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1998年，華為系統(tǒng)地引入了IBM等世界級企業(yè)的管理經(jīng)驗，開啟了以組織能力建設(shè)為核心的重大組織變革。這次變革讓華為逐步擺脫了對少數(shù)個人的依賴，成長為依靠組織能力支撐業(yè)務(wù)不斷壯大的世界級企業(yè)。 華為組織能力發(fā)展的來龍去脈是什么？ 組織能力建設(shè)的次序選擇和背后的思考邏輯又是什么？ 近日，吳建國老師在湖畔授課時，和同學(xué)們分享了華為強大組織能力背后的秘密。 ------------- 本文要點導(dǎo)航 二、華為組織建設(shè)的核心：“三大動態(tài)匹配” ------------- 以下為課程內(nèi)容節(jié)選： 引子 為什么企業(yè)組織變革常常失?。?/strong> 2016年，深圳一家成立8年的高科技企業(yè)，在度過創(chuàng)業(yè)期后，啟動了全面的組織變革，希望從個人能力和團伙能力走向所謂組織力，也就是擺脫對個人的高度依賴，形成一個可以持續(xù)成長的組織系統(tǒng)。
這家企業(yè)想做一個系統(tǒng)性的變革，包括企業(yè)文化體系的建設(shè)，戰(zhàn)略和商業(yè)模式的澄清，業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的調(diào)整，人才發(fā)展和激勵機制的打造等等。他們請的顧問公司也很牛，是一家世界著名管理咨詢公司，給出的指導(dǎo)都很專業(yè)，公司管理層參與程度也很深……他們用了一年的時間把組織體系1.0搭建起來了，但是接下來卻無法落地。實施效果很差，組織運作質(zhì)量和效率都大不如前，最后他們只好放棄，再次回到“解放前”。你們覺得，這家企業(yè)組織變革失敗的關(guān)鍵原因可能是什么？同學(xué)1：沒有變革的落地動作，很可能成了兩張皮——做了一些紙面的東西，但是沒有可操作的行動計劃。同學(xué)2：領(lǐng)導(dǎo)魄力的問題，因為推行變革勢必會面臨很大的阻力和風(fēng)險。同學(xué)3：“拿來主義”的危險，企業(yè)文化不能通過咨詢來實現(xiàn)，應(yīng)該有自己的傳承脈絡(luò)。同學(xué)4：業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)的變革，管理層跟CEO之間如何打通？如果管理層不理解業(yè)務(wù)流程，只通過咨詢公司從業(yè)務(wù)的角度來規(guī)范，這里面是有很大落差的。
在大家回答的基礎(chǔ)之上，我今天會嘗試補充、提煉出一套可用的方法論。麥卡錫有句話——不要把大海給煮沸。這是一個前提認知，就是組織變革前，CEO一定要有全局意識、系統(tǒng)思考，但推進時還需要把握章法節(jié)奏。華為在組織變革過程中有一個叫“三階八步”的方法論。一般來說，組織變革的老大是誰？必須是CEO。業(yè)務(wù)發(fā)展的老大也是組織變革的老大。在華為就是任正非，一個精神領(lǐng)袖，再加一個執(zhí)行配合的孫亞芳就是“左非右芳”；在阿里就是馬云和彭蕾，我叫“左云右蕾”。CEO要和顧問一起組建項目組，把準(zhǔn)備做好。這是第一階段準(zhǔn)備階段的三個動作——1.領(lǐng)導(dǎo)支持；2.組建項目團隊；3.變革就緒。變革一旦啟動，就要保證在3~6個月之內(nèi)必須有可見的短期績效，如果超過6個月沒有短期可見的階段性成效，變革大多都會失敗。因為大家的耐心是有限度的。人都有慣性，組織也是，所以在變革過程中要先有初步戰(zhàn)果，再不斷鞏固戰(zhàn)果。所以，這是第二個階段實施階段的兩個動作——4.及時取得階段成果；5.鞏固變革成果。最后，這個變革過程無論做得好還是不好，都必須要有評價。如果做得好，要給予獎勵，如果做得不好，要適當(dāng)懲戒。這是第三階段評估階段的一個動作——6.變革項目考核和獎勵。上面六個就是變革中的“硬體”部分，但是這還不是最核心的，很多企業(yè)請咨詢公司做組織變革，結(jié)果失敗很有可能就是因為只采取硬套路。為了達到立竿見影的效果，大多數(shù)企業(yè)少了或輕視了2個關(guān)鍵的“”軟體——7.通過深度溝通和交流改變認知；8.通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提升技能。這兩者需要貫穿變革過程的始終。成年人很不容易被改變，所以要通過深度的溝通和交流去改變對方的認知。第二是通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來升級技能，企業(yè)發(fā)展要求你掌握新的工具、新方法，因為原來“老牛拉車”的套路不對了。這兩個工作都是“軟性”的，但是中國企業(yè)做變革的時候特別喜歡“霸王硬上弓”：流程不行，改流程；制度不行，改制度。這樣不對，你要把“軟”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。這個“人”的工作其實有兩層，一層是企業(yè)家本人，就是看老大有沒有變革的決心和毅力；但是光有老大不行，所有的變革都需要牽扯到中高管理層。比如企業(yè)營銷體系變更的時候，營銷老大如果沒有變革的認知，這就沒法玩兒了。所以，要改變中高管理層。當(dāng)年IBM幫華為做組織變革的時候，任正非就說了這么一句話：“誰和華為的變革過不去，我就跟誰過不去?！?/section>可能在座的大家不像任正非這么強勢，所以更要做好變革前的思想共識。它不一定是完全達成共識，但是你土松得越好，你的變革就越容易推動。要有充分的討論和意見發(fā)表環(huán)節(jié)，但最后的決策由CEO拍板，并確保在重重阻力下堅定不移地執(zhí)行。
華為組織能力建設(shè)的三大動態(tài)匹配比爾·蓋茨說微軟離死亡永遠只有180天，任正非說華為明天就會死亡，阿里有句話叫“唯一不變的就是變化”，企業(yè)發(fā)展永遠是一個“動”的狀態(tài)，所以，組織變革成功的關(guān)鍵，在于是否視靜態(tài)為瞬態(tài)，視變革為常態(tài)，不斷尋找組織能力發(fā)展的動態(tài)平衡。在華為，我們一直在追求組織能力的三大動態(tài)匹配：流程與組織的動態(tài)匹配、人才與崗位的動態(tài)匹配和能力與動力的動態(tài)匹配。接下去，我們一個一個來講。
1.流程與組織的動態(tài)匹配：平臺型組織 項目制運作
企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織能力是一枚硬幣的兩面。脫離組織能力談業(yè)務(wù)，沒本事談夢想是空談；脫離業(yè)務(wù)談組織，一群員工聚在一起卻不知道目標(biāo)在哪里，究竟該做什么。所以這兩個能力是緊密關(guān)聯(lián)的。中國企業(yè)最大的問題，是業(yè)務(wù)在動態(tài)發(fā)展過程中，組織能力沒能跟上，兩者沒能產(chǎn)生動態(tài)最優(yōu)的匹配。 華為輪值董事長徐直軍說過一句話——說流程決定組織，業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)打法決定了你的組織怎么設(shè)計。現(xiàn)在很多公司的組織架構(gòu)圖基本上都不是用來運作的，而是用來看的。按照大多數(shù)組織架構(gòu)圖上的描述去做業(yè)務(wù)的話，基本上都會玩不轉(zhuǎn)。那么，評價一個組織架構(gòu)好壞的指標(biāo)是什么？是業(yè)務(wù)在里面的運作的流暢度。大家可以把自己公司的核心業(yè)務(wù)流程拿出來，看公司內(nèi)2-3個最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程在組織里邊是怎么跑的，跑順了，OK；跑不通，就完蛋。按這個邏輯，你大概率會發(fā)現(xiàn)你的組織里面有“不拉馬的兵”。什么是“不拉馬的兵”呢？過去部隊的炮要用馬車來拉，所以就有一個崗位專門負責(zé)拉馬運炮，后來馬車取消了，改用汽車運了，但是這個崗位還在，還叫“拉馬的兵”。華為的組織是什么樣的呢？前端是銷售端/客戶端，后端是賦能平臺，我們叫“前方鐵三角，后方大平臺”。華為前方項目是銷售項目，后端也有很多項目，產(chǎn)品項目、管理項目等。譬如說前方有一個銷售項目，這個項目的技術(shù)復(fù)雜，需要產(chǎn)品線技術(shù)大咖的支持；或者合同條款很復(fù)雜，需要法務(wù)人員配合；又或者這個項目要融資，需要財務(wù)人員配合……它就形成了一個從前到后的一個項目制運作。如果我是一個技術(shù)專家，我可能負責(zé)某個產(chǎn)品的技術(shù)方案，同時我可能還會成為前方的某個項目的專家成員。
如果你參加了1個項目，項目經(jīng)理經(jīng)理就要對你在項目中的工作表現(xiàn)進行評價，你參加了N個項目，就有N個項目負責(zé)人對你評價，并確定你在各個項目中投入的不同權(quán)重，這就是項目考核。這個非常重要，如果不做項目的考核，就會有問題，前后端會脫節(jié)，前方就得不到有效的“炮火”支持。但這里還涉及到另一個問題，就是資源的合理分配。項目在前端運行，勢必會向后方要資源，而一家企業(yè)的資源一定是有限的。首先，在華為，沖在前端做決策的人一定是一個綜合能力極強的“少將班長”，他會判斷價值，并且懂得基于價值來呼喚“炮火”，不能動不動就找組織要“原子彈”去打一個“小山頭”。另外，在后方資源線的負責(zé)人要根據(jù)前端的情況合理分配資源，他會平衡前端“少將班長”們的項目資源需求，統(tǒng)籌配比，動態(tài)調(diào)整，使得公司整體利益實現(xiàn)最大化……如果雙方產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的矛盾，再往高一級管理層仲裁。這就是“平臺型組織 項目制運作”管理模式的基本要點。
中國企業(yè)有一個很突出的問題，就是人崗匹配度特別低。這是一個蘿卜和坑的匹配問題，遺憾的是，企業(yè)里坑的大小在不斷變化，蘿卜大小也在變化，有些蘿卜長得快，有些蘿卜反而越長越小……而且往往越大的坑，蘿卜和坑的匹配度就越低。數(shù)據(jù)顯示，美國企業(yè)人崗匹配度的平均值為50%。目前中國企業(yè)只有30%，核心崗位的的匹配度更低，只有20%左右。
如果你企業(yè)的人崗匹配度（特別是關(guān)鍵崗位）能提升十個百分點，企業(yè)人力資本的投資回報率就能大幅提高，尤其對于“以人制勝“的智力密集型企業(yè)，必然會帶來財務(wù)資本回報率的顯著提升。當(dāng)年IBM幫助華為的時候，我們就拎出來30個最關(guān)鍵的崗位一一逐一審核匹配度。如果你的企業(yè)規(guī)模在幾百人左右的話，都不用拎出30個，拎出8~10個就夠了。先要保證這些關(guān)鍵崗位的人崗匹配度至少達到60分，達不到就不要往下繼續(xù)變革。那具體要如何提升企業(yè)的人崗匹配度呢？可以從這四個方面入手：一是精準(zhǔn)人才畫像，有效甄別選拔人才；二是提高“空降兵”的“存活率”；三是“搭班子”要注重價值趨同，能力互補；四是建立“四大退出機制”。為什么會出現(xiàn)看人不準(zhǔn)的情況呢？因為人的理性是有限的，它容易被自己的情感欺騙，所以我們需要建立客觀標(biāo)準(zhǔn)：第一是人才畫像，明確崗位對人才的核心要求；第二是特征比對，通過面試（結(jié)構(gòu)化的行為提問）判定候選人是否能夠勝任崗位要求。我做咨詢這么多年，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)都不太會問問題。我看過有面試官問對方“你覺得你的銷售能力怎么樣？”那他的回答一定是肯定的啊；還有問“你覺得你的缺點是什么？”，這種問題問出去，你只會得到一個由優(yōu)點包裝而成的“缺點”，或者避重就輕，沒有多少實際價值。建議先夯實基礎(chǔ)，推薦大家使用驗證有效的“STAR”面試工具，搞清楚面試者之前工作任務(wù)的情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(action)、結(jié)果(result)。有意識地針對每一個關(guān)鍵能力，問他（她）做過的最重要的事情。這個尤其需要注意：不要直接用相對固化的JD，必須從這個崗位的近期工作重點中提取關(guān)鍵能力特征，并據(jù)此來設(shè)計STAR結(jié)構(gòu)的行為面試題。比如，華為組織體系建設(shè)階段，曾經(jīng)挖了幾位摩托羅拉的大牛，但是來了之后發(fā)現(xiàn)不能干活，原因是因為他們只會運營系統(tǒng)，但從來沒有搭建過系統(tǒng)。找來的人才和企業(yè)現(xiàn)階段的重點需求不匹配，這就尷尬了。 同時，還要基于環(huán)境特征來找人。什么是環(huán)境特征？就是人才畫像一定要場景化，比如你找一個人力資源總監(jiān)，直接向CEO匯報，那就還需要重點考察他在上一份工作中和老板的溝通能力，因為這個崗位的第一環(huán)境就是老板，上下溝通不暢、專業(yè)能力白費。 把關(guān)鍵崗位的工作重點，完成工作所需要的最關(guān)鍵的幾個能力，以及面試問題提煉出來之后，需要培訓(xùn)面試負責(zé)人學(xué)會使用，堅持執(zhí)行，三年以后，企業(yè)的面試準(zhǔn)確度就有可能從30%提高到40%，甚至50%，華為用了三年才提高到50%。 當(dāng)你在行業(yè)內(nèi)部具有人崗匹配度的優(yōu)勢后，你的企業(yè)競爭力就會非常強，因為你的人才入口管理做得比別人好。如果入口管理把得不嚴，后面的人才管理就會帶來巨大的糾錯成本。即使招到合適的人才，中國企業(yè)還有一個致命的問題，就是空降兵的“陣亡率”居高不下。大家企業(yè)里一定有一些關(guān)鍵崗位需要空降兵，但是不能讓他一步到位。因為他作為管理者，直接一步到位的話，會面臨兩個難題：第一個，他對底下的人一個都不認識；第二個，他對業(yè)務(wù)運作模式和流程也根本不熟悉。所以，我建議必須是CEO本人或者指派某位高管負責(zé)幫扶空降兵的落地。另外，讓新來的人先做副職或助理，邊熟悉環(huán)境，邊加大責(zé)任，用這種逐漸上位的模式，他的“陣亡率”會大幅下降。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須理解，一個企業(yè)就是一個生命體，都天然帶有對外來物種的排異性，在空降過程中，CEO必須要營造一種環(huán)境，讓大家理解排異是自然的，只要人沒選錯，包容差異才能匯聚英才。
人找對了，但班子搭錯了，也會出現(xiàn)大問題。大家可能都聽過彭蕾的一句話：無論馬云的決定是什么，我的任務(wù)就是幫助這個決定成為最正確的決定。包括華為也是一樣，任正非和孫亞芳，一個是遠光燈，看方向；一個是近光燈，躲大坑。就是說，你不光要考慮你人選得對不對，還要考慮團隊核心之間的搭配，不能是優(yōu)勢一樣的人來搭班子，要能彼此互補，但核心價值觀要保持一致。這叫做價值趨同，能力互補。有人說古今中外的偉人都有三大特點：第一個愛才如命，就是珍惜人才；第二個揮金如土，就是敢于散財，錢聚人散；第三個“殺人如麻”，有點像馬老師說的“心慈刀快”。前面兩個中國企業(yè)做得還算好，最后這個做得很不好。這個背后反映的問題是什么呢？是企業(yè)組織的退出機制缺失，與財務(wù)資本對應(yīng)，我們稱之為“人才的流動性”不足。一個企業(yè)的新陳代謝指數(shù)和它的組織活力是呈正相關(guān)的，如果一個企業(yè)進來容易出去難，上去容易下來難，那么時間久了一定會有“泥沙沉淀”。要解決這個問題，我簡單講一個“四大退出機制”。第一個是輔業(yè)分流，沒有輔業(yè)就創(chuàng)造輔業(yè)去分流。華為有個慧通公司，做企業(yè)商旅服務(wù)，就分流了大量在主業(yè)無法繼續(xù)勝任的元老。 第二個是角色轉(zhuǎn)換，角色轉(zhuǎn)換的最大核心就是從執(zhí)行層走向非執(zhí)行層，包括進入董事會或者顧問委員會。
第三個是部分元老的提前退休，用短期超額的金錢付出換取組織長期的健康發(fā)展。第四個是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這方面騰訊和OPPO都做得比較成功，通過幫扶政策，讓一部分“老人”出去創(chuàng)業(yè)，衍生出很多公司生態(tài)圈的合作伙伴。
大家都知道動能的計算公式：E=mv2/2。它里面有兩個變量，一個是m（質(zhì)量），一個是v（速度），速度就相當(dāng)于工作動力，質(zhì)量就相當(dāng)于工作能力。一方面企業(yè)要把小蘿卜頭兒逐漸培養(yǎng)壯大，另一方面要讓他們持續(xù)保持工作的熱情，這兩個方面必須匹配，有一個出現(xiàn)問題就完了。舉個例子，很多國有企業(yè)的v比較差，他們可以從北大和清華招到好學(xué)生，但人才進去以后發(fā)現(xiàn)才華無法施展，能力也會逐漸退化；而一般民營企業(yè)初創(chuàng)的時候m比較差，找不到好的人才。當(dāng)年任正非挖鄭寶用的時候，華為還只是一個成立不久的貿(mào)易公司，而鄭寶用是清華大學(xué)的在讀博士生。任正非和他說：阿寶，你知不知道中國現(xiàn)在的通信市場現(xiàn)狀？是七國八制（當(dāng)時中國通訊市場共有8種制式的機型，分別來自7個不同的國家），其中沒有咱們中國，我想跟你一起改變這個格局，讓中國的通信產(chǎn)品自立于民族通信之林。最后他還說：你的待遇和我一樣，享受公司最高待遇——每個月500元，但是每月只發(fā)給你250元，剩下的年底結(jié)算，如果業(yè)績好還能多發(fā)，業(yè)績不好就折成股票，等革命成功了數(shù)倍奉還。所以你看，任正非在這一共動用了三大激勵手段：第一個叫做愿景激勵，第二個叫做成長激勵，第三個叫做長效激勵。人才進來了，在組織內(nèi)部如何快速成長呢？華為在這方面有兩大理念：
1.企業(yè)育才是“選撥制”而不是“培養(yǎng)制”。不要說你上了多少課，考試成績多少？華為培訓(xùn)畢業(yè)的時候不是考試，是針對“場景化解決問題能力”的答辯，做到了答辯成績與“實戰(zhàn)“能力的高度一致。 然后，再把你投放到戰(zhàn)場上去接受考驗，戰(zhàn)場上的成就才是對育才效果的最好評判，表現(xiàn)優(yōu)異者不僅僅得到更多晉升的機會，也會得到更多繼續(xù)學(xué)習(xí)成長的機會。
2.人才成長的“7-2-1”法則。人才的成長，10%來自脫產(chǎn)培訓(xùn)，也就是我們通常的課堂學(xué)習(xí)；20%來自大家之間的互相學(xué)習(xí)，包括走出企業(yè)與外部的相互學(xué)習(xí)；70%來自在工作實戰(zhàn)中的邊干邊學(xué)。 華為育才的核心就是“以賽代練”，“訓(xùn)“與”戰(zhàn)“的高度結(jié)合，訓(xùn)練的目的就是為了提升戰(zhàn)斗力。這里，重點給大家分享一個“干中學(xué)“的實例。 比如，我的下屬張三、李四、王五中，王五是最好的發(fā)展苗子。我們就會基于王五的成長目標(biāo)和現(xiàn)實差距，與王五共同制定兩項關(guān)鍵能力提升的具體行動計劃，每個月跟蹤進程，三個月后再用王五行為改變和業(yè)績改變的事實說話，評估人才成長的效果。 管理大師拉姆·查蘭有一句話：對于企業(yè)的中高層管理者而言，培養(yǎng)人才至少和創(chuàng)造業(yè)績同等重要。因為業(yè)績往往是短期的，只有培養(yǎng)人才才能持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績，這也就是馬云所說的“良將如潮”，我們還可以延伸到“良才如潮“。第一，組織進化或變革需要一號位領(lǐng)頭，且一號位要有全局意識和系統(tǒng)思考，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。華為在組織變革方面提出了一個“三階八步”方法論：準(zhǔn)備階段：即一號位“搭班子”組建變革團隊；實施階段：變革一旦啟動，就要保證在3~6個月之內(nèi)有可見的短期績效；評估階段：需要設(shè)立變革的階段和結(jié)果指標(biāo)進行評估，并配套考核激勵來支撐。第二，組織進化的成功，關(guān)鍵是要不斷做到三大動態(tài)匹配：一是業(yè)務(wù)流程與組織&運作模式動態(tài)匹配，用平臺型組織和項目制運作的方式實現(xiàn)系統(tǒng)和人的“雙螺旋”式上升；二是崗位和人才的動態(tài)匹配，持續(xù)提高人崗匹配度，尤其對業(yè)務(wù)成長起到關(guān)鍵作用的核心崗位。
三是動力和能力的動態(tài)匹配，用有效的激勵機制和訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機制，提升企業(yè)人才的動力和能力。
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