我走過了幾家公司后，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：越是優(yōu)秀的企業(yè)，不僅給的薪水高，而且非常重視培養(yǎng)你，你會(huì)明顯感覺工作能力增長(zhǎng)了一大截；而越是那些活得不怎么樣的企業(yè)，薪水只能給到市場(chǎng)平均水平或略低的水平，從來不培養(yǎng)人，只是利用你的工作經(jīng)驗(yàn)，在這樣的公司，工作能力非但沒有提高，反而因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)的茍延殘喘，有被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。

這說明了一個(gè)什么問題呢？

越是優(yōu)秀的企業(yè)，因?yàn)橛幸庾R(shí)地培養(yǎng)人才，人才持續(xù)的成長(zhǎng)而變得越來越優(yōu)秀，反過來又給企業(yè)帶來了活力，使業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)；因?yàn)樗麄儼雅囵B(yǎng)人才當(dāng)成了投資。

越是發(fā)展慢的企業(yè)，越是不培養(yǎng)人才，把培養(yǎng)人才視為成本，生怕把人才培養(yǎng)起來會(huì)走掉而給企業(yè)帶來?yè)p失，如何惡性循環(huán)，不僅留不住人才，留下來的也未必是人才……

試想一下：如果每個(gè)公司都不去培養(yǎng)人才，都想吃“現(xiàn)成的”，那么，最終的后果將是：所有的企業(yè)，都將面臨無人可用的境地!

——唯有建立人才的發(fā)展梯隊(duì)，人才的培養(yǎng)才能進(jìn)入正循環(huán)，才能夠讓每個(gè)人都能夠在職場(chǎng)上找到自己的一席之地。培養(yǎng)人才，才是企業(yè)發(fā)展壯大的重中之重！

華為是如何培養(yǎng)人才的？

在華為，每一個(gè)骨干員工都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人，這是事業(yè)源源不斷發(fā)展的動(dòng)力。任正非認(rèn)為：要造就一大批優(yōu)秀干部、工人，才有希望在未來十年內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)國(guó)際接軌。只有全心全意、毫無自私自利之心的人，才會(huì)全力以赴地去培養(yǎng)超越自己的接班人。

那華為在人才培養(yǎng)管理上，如何打造出一支敢打敢戰(zhàn)的狼性團(tuán)隊(duì)的？

一、選拔人才優(yōu)先，在主戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職部門的副職不許升正職；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入專家通道。干部任用的原則是小步快跑，用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備，這些都是華為的特色。

二、人才資源池。每家公司都有選拔、任用、培養(yǎng)、考核、評(píng)價(jià)、激勵(lì)的制度，但華為的不同之處在于設(shè)立了一個(gè)后備干部資源池。這樣大家永遠(yuǎn)處于緊張狀態(tài)，不斷營(yíng)造危機(jī)感，所以，干部在華為總有忙不完的事。

三、“三權(quán)分立”。獨(dú)具華為特色的“三權(quán)分立”：干部任命實(shí)行業(yè)務(wù)部門主管、黨委和人力資源部門的三權(quán)分立，從人才選拔、人才評(píng)價(jià)、人才發(fā)展三個(gè)方面把關(guān)，具備足夠的前瞻性和先進(jìn)性。

四、品德為先，品德和作風(fēng)是資格底線。品德對(duì)干部是一票否決項(xiàng)，黨委就是專門接受相關(guān)投訴的。不過，華為不接受匿名投訴，要求實(shí)名舉報(bào)，黨委則會(huì)為舉報(bào)者保密。

五、使命和責(zé)任。華為強(qiáng)調(diào)，首先是要做好企業(yè)文化和價(jià)值觀的傳承。其實(shí)在華為，主管不好當(dāng)，既要管思想、價(jià)值觀的傳承，又要管業(yè)務(wù)，還要開展業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，滿足客戶需求，提升經(jīng)營(yíng)效益，開展組織建設(shè)、干部管理和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)整體作戰(zhàn)。

六、“干部四力”。干部持續(xù)取得高績(jī)效行為所應(yīng)該具備的四種能力。

1、領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力；2、副職和職能部門的主管要有理解力；3、執(zhí)行力；4、與人連接力，也就是合作能力。

七、人才培養(yǎng)原則：華為強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)，沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會(huì)產(chǎn)生將軍。華為看到一個(gè)好苗子，就要在各種復(fù)雜情況下考驗(yàn)他的能力。但華為內(nèi)部不隨便開管理課，而是倡導(dǎo)高管來授課。

八、團(tuán)隊(duì)集體負(fù)責(zé)制。團(tuán)隊(duì)管理堅(jiān)持內(nèi)閣原則而非一長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，有意見一定要在會(huì)場(chǎng)說，說完之后，會(huì)下的小道消息就少散播一些。

九、干部輪換制。干部都是要進(jìn)行各部門輪換的，跨部門的大循環(huán)和部門內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。

十、末位述職/淘汰。綜合績(jī)效差或者關(guān)鍵性指標(biāo)差的干部，首次述職未通過者黃牌警告，給予降薪處理，兩次綜合績(jī)效或者關(guān)鍵績(jī)效差的話，要紅牌警告并做降薪處理，述職仍未通過就要做降職處理了。這些都是有具體的部門操作、執(zhí)行細(xì)則。

在9月份的集團(tuán)管理會(huì)上，華為CEO提出了幾點(diǎn)要求：

1、用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。首先人力資源團(tuán)隊(duì)要優(yōu)秀，才能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。

2、適當(dāng)減少不必要的培訓(xùn)，通過實(shí)戰(zhàn)提拔干部。

3、大膽使用年輕人。把年輕人推向更重要的崗位，大膽使用“碧業(yè)生”、超級(jí)“碧業(yè)生”和“未來領(lǐng)袖”，也許他們會(huì)有瑕疵，但瑕不掩瑜，幫助成長(zhǎng)就好。

人才強(qiáng)則事業(yè)強(qiáng)，人才興則企業(yè)興。

對(duì)員工來說，只有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展規(guī)劃、管理體系、人才理念等等文化基因都能保持認(rèn)同，才能融入企業(yè)，與企業(yè)一同成長(zhǎng)。

而對(duì)企業(yè)來說，人才建設(shè)、人才培養(yǎng)就是戰(zhàn)略性投資，招到合適的人、培養(yǎng)出可用的人是成為全球企業(yè)、百年企業(yè)的基石。

“愿你在被打擊的時(shí)候，記起你的珍貴，抵抗惡意；愿你在迷茫的時(shí)候，堅(jiān)信你的珍貴，愛你所愛，行你所行，聽你所聽，無問西東。”

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