阿爾法說：人才在任何時(shí)候?qū)τ趧?chuàng)業(yè)公司都很重要，團(tuán)隊(duì)組不起來，或招到錯(cuò)誤的人，都會(huì)對(duì)公司造成傷害。本文原作者TimJackson既是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，也是早期投資人，他將用自己的經(jīng)驗(yàn)，幫助創(chuàng)業(yè)者們解決應(yīng)該招哪些人，怎么招人的頭疼問題。

對(duì)于早期創(chuàng)業(yè)者，人才是很頭疼的問題，一是頭疼招哪些人，二是頭疼怎么招人。

作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，我就在人才招聘方面吃過虧。在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，我的前5位創(chuàng)始員工在幾個(gè)月內(nèi)流失了3位，其中一位是負(fù)責(zé)銷售的主管。她在頂尖大學(xué)畢業(yè)，擁有十年經(jīng)驗(yàn)，名企經(jīng)歷，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，她“太貴了”，我們不得不用大量的期權(quán)來留住她，但在事情進(jìn)展得不順利后，她離開了，這拖慢了我們發(fā)展的速度。

另一個(gè)失敗是公司接近上市時(shí)，我們引進(jìn)了一位CEO，他擁有豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。成功上市后，他開始在公司內(nèi)推行“名企”做派，員工們坐商務(wù)艙，開寶馬車，但好的情況并沒有維持多久，之后公司把IPO融來的錢燒掉了75%，股價(jià)也跌了一大半。

這兩個(gè)例子都說明一個(gè)重要的問題：創(chuàng)業(yè)公司在每一個(gè)時(shí)期都應(yīng)該選擇合適的人。

在創(chuàng)業(yè)初期招人時(shí)，創(chuàng)業(yè)者不能盲目去找“牛人”，更不能搭一個(gè)“還將就”的團(tuán)隊(duì)。確定一個(gè)能夠長(zhǎng)期執(zhí)行的人才招聘策略，才不會(huì)讓創(chuàng)業(yè)者在公司發(fā)展的過程中一次次“補(bǔ)課”。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，在招人時(shí)需要在執(zhí)行-管理，創(chuàng)新-規(guī)模這些因素之間做權(quán)衡。

執(zhí)行-管理

在創(chuàng)業(yè)初期，公司在各方面的實(shí)力都沒那么強(qiáng)，會(huì)傾向于招多面手，他們不但對(duì)于自己所在的領(lǐng)域有較深的理解和豐富的經(jīng)驗(yàn)，明白自己應(yīng)該怎么做，而且擁有較強(qiáng)的自我驅(qū)動(dòng)力。

隨著公司逐漸成長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)不再像初期那么扁平，開始需要更多的管理人員，管理人員要把員工們組織到一起，并有效的激勵(lì)他們，發(fā)揮組織的最大效率。

創(chuàng)新-規(guī)模

創(chuàng)業(yè)初期，公司最重要的使命是找到與市場(chǎng)需求契合的產(chǎn)品，這款產(chǎn)品是人們真的愿意為它付錢的。而要打造出這樣的產(chǎn)品，會(huì)比想象中困難得多，過程也曲折。即使擁有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在打造產(chǎn)品時(shí)，也會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)建、測(cè)試、修改，創(chuàng)建、再修改的漫長(zhǎng)過程。在這個(gè)過程中，人們提出一個(gè)個(gè)新的想法，驗(yàn)證它們，再修改它們，最終找到一個(gè)與市場(chǎng)最契合的產(chǎn)品，初步穩(wěn)定下來。而做這些事情的人，就需要有創(chuàng)新性，不僅要有創(chuàng)新能力，也要有創(chuàng)新精神。

但公司在成長(zhǎng)的過程中，不僅僅需要具有創(chuàng)新能力的人才。無論公司提供的是產(chǎn)品還是服務(wù)，都需要獲得盡可能多的客戶或者用戶，也需要有人在產(chǎn)品或服務(wù)售出后，進(jìn)行支持。這些人才，與創(chuàng)新人才需要的技能是完全不同的，但企業(yè)想要擴(kuò)展，他們又是必須的。

根據(jù)以上的四個(gè)因素，創(chuàng)業(yè)公司在初期和成長(zhǎng)期，需要以下這四類人：

創(chuàng)新管理者：既可以提出很好的點(diǎn)子，又能提目標(biāo)，做計(jì)劃，管理人。也就是說，他得既具有創(chuàng)造力，又具有領(lǐng)導(dǎo)力。這一角色通常由公司的創(chuàng)始人擔(dān)任。

創(chuàng)新執(zhí)行者：要構(gòu)建新產(chǎn)品，公司需要工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)營(yíng)銷人員。這些人通常是專家，他們專精在自己的專業(yè)領(lǐng)域，能夠有好的想法和持續(xù)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，而他們并不需要管理團(tuán)隊(duì)。

擴(kuò)展執(zhí)行者：公司在進(jìn)行第一次擴(kuò)張時(shí)，初期能夠獨(dú)當(dāng)一面的人們會(huì)發(fā)現(xiàn)自己議程繁忙，這時(shí)就需要引入新人以及基層管理。他們的任務(wù)不是創(chuàng)造新的東西，而是把已經(jīng)創(chuàng)造好的東西擴(kuò)展出去，讓更多的人受益，如果用一個(gè)比喻，他們就像機(jī)器的操作員。

擴(kuò)展管理者：當(dāng)你的產(chǎn)品已經(jīng)成熟，并且擁有了足夠多的用戶和客戶，你的員工隊(duì)伍也不斷壯大，靠扁平組織和基層管理者已經(jīng)難以保持較高效率，這時(shí)可能就需要引入高層管理者。但是在這里其實(shí)有一個(gè)坑，如果是外來的高管，對(duì)于公司的業(yè)務(wù)和文化沒有那么熟悉，他們的作用更多的是管人，而不是一個(gè)開拓者。

公司在每一個(gè)階段，對(duì)于人才和組織的需求不一樣，對(duì)于人才的吸引力也不一樣。創(chuàng)業(yè)者可以借助執(zhí)行-管理，創(chuàng)新-規(guī)模這些因素，在不同的階段判斷自己應(yīng)該招哪些人，采用什么樣的人才策略。

在明白每一個(gè)階段應(yīng)該招哪些人后，接著就是創(chuàng)業(yè)公司在招聘時(shí)應(yīng)該注意的具體事項(xiàng)。作為創(chuàng)業(yè)公司，在對(duì)人才的吸引力上很難與大的科技公司競(jìng)爭(zhēng)，無論你是在硅谷、倫敦，還是在北京，同樣的條件下，人才們可能會(huì)選擇Facebook、谷歌，或者騰訊、阿里；它們抬高了人才的基準(zhǔn)，創(chuàng)業(yè)公司想要招到合適的人才，會(huì)付出更多的代價(jià)，而初期的過高人力成本對(duì)創(chuàng)業(yè)公司并不是好事。

這就需要在其他方面的細(xì)節(jié)上做得更好，提升候選人才們的體驗(yàn)，讓他們的天平往創(chuàng)業(yè)公司這邊傾斜。

使招聘流程透明和正規(guī)化

大多數(shù)初創(chuàng)公司不但沒有成型的人才策略，也沒有把招聘流程正規(guī)化，招聘流程是混亂的。當(dāng)你有一套合理的成型招聘流程，例如簡(jiǎn)歷篩查、電話通知、筆試、面試等等，并且能夠簡(jiǎn)單明了的把這些流程公開透明的展示出來，候選人就會(huì)有一個(gè)更加明確的預(yù)期，并提高他們的信任感。

快速響應(yīng)

快速和靈活通常是創(chuàng)業(yè)公司的優(yōu)點(diǎn)，但有一些創(chuàng)業(yè)公司在招聘上卻做不到。一位創(chuàng)始人表示，在招聘高級(jí)職位時(shí)，他們通常會(huì)讓兩位董事會(huì)成員同時(shí)面試候選人，但這樣的面試通常要三周時(shí)間才能組織起來。想一想這樣做對(duì)候選人意味著什么，在三周的時(shí)間內(nèi)，他可能等得心焦，也可能被別的效率高的公司截胡。

在設(shè)計(jì)具體的招聘策略時(shí)，把關(guān)嚴(yán)格是一方面，另外也需要反思，那些過于精心設(shè)計(jì)的流程是否會(huì)增加成本，降低效率。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在設(shè)計(jì)招聘流程時(shí)充分考慮到自己和候選人雙方面的需求，讓流程盡量簡(jiǎn)練，在執(zhí)行時(shí)快速響應(yīng)，這樣才能在優(yōu)秀的人才出現(xiàn)時(shí)，不錯(cuò)過機(jī)會(huì)。

了解候選人的需求

在公司選擇候選人時(shí)，候選人也會(huì)思考哪一個(gè)工作機(jī)會(huì)才是最適合他們。這不僅包括了薪資，通勤，責(zé)任和工作內(nèi)容，更是要判斷這個(gè)工作是不是有前途，是不是能為他的人生計(jì)劃帶來長(zhǎng)期的好處。所以在招聘流程的早期，創(chuàng)業(yè)公司就應(yīng)該向候選人詢問他們各方面的要求，并且在后期的面試中證明公司為什么能夠滿足這些要求。積極的幫助優(yōu)秀的候選人解決后顧之憂，既能夠展示公司的能力，也向候選人發(fā)出了公司能夠長(zhǎng)期提供成長(zhǎng)空間的信號(hào)。

讓靠譜的候選人進(jìn)一步了解公司

有的候選人愿意與同事交朋友，有的只想干完活就回家。但是每位候選人對(duì)于自己未來的同事都會(huì)在意，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)希望有一個(gè)融洽的同事關(guān)系，并且沒人愿意和“豬隊(duì)友”一起共事。對(duì)于比較靠譜的候選人，除了安排面試之外，還可以讓候選人與公司的員工們一起午餐或一起喝咖啡，以一種非正式，更輕松的方式讓他們交流和接觸。相比大公司的冷漠和公式化，創(chuàng)業(yè)公司更加輕松的工作氛圍和簡(jiǎn)單的同事關(guān)系會(huì)讓人更有歸屬感。

另外，也可以請(qǐng)候選人在接近入職前，來公司實(shí)際做一下將要從事的工作，這樣做的目的，是讓雙方都確認(rèn)這位候選人真的適應(yīng)這份工作。比失去一位優(yōu)秀候選人更糟糕的事情，是當(dāng)他入職后，經(jīng)過一段不長(zhǎng)的時(shí)間發(fā)現(xiàn)自己不適合這份工作，然后辭職。這會(huì)讓候選人和創(chuàng)業(yè)公司雙方都遭受不必要的損失。

合理的使用期權(quán)

對(duì)于很多候選人來說，創(chuàng)業(yè)公司的薪資并不一定吸引人，吸引人的是期權(quán)，以及期權(quán)帶來的成長(zhǎng)性。但是對(duì)另一些人來說，他們會(huì)把期權(quán)看作是畫餅，因?yàn)樵诂F(xiàn)在的創(chuàng)投環(huán)境下，很多公司即便上市，也會(huì)出現(xiàn)破發(fā)和估值大幅下降的情況，使得很多得到期權(quán)的人很難行權(quán)。

對(duì)于每一位候選人，要清楚地和他們講明公司對(duì)于期權(quán)的分配，行權(quán)的方法和時(shí)間，以及期權(quán)帶來的好處和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于希望在現(xiàn)階段保障生活的候選人，可以現(xiàn)金給得更多，對(duì)于公司的未來和成長(zhǎng)性更看好的候選人，期權(quán)給得相對(duì)更多?？傊?，管理好候選人的預(yù)期，利用期權(quán)做好激勵(lì)，且不要讓候選人有被畫餅的感覺。

最后，針對(duì)員工的期權(quán)池也要做好管理，當(dāng)然這一部分就請(qǐng)創(chuàng)業(yè)者們與自己的專業(yè)律師根據(jù)各自的情況進(jìn)行深入探討和設(shè)計(jì)了。