一位企業(yè)老板向我咨詢：

應該如何制定員工激勵機制。

我告訴他幾個原則：

【一】投其所好

激勵機制是面向員工的，首先必須知道員工的需求。

馬斯洛需要層次理論已經(jīng)說得非常清楚：人的需求從低到高依次分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)

如果員工基本的生存和溫飽都無法解決，老板和他們談理想，一定是沒有意義的；

一位中高級人才，收入豐厚，衣食無憂，那么TA的需求或是尊重，或是自我實現(xiàn)，或是多者兼而有之，TA的潛能或許就不僅僅是錢能夠激勵激發(fā)的。

所以，激勵最重要的是從員工角度出發(fā)，知道TA想要什么。

【二】看得見摸得著

激勵機制一般是建立在完成某些指標的基礎上的。

那么目標應該如何制定，指標應該如何設定？

其實只有一個法則，就是看得見摸得著

也就是說，你的目標是能夠實現(xiàn)，而不是看上去遙不可及的：

基本目標：員工認真履行基本工作職責就能達到的目標

升級目標：員工通過努力（投入更多的專注、時間和精力），較容易能夠達到的目標

高級目標：員工通過較大的努力，或在領導的幫助下，能夠達到的目標

三個層級的目標對應的激勵政策，應該對應為較低激勵，中等激勵，和高激勵

當然激勵的方式，不僅僅是錢，具體參考上一條

【三】有導向性

什么是導向性？

激勵機制，不是設置一個目標，就讓員工沖沖沖

好的激勵機制，除了讓員工知道目標，還應該能夠員工知道接下去要做什么

所以，除了核心指標外，還需要設定一些輔助性指標和授權

輔助性指標不是給員工限定，而是讓員工知道某件事你得去做，做了才能實現(xiàn)核心目標

給員工一定的授權，是讓員工在一個范圍內(nèi)大膽去做，當然，授權越明確越好

【四】正激勵為主

現(xiàn)在的員工，越來越不能接受負激勵，因為負激勵而離職的員工也越來越多

每個人都是希望被認可的，負激勵不單不認可，而且是直接否定了員工的努力（員工永遠認為自己是努力的）

因此激勵機制不倡導處罰，比如：扣款、降職、降薪等

好的正激勵，除了給員工獎勵，同崗位之間或團隊之間的PK也是較好的一種方式

一個人跑，永遠不會知道自己跑得快還是慢，設定合理的PK機制，能夠有效地激發(fā)員工狼性和潛能

【五】上級輔導

除了給員工目標，讓他們知道要做什么，還需要給員工方法和工具，讓員工知道該怎么做才能實現(xiàn)目標。

方法越具體越好，工具越簡單越好，更重要的是，應該做到“指導不指令”。

很多老板喜歡說，這是我的方法，只供你參考，盡管這樣說，但卻很容易把指導變成指令，員工一旦不按老板的“指導”做，總會招致質疑甚至指責。

員工既需要上級的幫助，又希望自己能有更大自主的空間，那么，就在給他們空間的同時，給他們幫助吧！

【六】及時兌現(xiàn)，持續(xù)執(zhí)行

不論多好的激勵機制，如果不能及時兌現(xiàn)，就是一紙空文

在第一時間對實現(xiàn)目標的員工進行獎勵，能夠有效激勵全體員工

不論多好的激勵機制，如果朝令夕改，就是一文不值

很多公司出臺激勵機制，幾個月之后發(fā)現(xiàn)機制沒有達到預期效果，于是廢止，重新制定新的機制

其實這并非明智之舉，員工對機制需要一個適應和順應規(guī)則的過程，初始階段或許不能發(fā)揮機制的作用，但這不代表機制就不行，堅持是最重要的

老板需要做的是，對機制進行升級，對公司和員工的目標進行適當調整，而不是重頭再來

否則，你就只能到0-1之間反復地做無用功

綜合以上提出的原則，激勵機制設置的步驟應該是：

一、客觀制定公司的階段目標（定量+定性），并根據(jù)公司架構和崗位設置，對目標進行分解

二、梳理各部門、崗位實現(xiàn)目標的方法和關鍵要素

三、了解和洞察員工需求

四、根據(jù)目標、關鍵要素、員工需求，設定激勵機制

五、根據(jù)員工目標，對員工進行輔導，并讓員工定期自檢，給予糾偏

六、公司階段性自檢，對目標進行及時調整

其實，評判一項機制是否能夠發(fā)揮激勵作用的最簡單方法是，當你在第一次和員工分享這個機制時，員工是否能夠兩眼放光，并且立馬知道自己該干什么。

如果老板和員工溝通機制時，員工表情麻木，雙眼茫然，或是提出一系列的疑問，那么，我看還是算了吧！

身在職場，你都遇見過哪些奇葩的激勵機制？

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