達(dá)到1.5%至2%。那段時(shí)間，移民也大量涌入美國(guó)，占同期人口凈增加量的10%以上。人口的分布也發(fā)生了一些變化，二戰(zhàn)之后美國(guó)逐步打破種族隔離制度，在大城市中心開(kāi)始出現(xiàn)黑人和白人混合居住的局面。有一些比較保守的白人選擇從城市搬到郊區(qū)，這使得居住在郊區(qū)的人口占比增加，帶動(dòng)了郊區(qū)消費(fèi)力的提升。戰(zhàn)后很多返回美國(guó)的大兵，也不太愿意在城市居住(很多是因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)綜合征)，這更增加了美國(guó)小鎮(zhèn)人口的密度和購(gòu)買(mǎi)力。

　　山姆最初選擇在美國(guó)中西部的小鎮(zhèn)開(kāi)店的原因其實(shí)很偶然。山姆自己是在美國(guó)的小鎮(zhèn)長(zhǎng)大的，他的太太海倫也在小鎮(zhèn)長(zhǎng)大。海倫愿意跟著山姆去任何地方，只要不是大城市。對(duì)她來(lái)說(shuō)，“一萬(wàn)人的鎮(zhèn)子就足夠了”。傳統(tǒng)的想法是，做零售應(yīng)該去人多的地方，人多貨好賣(mài)。但因?yàn)榇蠹叶际沁@么想，所以大的零售商都在大城市競(jìng)爭(zhēng)。二戰(zhàn)之后遷移到郊區(qū)和小鎮(zhèn)的大量人口的消費(fèi)需求反而得不到很好的滿足，這個(gè)巨大的需求給沃爾瑪提供了很好的機(jī)遇。

　　山姆后來(lái)自己也說(shuō)，如果當(dāng)時(shí)資金充足，或者沃爾瑪很早就變成一家大公司的附屬企業(yè)，他也許壓根就不會(huì)到那些小鎮(zhèn)上去開(kāi)店。

　　事實(shí)證明，這是沃爾瑪學(xué)到的第一課：在美國(guó)的小城鎮(zhèn)里，有著巨大的商機(jī)，比很多人想的要多得多。中國(guó)市場(chǎng)的多樣性要比美國(guó)更為顯著，還有很大的空間去做市場(chǎng)深耕。最近幾年快速成長(zhǎng)起來(lái)的拼多多就是一個(gè)很好的例子，天虹商場(chǎng)去三四線城市開(kāi)店也是一個(gè)很好的戰(zhàn)略決定。那些有眼光，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，在紅海里挖掘出一片藍(lán)海的企業(yè)，值得我們投資人高度重視。

　　人，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講格外重要。善待員工一直是沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)。從山姆開(kāi)的第一家百貨公司起，就采用合伙制。這是山姆從海倫的父親那里學(xué)來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。

　　沃爾瑪在早期就作出規(guī)定，新建店的時(shí)候，店長(zhǎng)可以參與入股。在沃爾瑪上市的時(shí)候，也給高管發(fā)了股權(quán)激勵(lì)。后來(lái)山姆很后悔，股權(quán)激勵(lì)的面太窄。從1971年開(kāi)始，沃爾瑪開(kāi)始推行一項(xiàng)面向全體員工的利潤(rùn)分享計(jì)劃，在公司待滿一年以上的員工都可以參與。

　　沃爾瑪按照一個(gè)簡(jiǎn)單的建立在利潤(rùn)增長(zhǎng)基礎(chǔ)上的公式，將利潤(rùn)分享的部分劃轉(zhuǎn)到員工的賬戶。員工離開(kāi)公司的時(shí)候就可以取走，既可以拿現(xiàn)金，也可以是沃爾瑪?shù)墓善薄?/p>

　　到1992年，利潤(rùn)分享額已經(jīng)達(dá)到了18億美元。另外，沃爾瑪還推行一個(gè)雇員優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)股票的辦法，員工可以通過(guò)工資扣款的方式，以低于市價(jià)15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的股票。到1992年，公司超過(guò)80%的員工持有沃爾瑪?shù)墓善薄?/p>

　　山姆最驕傲的員工激勵(lì)機(jī)制之一，是貨物損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，即公司將減少的損耗收益與員工分享。通過(guò)這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，沃爾瑪?shù)膿p耗率大概只有同行的一半。除了物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，沃爾瑪也很看重和基層員工的溝通。

　　家得寶公司的董事長(zhǎng)伯尼·馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“我們參觀了他(山姆)的企業(yè)，當(dāng)你走進(jìn)他的店，店員們都帶著微笑。他證明了人是可以被激勵(lì)的。道理說(shuō)起來(lái)不難，但他是第一個(gè)真正做到的人?！?/p>

　　哪些時(shí)點(diǎn)可能會(huì)賣(mài)出沃爾瑪股票？

　　在讀山姆的書(shū)的時(shí)候，我會(huì)想我在哪些時(shí)點(diǎn)可能會(huì)賣(mài)出沃爾瑪?shù)墓善蹦兀繉?duì)于一個(gè)零售業(yè)的后起之秀，從中西部小鎮(zhèn)默默無(wú)聞開(kāi)始做起，對(duì)沃爾瑪?shù)臓?zhēng)議一直存在：能不能打破區(qū)域壁壘向其他州擴(kuò)張、能不能抵抗住像K-Mart那些財(cái)大氣粗的公司的競(jìng)爭(zhēng)，以及國(guó)際擴(kuò)張的水土不服等。但是，最有可能賣(mài)出沃爾瑪股票的時(shí)點(diǎn)，是1970年代中期公司管理層內(nèi)斗的時(shí)候。

　　1974年，山姆想退居幕后，開(kāi)始逐漸減少參與日常決策，而更多依仗羅恩·邁耶和費(fèi)羅德·阿蘭德。費(fèi)羅德當(dāng)時(shí)45歲，掌管銷(xiāo)售；羅恩當(dāng)時(shí)40歲，掌管財(cái)務(wù)和配送。山姆鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)了兩個(gè)對(duì)立的派系：一邊是老派，包括許多分店經(jīng)理，站在費(fèi)羅德一邊；另一邊是新派，不少人都是羅恩招進(jìn)公司的，他們支持羅恩。

　　那次內(nèi)斗，導(dǎo)致1/3的高級(jí)管理人員離職。這次的內(nèi)亂，以羅恩出局告終，山姆找到了另外一個(gè)能人，大衛(wèi)·格拉斯來(lái)接替羅恩的職位。

　　是的，我很有可能在那個(gè)時(shí)候賣(mài)掉沃爾瑪?shù)墓善保吘惯@是我們投資成長(zhǎng)股需要面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，公司的管理能不能跟得上公司的發(fā)展、接班人問(wèn)題等。但是，如果那個(gè)時(shí)候我對(duì)沃爾瑪?shù)臍v史和公司的“基因”有好的認(rèn)識(shí)，我想我不會(huì)全部賣(mài)出，并且會(huì)持續(xù)跟蹤沃爾瑪，在內(nèi)部矛盾解決方案明朗后考慮加倉(cāng)。這主要基于如下原因。

　　其一，在沃爾瑪成立初期，體系的搭建不是很完善。公司得以快速增長(zhǎng)的主要原因是堅(jiān)持促銷(xiāo)和極致的性價(jià)比。在這個(gè)過(guò)程中，山姆深刻地認(rèn)識(shí)到，以80美分價(jià)格買(mǎi)入的一件商品，如果將售價(jià)定為1美元，賣(mài)出的數(shù)量會(huì)是定價(jià)1.2美元的3倍。

　　在后續(xù)的擴(kuò)張中，沃爾瑪雖然增長(zhǎng)比較快，但是非常注重制度的搭建。沃爾瑪非常看重物流體系，所有新建的店到自己的倉(cāng)儲(chǔ)中心的距離都是320公里以內(nèi)，即卡車(chē)一天的車(chē)程(山姆這么看中配送的主要原因是因?yàn)樵谛〕擎?zhèn)沒(méi)有很好的物流商提供支持，必須自己做)。

　　山姆本身是一個(gè)很愿意向別人虛心請(qǐng)教的人。在開(kāi)店的初期，他到各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店里學(xué)習(xí)，和那里的工作人員聊天。在這個(gè)過(guò)程中，他結(jié)交了很多零售界的牛人，并把他們拉入沃爾瑪?shù)拇蠹彝?后來(lái)力挽狂瀾的大衛(wèi)·格拉斯是山姆很多年前認(rèn)識(shí)的，并且一直不斷說(shuō)服他來(lái)沃爾瑪工作)。這些人幫助沃爾瑪搭建了很好的體系：費(fèi)羅德·阿蘭德搭建了物流的平臺(tái)，羅恩·邁耶搭建了科技和內(nèi)部通訊網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，羅伊斯·錢(qián)伯斯搭建了成熟的管理制度等。

　　到了1970年代中期，沃爾瑪在一定程度上已經(jīng)完成了從創(chuàng)業(yè)公司向體系型公司的轉(zhuǎn)型，公司的成功發(fā)展不用完全依賴于一兩個(gè)核心管理人員。

　　其二，有一些公司內(nèi)部機(jī)制比較僵化，或者是人心不齊，一些來(lái)自外部和內(nèi)部的沖擊經(jīng)常會(huì)把這樣的公司打倒。而另外一些公司一直保持警醒，走在創(chuàng)新的前沿，生命力強(qiáng)大，這類公司更有可能在風(fēng)風(fēng)雨雨中存活下來(lái)。沃爾瑪應(yīng)該是屬于后一類的公司。

　　我們可以列舉沃爾瑪?shù)姆N種創(chuàng)新：美國(guó)第一家百分之百使用全金屬貨架的百貨店；從1950年代中期早于同行開(kāi)始探索購(gòu)物中心模式；從1960年代就開(kāi)始探索計(jì)算機(jī)在零售業(yè)的應(yīng)用；比絕大多數(shù)零售商早10年開(kāi)始用飛機(jī)從空中勘測(cè)店址，通過(guò)這種方法找到了大量絕佳的店址；每個(gè)周六早上7:30把好幾百個(gè)主管經(jīng)理員工召集起來(lái)，集思廣益，一起解決問(wèn)題，把個(gè)別店的優(yōu)秀做法向其他店推廣；最早開(kāi)始直接和供貨商合作：沃爾沃和寶潔建立了一種全新的供貨商和零售商關(guān)系，通過(guò)計(jì)算機(jī)來(lái)共享信息，寶潔公司可以監(jiān)控其在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，然后利用這些信息定制自己的生產(chǎn)和發(fā)貨計(jì)劃，效率大大提升；最早采用衛(wèi)星技術(shù)，將所有分店的信息傳到總部。

　　規(guī)模vs專注

　　沃爾瑪在過(guò)去50年不斷開(kāi)拓自己的經(jīng)營(yíng)邊界，從最初的美國(guó)折扣超市、購(gòu)物中心業(yè)態(tài)、山姆會(huì)員店、國(guó)際擴(kuò)張、社區(qū)店到最近的電商。沃爾瑪在其發(fā)展歷程中一直跟著客戶的需求走，這是它能夠屹立不倒的很重要的一個(gè)原因。

　　但規(guī)模大了、業(yè)態(tài)豐富之后，也碰到了管理半徑的挑戰(zhàn)。拿國(guó)際擴(kuò)張為例，沃爾瑪從1990年代開(kāi)始進(jìn)行海外擴(kuò)張。在全球開(kāi)店無(wú)疑是1990年至2010年沃爾瑪很重要的增長(zhǎng)引擎，但同時(shí)我們也看到，海外店面的整體效率是弱于美國(guó)本土店面的。

　　美國(guó)沃爾瑪?shù)暮芏鄡?yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榉N種原因(文化差異、消費(fèi)習(xí)慣差異、公司的股權(quán)架構(gòu)和控制能力等)而不能完全復(fù)制到海外。另外，沃爾瑪也碰到了很多水土不服的情況，比如在德國(guó)和亞洲的很多國(guó)家，消費(fèi)者習(xí)慣在便利店和小規(guī)模的社區(qū)折扣店購(gòu)物；英國(guó)人對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求比較高，也不太接受質(zhì)量尚可的平價(jià)零售業(yè)態(tài)。面對(duì)規(guī)模和效率這時(shí)常沖突的兩個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的確需要在兩者之間做一定的衡量與取舍，找到適合公司的最優(yōu)平衡點(diǎn)。

　　沃爾瑪多業(yè)態(tài)的布局在某種程度上可以滿足不同客戶的要求，但同時(shí)，在服務(wù)某一特定客群的專注度上也會(huì)有一定的折扣。拿會(huì)員店來(lái)講，山姆會(huì)員店和好市多都是在1983年成立的，它們都模仿美國(guó)折扣銷(xiāo)售的創(chuàng)始人之一索普·普萊斯在1976年創(chuàng)立的普爾斯馬特會(huì)員店的模式。

　　好市多創(chuàng)立時(shí)的定位便非常清晰，服務(wù)中產(chǎn)階級(jí)對(duì)“物美價(jià)廉”的需求，追求高效率，這幾年獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。山姆會(huì)員店雖然業(yè)態(tài)和好市多差不多，但是創(chuàng)立之初的定位是服務(wù)于美國(guó)的中小企業(yè)主，這略微尷尬的定位有可能是為了避免和其他的沃爾瑪?shù)晷纬蓾撛诘膬?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

　　同時(shí)，作為一個(gè)多業(yè)態(tài)的大平臺(tái)，對(duì)于一個(gè)好的物業(yè)，各個(gè)業(yè)態(tài)的店會(huì)有內(nèi)部權(quán)衡，這個(gè)可能是為什么好市多在前幾年每年開(kāi)近30家店，而山姆會(huì)員店只開(kāi)不到10家店的原因。

　　內(nèi)部的資源爭(zhēng)奪讓沃爾瑪將成長(zhǎng)性最好的機(jī)會(huì)之一拱手送給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(好市多過(guò)去5年股價(jià)漲幅299%，同期沃爾瑪股價(jià)漲幅93%)。大的平臺(tái)的確有大的平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，但并不意味著細(xì)分領(lǐng)域的后起之秀就沒(méi)有機(jī)會(huì)，好市多就是一個(gè)很好的例子。

（文章來(lái)源：上海證券報(bào)）

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