農(nóng)商銀行前身為農(nóng)村信用社，原本是一個社員之間的資金互助組織，后發(fā)展成為以農(nóng)村、農(nóng)業(yè)、農(nóng)民為主要服務(wù)對象的非銀行金融機(jī)構(gòu)，2004年左右完成了縣級聯(lián)社一級法人改革，并相繼組建了省、市級管理機(jī)構(gòu)，到2016年底，全省農(nóng)村信用社全部改為農(nóng)商銀行，至此，農(nóng)村信用社的銀行化改革已初步完成。但，農(nóng)商銀行面臨的問題及制約其發(fā)展的因素并未得到有效的改善。個人以為存在如下幾個問題:

一是，對農(nóng)商銀行在金融行業(yè)中的地位和作用認(rèn)知不清。農(nóng)商銀行在金融系統(tǒng)中只能是國有銀行及其他商業(yè)銀行的有效補充，而且在相當(dāng)長的時期里維持不變，充當(dāng)著“國家普惠金融政策執(zhí)行人”的重要角色！為農(nóng)村、農(nóng)業(yè)、農(nóng)民等欠發(fā)達(dá)、低競爭力、低收入群體提供必要的金融服務(wù)。

二是，機(jī)構(gòu)改革目標(biāo)不切實際。普惠金融就像覆水漫地，要最大限度的避免因經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異而造成某些行業(yè)、群體難以獲得金融服務(wù)。農(nóng)商銀行若想在普惠金融領(lǐng)域有所作為，就必須提高與縣域發(fā)展的貼合度，提升參與縣域發(fā)展的廣度和深度。所以，謀求成立農(nóng)商銀行省級法人機(jī)構(gòu)是不切實際的，也是沒有必要的，還是應(yīng)思考如何提高縣級法人機(jī)構(gòu)的經(jīng)營活力和市場約束力。

三是，權(quán)責(zé)不清管理混亂。當(dāng)前，農(nóng)商銀行存在兩級法人（省聯(lián)社、農(nóng)商銀行），多級管理機(jī)構(gòu)（省聯(lián)社、辦事處或?qū)徲嬛行摹⑹新?lián)社、縣級農(nóng)商行），管理與經(jīng)營完全隔離，權(quán)利和責(zé)任毫不沾邊，收入與風(fēng)險差之千里。管理尺度彈性太大，存在太多的主觀隨意因素，缺乏統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)性的管理方法。

四是，省聯(lián)社管理能力的欠缺和縣級法人機(jī)構(gòu)的消極對待。與經(jīng)營活動隔離的管理是有害的管理，只會加深管理層與經(jīng)營者之間的矛盾，導(dǎo)致管理層更強勢、更自以為是，法人機(jī)構(gòu)為保住自己的職位而迎合這種管理，經(jīng)營弄虛作假。

農(nóng)商銀行出路何在呢？還法人機(jī)構(gòu)自主經(jīng)營權(quán)；取消以職級激勵法人機(jī)構(gòu)高管層，改為薪資激勵；提高省聯(lián)社監(jiān)督檢查能力；提升省聯(lián)社網(wǎng)絡(luò)、科技、產(chǎn)品支持能力，提升客戶體驗度；找準(zhǔn)市場定位，深耕細(xì)作，集中力量在細(xì)分市場形成相對優(yōu)勢。