編者按：本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者 陳春花，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

管理對于組織發(fā)展的重要性，想必大家都知道，可當(dāng)問到為什么管理會如此重要，管理價值的根本體現(xiàn)時，卻很少有人能說到點子上。

事實上，只有明白了這個問題，管理者才能深刻了解到企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，從而最大程度的避免失誤，制定出順應(yīng)時代變化的發(fā)展策略。

對此，陳春花老師在新書《協(xié)同》中道出原委：管理成為真正的生產(chǎn)力，是源于管理對效率的改善。如果管理者沒有很好地理解管理對于效率釋放的基本邏輯，就會導(dǎo)致組織效率低下。

那么，既然管理效率的釋放對于企業(yè)管理和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展如此重要，過去百年是如何有效釋放組織效率的？未來組織管理效率的新來源又是什么？就讓陳老師來分享她的洞見，以下，Enjoy：

01 分工與勞動效率最大化

效率到底與什么相關(guān)呢？這個話題泰勒在1911年《科學(xué)管理原理》中就已經(jīng)給出了答案。

弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）

因為泰勒，人們知道了什么是科學(xué)管理；因為泰勒，人們知道了工業(yè)化的依據(jù)；因為泰勒，人們開始運用流水線；也同樣因為泰勒，人們才了解管理就是“分工”。

分工就是讓不同的勞動力專門從事自己擅長的部分，通過勞動力的劃分與獨立性來提升效率。

泰勒讓我們了解到，如果我們能科學(xué)地劃分工作元素，選擇合適的員工培訓(xùn)開發(fā)，并與員工進(jìn)行持續(xù)溝通與改進(jìn)，同時在工作職責(zé)上與員工平等，那么將能獲得最大的勞動生產(chǎn)率。

《科學(xué)管理原理》被德魯克譽(yù)為“20世紀(jì)最偉大的發(fā)明”，因為分工產(chǎn)生了流水線，因為流水線才有了工業(yè)化，因為工業(yè)化才有了以機(jī)器取代人力的工業(yè)革命。

泰勒認(rèn)為工人沒有效率是管理者的責(zé)任。他明確指出，

“在新的制度下，如果一個工人沒有干好，總是先假定是我們管理人員的過錯，可能是我們沒有正確地教會這個工人，沒有給他做出榜樣，沒有花費足夠的時間教會他怎樣干他的工作?！?/p>

泰勒還指出雇員和雇主雙方的利益是一致的，而不是根本對立的。只有勞動生產(chǎn)率提升了，雇主才能降低成本，工人才能獲得高工資，雙方才能同時獲益。其實質(zhì)就是倡導(dǎo)，“共同把蛋糕做大”，雇主和雇員應(yīng)該把對利潤分配的關(guān)注，轉(zhuǎn)移到增加總體利潤的視角上來。

我們來看看海爾的實踐。

在海爾有一個著名的管理理念—“日事日畢，日清日高”，這就是被業(yè)界普遍稱頌的“海爾管理之劍”。由于管理最后必須轉(zhuǎn)換到行動和指令上，所以海爾轉(zhuǎn)化出一個管理模式，叫作OEC管理模式（overall every control and clear）。

這個管理模式的要求是，“全方位地對每個人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每天的工作每天完成，而每天的工作質(zhì)量都有一點（1%）提高?！?/p>

我們在思考海爾為什么可以脫穎而出時，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵就在于海爾的OEC管理模式，即把事情分到了每一個人身上，對每一個人提出了要求，從而極大地提升了海爾的勞動效率。

在這里我們想告訴大家，勞動效率的提高，其實很重要的原因是大家對于分工的理解。

《摩登時代》和《兒女一籮筐》就是反映科學(xué)管理影響力的兩大經(jīng)典喜劇電影。

《摩登時代》劇照

前者是卓別林（Charles Chaplin）在工業(yè)時代的效率革命下，對于福特主義濫用的無聲控訴；后者是對極度熱衷效率的吉爾布雷斯夫婦的嘲諷。

有兩個讓人印象深刻的情節(jié)分別是，《摩登時代》中卓別林所扮演的角色即擰螺絲帽的產(chǎn)業(yè)工人，看到任何六邊形的東西都要擰，甚至眼睛和鼻子都要擰……

《兒女一籮筐》中，吉爾布雷斯夫婦出差回家，孩子們沖向自己懷抱所用的時間，都會用秒表來記錄……

《兒女一籮筐》劇照

科學(xué)管理將人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，從而忽略了人的動機(jī)多樣性和社會性，導(dǎo)致用機(jī)械的方式看待員工，在一定程度上將人視為“活的機(jī)器”，因此引發(fā)了哲學(xué)界人是否是機(jī)器的大討論—控訴這個時代，讓人變成了機(jī)器。

管理需要面對接下來的挑戰(zhàn)：如何在避免人成為機(jī)器的前提下，獲得高效率？

02 分權(quán)與組織效率最大化

伴隨著“分工”對于效率的釋放，人們發(fā)現(xiàn)管理只解決了勞動效率，而忽略了對人的尊重。思考如何在降低對人傷害的同時獲得更高的效率這一問題，引領(lǐng)管理研究進(jìn)入下一階段—行政組織管理階段。

這個時期有兩個代表人物，馬克斯·韋伯和亨利·法約爾。

馬克斯·韋伯被稱為“組織理論之父”，他的官僚組織模式（bureaucratic model，即行政組織理論）對后世產(chǎn)生的影響最為深遠(yuǎn)。

馬克斯·韋伯（Max Weber, 1864－1920）

他清晰地提出“權(quán)力賦予職位而非個人”，這無疑對19世紀(jì)官僚制盛行，且個人權(quán)威至上為導(dǎo)向的歐洲社會帶來巨大的沖擊，為德國企業(yè)從小規(guī)模世襲，到大規(guī)模管理的轉(zhuǎn)變做出了理論貢獻(xiàn)。

在實踐中，管理者個人權(quán)力凌駕于組織之上的例子屢見不鮮，這樣就會導(dǎo)致組織無法獲得高效率。因為迷戀權(quán)力的個人會放大權(quán)力的職責(zé)范圍，這會讓權(quán)力成為個人的附屬物，導(dǎo)致組織陷入責(zé)任缺失的非理性狀態(tài)。

所以，組織管理的核心就是讓權(quán)力從個人的身上回歸到職位上，也就是組織本身上，只有在這種情況下才會得到管理效率。如果能夠理性地分配權(quán)力，用法律的手段明確權(quán)力，組織結(jié)構(gòu)就是最有效的。

法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》中提出管理要素和14條管理原則，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個關(guān)鍵要素。

亨利·法約爾（Henri Fayol，1841-1925）

這兩個關(guān)鍵問題是：專業(yè)化能力和等級制度。

組織要想獲得高效率，第一，需要具備很強(qiáng)的專業(yè)能力；第二，依據(jù)責(zé)任把權(quán)力分配下去。只有兩者相結(jié)合，組織效率才能達(dá)到最高。

一方面我們需要強(qiáng)化專業(yè)化的能力，無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平，我們才能夠算是勝任了管理工作；

另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰，權(quán)力明確，等級安排合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會有效發(fā)揮。

專業(yè)化水平與等級制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。當(dāng)我們認(rèn)為組織效率不夠時，原因要么是專業(yè)化能力不夠，要么是沒有分權(quán)。

在外部環(huán)境高度不確定的條件下，企業(yè)如何獲得超越變化的能力？法約爾的理論無疑具有更加切實的意義。

我們來看看美的的實踐。

美的在短短的十年里，每年都以100億元的速度增長，即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時仍保持增長，正是源于美的強(qiáng)大的組織能力，也就是事業(yè)部制帶來的人才發(fā)展平臺和運營效率平臺。

美的擁有一個非常強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，所以美的產(chǎn)品能從風(fēng)扇、電飯煲，延伸到空調(diào)、微波爐、熱水器等，一路延伸到今天的智能化與數(shù)字化產(chǎn)品。

美的之所以能夠擁有強(qiáng)大的經(jīng)理人隊伍，是因為這支隊伍有兩個很特殊的地方，一個是職業(yè)意識非常強(qiáng)，另一個就是高績效。

為什么一個隊伍可以保持職業(yè)優(yōu)勢，并且保證高績效呢？這和美的組織制度相關(guān)。何享健在評價自己的管理團(tuán)隊時指出，最重要的是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。

也正是這一套組織制度使得企業(yè)快速有效地發(fā)展，一路助推美的成為全球白電領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

美的的實踐不僅讓我們看到專業(yè)化和分權(quán)制度結(jié)合后的高效率，還讓我們關(guān)注到另外一個視角，那就是個人效率如何發(fā)揮的問題，這也是我們需要了解的第三階段的問題。

03 分利與人的效率最大化

在管理學(xué)領(lǐng)域，梅奧的影響是人所共知的，20世紀(jì)20年代左右，工人的覺醒和工會能力的提升、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇以及科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤的目的。

喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）

在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實驗就是“霍桑實驗”。

1927年，美國管理學(xué)家梅奧應(yīng)邀參與霍桑實驗，實驗歷時9年并經(jīng)歷了兩個階段。在霍桑實驗的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及了影響員工生產(chǎn)積極性的社會與心理方面的因素，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會問題》一書，進(jìn)一步闡述了他的觀點。

梅奧通過霍桑實驗發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人，我們對于這個觀點尤為認(rèn)同，常常有人問我們什么樣的管理是做得好的管理，梅奧已經(jīng)給過答案：透過集體既能滿足個人需求，又能實現(xiàn)組織目標(biāo)。

梅奧的人際關(guān)系理論成為人們后來進(jìn)行行為科學(xué)研究的基礎(chǔ)。促進(jìn)了管理人員對于人的重視，使得管理者注重改善人際關(guān)系，并開始在使得組織的需求和人的需要相一致上做出相應(yīng)的努力等。

讓個人發(fā)揮效率，組織需要做四件事：為組織成員創(chuàng)造機(jī)會，建立良好的組織環(huán)境，滿足人的需求，挖掘人的潛能，在此基礎(chǔ)上，個人效率才會被發(fā)揮出來。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，管理必須要解決人的效率，所以德魯克才說，在整個管理過程中，人是最積極、最活躍、最能夠創(chuàng)造價值的資源，只有將人的效率發(fā)揮出來，管理的效率才得以實現(xiàn)。

華為在人的效率方面的實踐尤其值得借鑒。

華為工資高從來就不是什么秘密，2019年春節(jié)前，任正非在華為內(nèi)部心聲社區(qū)發(fā)了007號總裁電郵，說“據(jù)2018年全年財報初估，華為18萬員工，人均年收入可達(dá)110萬元。”

我們再來看看華為的效率，單以財務(wù)人員來看，98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞到全球任何一個開戶行，付款準(zhǔn)確率遠(yuǎn)高于銀行；

在全球?qū)嵤┑腞FID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)，每5分鐘自動上報一次位置信息，每年更新一次固定資產(chǎn)的使用負(fù)荷（或者閑置）情況。

這些數(shù)字也許能夠幫助我們?nèi)ダ斫馊A為的人均高收入與人均高產(chǎn)出之間的正相關(guān)關(guān)系。

任正非指出：

“企業(yè)發(fā)展主要牽引動力是機(jī)會、人才、技術(shù)、產(chǎn)品，這四種力量相互作用，機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多的機(jī)會，這是一個循環(huán)。員工在這個成長圈中處于主動位置。要重視對人的研究，讓他在集體奮斗的大環(huán)境中，去充分釋放潛能，更有力、有序地推動公司前進(jìn)?！?/p>

這雖然是任正非在華為早期的講話，但今天看來依然具有很大的啟發(fā)。

華為的管理之所以有效，是因為它們在人的效率釋放方面做了很多努力。

上述三個階段，解決的都是企業(yè)內(nèi)部的效率問題，我們也知道今天還必須解決企業(yè)如何獲得外部效率的問題，即系統(tǒng)效率的問題，我們稱之為第四個階段。

04 “協(xié)同”與系統(tǒng)效率最大化

隨著互聯(lián)技術(shù)驅(qū)動的“萬物互聯(lián)”時代的到來，技術(shù)變革引發(fā)了對行業(yè)邊界的巨浪沖擊，使得不確定性激增，企業(yè)再也無法獲得原來的“穩(wěn)態(tài)”。

正如比爾·蓋茨所言：

“我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術(shù)的力量也正呈指數(shù)級增長，而不是線性增長。所以它始于極微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長。”

拉姆·查蘭在《求勝于未知》中寫道：

“我們這個時代的不確定性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了以往任何時期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個量級上?！?/p>

這種不確定性能帶來整個行業(yè)格局的徹底顛覆，導(dǎo)致曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)巨頭，市場急劇萎縮甚至迅速消失。

行業(yè)巨頭隕落的前車之鑒歷歷在目，如柯達(dá)對于數(shù)碼時代來臨時點的錯判，諾基亞低估蘋果智能手機(jī)導(dǎo)致的被收購，都是因為未能及時識別變化，或者未能及時應(yīng)變而導(dǎo)致被淘汰。

傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念認(rèn)為，企業(yè)是創(chuàng)造價值的主體，可以自主決定其提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場價格。銷售是鏈接企業(yè)和顧客關(guān)系的橋梁，通過銷售過程，顧客獲得企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。

在這種觀念下，顧客和企業(yè)是被分開的，企業(yè)的價值創(chuàng)造是在封閉的體系中完成的，其價值創(chuàng)造的過程是和市場相互隔離的。

而新時代的經(jīng)營假設(shè)發(fā)生的根本變化是，價值再也不由企業(yè)單獨創(chuàng)造，而是由顧客和企業(yè)共同參與創(chuàng)造。顧客更加關(guān)注自身的體驗，更加關(guān)注消費過程的價值創(chuàng)造，而不僅僅是關(guān)注擁有的產(chǎn)品或是服務(wù)本身。

在這種新的觀念下，顧客和企業(yè)是聯(lián)系在一起的，整個價值鏈都是一個強(qiáng)鏈接的關(guān)系，全過程價值創(chuàng)造決定了價值鏈成員必須是共生協(xié)同的關(guān)系。

這要求我們具有更加開放的格局、更加寬廣的視野和更加互動的關(guān)聯(lián)。所以，無論組織內(nèi)部還是組織外部，都需要協(xié)同合作，因而要求組織具備一些新能力，這個新能力的核心，就是協(xié)同。

隨著技術(shù)的突飛猛進(jìn)，數(shù)據(jù)的交換和共享更加普及且便捷，這使得顧客、企業(yè)，以及二者之間的協(xié)作效率急劇提升，協(xié)同也成為個人和組織、組織和組織之間，面向未來的重要的發(fā)展模式和演進(jìn)方向。

近年來，組織間的發(fā)展模式由單向、僵化的供應(yīng)鏈管理，向靈活、動態(tài)的價值網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建柔性價值網(wǎng)成為共識。

一旦消費者的新需求出現(xiàn)，就會形成一個新的價值網(wǎng)，價值網(wǎng)中的個體或是企業(yè)，會以訂單為中心，快速聚合和協(xié)同工作。

數(shù)據(jù)的交換和共享極大地增加了消費者和企業(yè)之間的效率，一旦任務(wù)結(jié)束，“柔性共同體”自動解散。

我們今天所看到的優(yōu)秀企業(yè)無一例外都能很好地整合外部資源，直接面向顧客創(chuàng)造更好的體驗，甚至與顧客協(xié)同創(chuàng)造價值。

小米運用“消費者參與”構(gòu)建顧客社區(qū)，如小米網(wǎng)與同城會，布局小米之家和云服務(wù)。沿著顧客數(shù)字生活方式，延伸至顧客的終端設(shè)備和解決方案，進(jìn)而突破手機(jī)產(chǎn)品，跨界協(xié)同，實現(xiàn)圍繞顧客生活的全面布局。

滴滴也是運用大協(xié)同理念構(gòu)建了柔性的價值網(wǎng)，和周圍環(huán)境中的節(jié)點達(dá)成價值共生，進(jìn)而構(gòu)建了創(chuàng)新商業(yè)模式。

為了獲得協(xié)同效用，需要重構(gòu)企業(yè)邊界，建立基于契約的信任，構(gòu)建組織內(nèi)外的協(xié)同模式，打造協(xié)同價值取向，并形成有效的管理層協(xié)同管理行為。

作者介紹

陳春花：北京大學(xué)王寬誠講席教授，國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長。代表作有《共生》 《協(xié)同》等數(shù)十部。曾任新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼首席執(zhí)行官，數(shù)次獲得《財富》“中國25位最具影響力商界女性領(lǐng)袖”、《財富》“中國最具”影響力50位商界領(lǐng)袖”被公認(rèn)為“管理創(chuàng)新思想家’。