2015年，楊浩涌離開與58同城合并后的趕集網(wǎng)，投入到新的項目——瓜子二手車當中。

這是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，隨著中國的汽車保有量越來越大，越來越多車輛進入二手交易市場。但同時這又是一個競爭激烈的市場，大玩家很多，有的甚至已經(jīng)做到10億、20億美元估值的規(guī)模。

楊浩涌是一個十幾年的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)立的第一家企業(yè)是趕集網(wǎng)。當時，趕集網(wǎng)在市場上的競爭對手是58同城，雙方之間戰(zhàn)爭打得辛苦慘烈，就像很多其他行業(yè)一樣，第二名追趕第一名，過程總是充滿痛苦。

為了想清楚仗怎么打，楊浩涌看了很多書，包括《定位》、《商戰(zhàn)》等。之后，他接觸到特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆，決定與特勞特公司合作，為趕集網(wǎng)找準定位，實現(xiàn)反超。

定位理論誕生于1969年，杰克·特勞特供職于通用電氣時期。那一年，特勞特先生發(fā)表文章，預(yù)言通用電氣進軍電腦領(lǐng)域必將無功而返，因為當時“電腦”這個詞已經(jīng)被IBM占據(jù)。后來的事實是預(yù)言成真，通用電氣在電腦行業(yè)鎩羽而歸。

但當楊浩涌和特勞特公司好不容易找到一個差異化定位，準備以“招聘”為切入點去跟對手競爭，眼看著新戰(zhàn)役就要打響時，趕集網(wǎng)和58同城在資本的撮合下合并了。

就這樣，在趕集網(wǎng)沒能合作成的理論，被楊浩涌和鄧德隆應(yīng)用到了瓜子上。那么，究竟如何才能通過定位從市場撕開一道口子，實現(xiàn)后來居上？更重要的是，如何通過定位，獲得一種日積月累、不斷疊加的復(fù)利的力量，讓護城河越挖越深？

近日，定位理論50周年全球盛典在上海外灘半島酒店舉辦。特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆（圖右）與車好多集團CEO楊浩涌（圖左），就瓜子二手車與毛豆新車網(wǎng)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中的關(guān)鍵節(jié)點進行了精彩復(fù)盤。

“沒有中間商賺差價”怎么來的

對于“沒有中間商賺差價”這一定位的價值，楊浩涌曾經(jīng)給出過答案：10億美元。很多人并不理解。就這一點，楊浩涌和鄧德隆在現(xiàn)場進行了深入解讀。

“戰(zhàn)略和定位都是取舍，選擇一個東西的時候會放棄很多東西，不要期望一個東西剛開始的時候就是完美的，但它一定有特別強的一點，當然，這同時會帶來很多的缺點和弱點。定位還是要跟用戶的痛點連到一起?！编嚨侣≌f。

在二手車行業(yè)，用戶對價格非常敏感，又常常會遇到兩個問題，價格不透明，質(zhì)量難以得到保證，這樣的痛點一直存在著。

看準機會的瓜子，選擇以C2C（個人與個人之間交易）模式作為切入點。C2C有明顯的優(yōu)點，但有一個很大的弊病是麻煩，在交易前，需要賣家在線下帶著買家看，銷售還要陪同，看了之后，不滿意不成交就白看了，這樣，買賣雙方都會覺得麻煩。

也正因為如此，一開始，瓜子二手車的C2C交易效率并不高，但楊浩涌團隊和特勞特公司還是堅信這個模式可以創(chuàng)造價值。

經(jīng)過對用戶和行業(yè)痛點的洞察和分析，雙方為瓜子確定了“二手車直賣”的定位，差異化價值是“沒有中間商賺差價”。

“所有的體驗本身只是一個客觀事實，但你是在一個什么樣的范疇、什么樣的概念下去看這些客觀事實，它的意義可能就不一樣。以當時現(xiàn)有的‘有中間商’的交易標準來判斷，這個過程就成了很麻煩的負面體驗?！编嚨侣≌f。

“但是，當企業(yè)用‘直賣’這個概念來統(tǒng)籌其所有的運營活動，當用戶知道這個企業(yè)立志要為他們創(chuàng)造一個‘沒有中間商賺差價’的交易平臺，把那些不透明的、加價的環(huán)節(jié)完全去掉時，即用戶用新標準來看這些體驗時，他會理解并支持你，給你機會。這些麻煩的看車過程，正是為用戶在創(chuàng)造另一種價值的合理的過程。這就是贏得用戶的心?！?鄧德隆說。

為了建立“沒有中間商賺差價”這個定位，瓜子第一步做到的是讓價格完全透明，買家看見這輛車時，能夠同時看到賣家的價格。另外，消費者在瓜子的平臺上能看見好多車，會比價，比完之后再下單。

但瓜子畢竟定位于直賣（C2C），因此必須解決交易過程太麻煩這個最大的問題。瓜子的第二步，是在非常深入地做過探討之后進行了戰(zhàn)略升級，推出了一個“保賣服務(wù)”——主要是通過算法定價幫消費者省去很多不必要的麻煩。

用算法去定價以后，成交量從一開始的每月幾百臺，到現(xiàn)在每月的幾萬臺。

另外，瓜子還在全國開出上百家嚴選直賣店，小的有4萬平米，大的超過6萬平米，價格完全透明，瓜子收了多少錢也完全是透明的。

“早期的時候，你進入一個市場，一定要像一個釘子，要特別犀利才能扎進去，你不用太在乎自己的缺點，先扎進去，后續(xù)再做調(diào)整，進行升級。”楊浩涌說。

楊浩涌認為，瓜子后來所有的升級，都是圍繞著“沒有中間商賺差價”這個核心價值進行的，任何時候都沒有去破壞這件事情，這是瓜子的勢能越來越高的核心原因。

經(jīng)過4年的努力，現(xiàn)在買賣雙方在瓜子的體驗跟最初已經(jīng)完全不可同日而語。瓜子改變了人們的買車方式，也改變了整個行業(yè)格局。比如，楊浩涌透露，在獲客成本上，瓜子比同行的一半都不到，60%的流量來自于自有，這節(jié)約了巨大的成本。盡管瓜子每年還是花費10個億的廣告費去做宣傳，但是攤到現(xiàn)在的交易量上，獲客成本遠遠比競爭對手低很多。

 “心智，不是一個虛的東西，它是可以量化的。我們每個季度都會在調(diào)研時問消費者：買賣二手車時首先會想到誰？在沒有提示的情況下，10個人中有6個人說我會去瓜子看看。這是一個非常大的護城河，也是一個很大的、很難被替代的財富。”楊浩涌說。

 “當企業(yè)有了一個范式，或者說有了一個定位以后，事實的意義和價值會改變，這種改變是企業(yè)創(chuàng)造出來的，‘沒有中間商賺差價’是這樣一種范式?！?/strong>鄧德隆說。

“變”與“不變”的辯證關(guān)系

定位幫助作為新玩家的瓜子在二手車行業(yè)搶占了市場，打開了局面，占據(jù)了有利位置，但市場在變，企業(yè)自身發(fā)展在向前，這意味著戰(zhàn)略也需要隨之升級。

但究竟如何變？在變與不變之間，如何抉擇？

楊浩涌團隊基本上每個月都會和特勞特團隊碰面，討論瓜子下一步應(yīng)該怎么辦，為此，經(jīng)常發(fā)生一些激烈的爭吵。

楊浩涌回憶，2017年初，瓜子估值大約20億美元，有一家同行估值是25億美元，雙方競爭非常慘烈。同行找了瓜子所有的投資人，說要融到瓜子無錢可融。

那年春節(jié)，定位“直賣”的瓜子面臨一個重大決定——是否跟進B2C。

互聯(lián)網(wǎng)通常贏家通吃，只有數(shù)一沒有數(shù)二，每一場戰(zhàn)爭都是生死之戰(zhàn)，非常痛苦。

楊浩涌團隊跟特勞特團隊做了激烈的討論，最后決定不做B2C，因為當時的瓜子，定位還沒有站穩(wěn)，這是“不變”。

不過，隨著瓜子牢牢站穩(wěn)了二手車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，最近做了兩個大動作。

一是全國購，把瓜子線下所有的車，包括用戶的車收進來，放在平臺上向全國開放，打消地域差價，幫消費者省錢。

另一個是剛剛推出來的開放平臺，邀請車商進入平臺，平臺對車輛進行質(zhì)量上的保護和價格上的監(jiān)測，為消費者提供更多的選擇。并且，瓜子提供物流、金融、保險，車出了問題，平臺幫消費者退。

全國購也好，開放平臺也罷，或多或少都涉及很多小B端，在某種程度上，是讓車商介入了。但今天的瓜子已經(jīng)是行業(yè)第一，不同于2年半之前，可以“變”了。

楊浩涌說，和特勞特的互動很有意思。特勞特的報告一個字都不能改，他和團隊有時候也會說憑什么？盡管奮力爭取過，但是90%的情況是被特勞特說服了。不過，偶爾也有特勞特被說服的時候。

比如，還是在2017年，有一個對手模仿瓜子的廣告語，做一個廣告“沒有黃牛賺差價”，流量起得非?？?，滴滴后來還投了它。

特勞特堅持認為，原來的配方“沒有中間商賺差價”一定能打敗對手。楊浩涌的直覺是，對手已經(jīng)咄咄逼人，逐步向瓜子靠攏。在一番非常激烈的討論后，雙方達成共識，隨后6個月，瓜子的戰(zhàn)略目標是把對手甩開，于是在廣告語上加了一句最后被對手起訴的話，叫“成交量遙遙領(lǐng)先”。

被起訴是事實，但這句話也很管用，5個月時間，瓜子就拉開對手三四倍的規(guī)模。

楊浩涌說，這也是一種“變”與“不變”。因為雙方是伙伴，爭吵的過程是交流，是互通信息，是合力把戰(zhàn)略做好。

“做重大戰(zhàn)略決策時，一定要充分激發(fā)各種不同的意見，捕捉到每個人的視角，大家共同創(chuàng)業(yè)。我們講叫‘打乒乓球’，我這一把抽過去你要抽得回來，總是我抽，而你抽不回來，就不好玩了，這場球不精彩，水平不高?！编嚨侣≌f。

創(chuàng)業(yè)者該如何把握戰(zhàn)略節(jié)奏？

2017年，新車行業(yè)里有一個興起的領(lǐng)域叫融資租賃。即平臺把車交給用戶，開了三年之后用戶把車還給平臺。這是一個非常靈活的用戶用車的方式。在美國市場，這個細分賽道大概占到新車比例的40%。

當時，有一家公司通過這個模式進入市場，發(fā)展迅猛。從終局來看，如果這家公司最終做到了100萬臺車的規(guī)模，三年之后這些車在它的平臺上流通，它就是一個100萬臺二手車的公司。從終局倒推，瓜子必須進入這個領(lǐng)域。楊浩涌說，他在做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新車，但沒想到這一天來得這么快。

于是，2017年，車好多集團推出了毛豆新車網(wǎng)，并融了2億美元，組建團隊做新車。而這，又是另外一種“變”，為了一個多定位協(xié)同的生態(tài)。

毛豆現(xiàn)在扮演的角色更多是防御，長期以舊換新，未來還有更多的協(xié)同效應(yīng)。但如果不去做毛豆，二手車的來源就被截流了。但只有先在二手車領(lǐng)域獲得領(lǐng)導(dǎo)地位，瓜子才有勢能和資源把新車業(yè)務(wù)做起來。

“浩涌的戰(zhàn)略節(jié)奏把握得非常好。2015年剛談完瓜子的戰(zhàn)略，我問他用多長時間拿下。他說爭取用4個月結(jié)束戰(zhàn)斗，把我嚇得從椅子上掉下來。對手已經(jīng)是估值20億美元的公司了，我們還沒開始，他居然說用4個月結(jié)束戰(zhàn)斗，這是何等氣魄！現(xiàn)在，毛豆再下一城，毛豆僅僅是2017年推出的，目前又成為了融資租賃買新車第一平臺?！编嚨侣≌f。

從瓜子到毛豆，帶來的戰(zhàn)略啟示：對創(chuàng)業(yè)者來說，由于現(xiàn)在科技與商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施太發(fā)達了，對手能從四面八方攻擊你。所以，創(chuàng)業(yè)者一定要用最短的時間集中資源，把主導(dǎo)的戰(zhàn)爭打完，然后快速投入下一場戰(zhàn)爭。

特勞特管這種打法叫戰(zhàn)略節(jié)奏的設(shè)計，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)都一樣。首先選一個自己能夠迅速拿下的高地先拿下，占得這個高地了，再去快速發(fā)展更多的定位，構(gòu)筑起一個多定位協(xié)同的生態(tài)體系。

定位是一種日積月累的復(fù)利力量

今年是定位理論50周年，雖然比起一個企業(yè)基業(yè)長青，一個理論基業(yè)長青會更容易，但能做到50年，依然是一個讓人很羨慕的事情。

任正非曾說，“可能很多企業(yè)最早的時候都是為了活著”。這句話引發(fā)了很多企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者的共鳴。對很多企業(yè)來說，市場競爭非常激烈，任何一個小的錯誤都可能導(dǎo)致摔一個大跟頭，而且，很多時候，市場不給機會回頭調(diào)整。

百年基業(yè)長青對大多數(shù)中國企業(yè)來說略顯遙遠，更現(xiàn)實的話題可能是如何通過定位構(gòu)建自己的護城河。

鄧德隆認為，一把手的主要職責是找定位、找人、找錢，任何偉大的公司要想偉大，都得把優(yōu)先順序排列為找定位、找人、找錢?！榜R云講‘客戶第一，員工第二，股東第三’；任正非說‘以用戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期奮斗’。說的都是同一道理?！?/p>

楊浩涌認為，每天要去思考的事情就是貫穿企業(yè)所有的戰(zhàn)略制定和定位，護城河在哪里？護城河來自幾方面？

他的答案是，一個來自于團隊，一個來自于消費者。這兩個因素就是讓企業(yè)走得更久、更遠的持久不變的原因。

關(guān)于團隊，他希望在企業(yè)競爭的過程中，創(chuàng)始人越來越不重要，企業(yè)需要的是這個團隊能夠戰(zhàn)斗起來。一家企業(yè)能有第一代、第二代、第三代，它的文化和底蘊非常重要，因為這個基因慢慢成長起來以后，這個團隊就是無邊界的。

楊浩涌在做瓜子時，很多人愿意投資，就是認為他之前帶領(lǐng)的趕集團隊打過大仗，知道如何做品牌營銷，知道如何打造線下鐵軍。這是投資人給的標簽，也是促使楊浩涌團隊跨行去做二手車的一個基因。

當然，也有人不看好瓜子，認為他們一定會摔跟頭，但好在他們在不斷學(xué)習和成長，把自己的基因變得越來越強大。

關(guān)于消費者的層面，是用戶心智問題。什么時候能夠把你所做的行業(yè)、所做的事情和消費者的訴求劃上等號，什么時候就擁有了非常深的護城河。就像可口可樂一樣，也許一百年后，它的消費者還在。即便用戶喝到的某種碳酸飲料與可口可樂味道完全一樣，用戶還是會選擇可口可樂，因為可口可樂占據(jù)了用戶心智，這是每一家企業(yè)都渴望和追求的。

“所謂的定位，就是你在某個領(lǐng)域的護城河越挖越深，它是一個不斷疊加的、日積月累的復(fù)利的力量?！睏詈朴空f。

深度觀察