張勇認為，如果你能看得到的機會，那么其他人也看得到。所以一個創(chuàng)新者和一個真正的企業(yè)家，不僅能認清今天的機會，更重要的是要能看得到明天的機會，以及學會如何思考機會背后屬于明天的問題。在競爭激烈的商業(yè)領域，如果競爭對手強勁，他往東走，你唯一勝出的機會就是往西走。

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在于“執(zhí)行”。在執(zhí)行的過程中，不要怕犯錯，但要高效地修正這些錯誤。這個過程，企業(yè)家要學會相信年輕一代，給年輕人時間和試錯的空間，不要輕易下判斷。

同時，創(chuàng)新不只關于大局，也關乎細節(jié)，關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點，真正擔起社會責任，不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案，才能成為一位真正的企業(yè)家。

很多企業(yè)的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標上，企業(yè)每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最后根據(jù)目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

業(yè)務員的傳統(tǒng)薪酬模式

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。

2. 加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。

3. 員工關注的只有營業(yè)額，至于費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心

4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職

6. 如果大環(huán)境下業(yè)績一般，那么公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

業(yè)務人員的激勵機制

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；

3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；

4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。