快到年底了，或許這些績效管理工具對你有用

目標管理方法（MBO）

目標管理(management by objective,MBO)最早是由管理大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)提出。德魯克指出,并不是因為有工作才有目標,而應是因為有目標才有了工作崗位。管理者應該通過目標管理下級,當企業(yè)目標確定后,各級管理者必須將其有效分解,轉變成每個部門和崗位的子目標。企業(yè)中的各級管理者根據部門和崗位子目標的完成情況對下級實施評價、考核和獎懲。

目標管理法示例：

目標管理的特點,主要表現在以下幾個方面。

1.具備明確的目標

目標的重要性無需熬述。目標要符合SMART原則,即目標必須是具體的(specific)、可以衡量的(measurable)、可以達到的(attainable)、與其他目標具有一定的相關性的(relevant)、有明確截止期限的(time-bound)。

2.各層級參與決策

與傳統企業(yè)中上級向下級直接下達命令、傳達任務目標不同,目標管理的方法強調讓下級參與到目標的制定過程中,通過上下協商的方式,讓上級和下級一起共同制定企業(yè)整體、業(yè)務單位、經營單位、部門直至個人等各層級目標。讓目標的制定過程不僅是“自上而下”,同時也是“自下而上”。

3.規(guī)定出具體時限

根據SMART原則,目標管理中的每項目標都有時效性的要求。一般情況下,越靠近企業(yè)層面的目標,目標設置的時間越長;越靠近個人層面的目標,目標設置的時間越短。目標期限一般有一個月、一季度、半年度、年度、三年度、五年度之分。

4.反饋目標的結果

目標管理強調員工的土級領導和員工一起定期檢查、評估目標的完成情況。并持續(xù)將結果反饋給員工。在整個過程中,上級領導要持續(xù)地引導員工自己評價預先設定好的目標,鼓勵員工自我發(fā)展的意識,激發(fā)員工的內升動力。

關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標(key performance indicators,KPI)指的是通過對企業(yè)內部流程的輸入和輸出的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,以衡量績效的目標式量化管理指標,是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標需要的關鍵成功要素的歸納和提取,是企業(yè)中最常被用來衡量不同部門或崗位人員績效表現的量化指標。

關鍵績效指標示例：

KPI來自企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解,是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。如果企業(yè)的戰(zhàn)略重心發(fā)生轉移,戰(zhàn)略目標發(fā)生變化,KPI也必須隨之進行相應調整,以重新適應和承接企業(yè)新的戰(zhàn)略。

實施KPI績效管理工具,有助于根據企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃來制定部門和崗位的業(yè)績指標,將部門和個人的目標與企業(yè)的目標聯系起來。KPT是績效評價的依據,通過對KPI的實時監(jiān)測,能夠及時發(fā)現部門或崗位存在的問題,并通過反饋機制,促使部門或個人及時改進,引導企業(yè)向期望的目標發(fā)展。

目標與關鍵成果（OKR）

目標與關鍵成果法(objectives and key results,OKR)的創(chuàng)始人是英特爾公司1.(Intel Corporation)前CEO安迪·格魯夫(Andrew S.Grove)。在1976年左右,英特爾公司面臨著從存儲器業(yè)務到處理器業(yè)務的轉型,格魯夫為了能夠讓全員都特明確工作的重心,提出高產出管理(high output management,HOM),開始在公司內推行OKR。

OKR有兩個典型特點:一是讓每個崗位都能明確工作的重心,而不是設置大營量的KPI指標;二是實現對全員的公開透明,以免某崗位人員因為原本的崗位職責或工作慣性所限而偏離方向。同一時期,甲骨文公司(Oracle)及其他一些公司也開始陸續(xù)實施類似的績效管理工具。平

某著名的互聯網公司把OKR作為一套目標溝通、制定、展示和回顧的流程,以季度為單位實施。一般在每年11月份,制定下年第一季度的目標;每年12月份,公司層面溝通第一季度的目標,員工根據公司的目標,制定個人目標;第二年1月初,團隊和個人在會議上匯報各自的目標;第二年1~3月,對目標實施監(jiān)控;第二年3月底,對目標打分,進行溝通,并重復上述過程,溝通、制定、展示第二季度的目標。

OKR與KPI最大的不同之處內容如下。

每個團隊或個人的OKR最多設置5個目標,每個目標一般包含4個關鍵結果,而KPI一般是每個部門或崗位設置5~8個。
公開透明,每個人的OKR在整個企業(yè)都是公開透明的,通過這種公開透明,讓員工的思維跟得上企業(yè)的目標和團隊的目標,而KPI很少公開。
60%的目標最初來源于底層員工,因為底層員工與客戶的接觸更密切,對工作的要求更實際,而KPI更多是自上而下目標分解的過程。
OKR剝離了員工直接利益因素,它的結果不直接用于考核。OKR系統將企業(yè)的工作重心由“考核”回歸到了“管理”,這與傳統的KPI考核已大不相同。

平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡(the balanced score cards,BSC)是由美國哈佛商學院的教授羅伯特·卡普蘭(Robert S.Kaplan)和諾朗諾頓研究所(Nolan Norton Institute)所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David P.Norton)共同創(chuàng)建的。平衡計分卡的核心思想是通過財務(financial)、客戶(customers)、內部經營過程(internal business progress)、學習與成長(learning and growth)四個方面的指標之間相互驅動的因果關系(cause-and-effect links),展現出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡,實現從“績效考核”到“績效改進”以及從“戰(zhàn)略實施”到“戰(zhàn)略修正”的目標。平衡計分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán),通過它們把企業(yè)的目標和相關部門的目標聯系在一起。

平衡計分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關系,發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統。利用平衡計分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統,可以完成對關鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。通過平衡計分卡可以有效處理企業(yè)內部、外部各種變量的相互關系,保證企業(yè)系統變革過程中的均衡性。

之所以把這種方法叫作“平衡”(balanced)計分卡,是因為這種方法具備如下特點。

既關注戰(zhàn)略,又考慮實際經營管理,是戰(zhàn)略落地和企業(yè)經營管理之間的平衡。
既有財務指標考核,又有非財務指標考核,是財務與非財務的平衡。
既有定量的指標,又有定性的指標,是定量與定性的平衡。
既有主觀的評價,又有客觀的評價,是主觀與客觀的平衡。
既有前饋指導,又有后饋控制,是結果與達成結果需要的動因或過程之間生產成本的平衡。
既考慮短期增長,又考慮長遠發(fā)展,是短期價值與長遠價值的平衡。這個·既考慮企業(yè)的利益,又考慮利益相關者的利益,是企業(yè)與各利益相關者期|有持續(xù)工生產率望的平衡。
既關注外部衡量,又關注內部衡量,是內部與外部衡量之間的平衡。

作為一套完整的業(yè)績評估系統,平衡計分卡從四個層面來衡量企業(yè)的經營情結況,體現了企業(yè)價值創(chuàng)造的全過程。

1.財務層面

這個層面是站在股東的視角,看待企業(yè)的成長、盈利能力和風險情況,是企業(yè)從財務結果上的直觀表現。常見的指標有營業(yè)收入、資本回報率、利潤、現金流、經營成本、資產負債率、項目盈利性等。

2.客戶層面

這個層面是從客戶的視角,看待企業(yè)創(chuàng)造價值在外部市場體現出的差異化,是客戶對企業(yè)感受的直接表現。常見的指標有市場份額、客戶滿意度、客戶忠誠度、價格指數、客戶保留率、客戶獲得率、客戶利潤率等。

3.內部經營層面

這個層面是從經營管理的角度,看待內部流程為業(yè)務單元提供的價值,是產生結果之前的重要過程管控。常見的指標有新產品開發(fā)時間、產品質量、生產效率、生產成本控制、返工率、安全事故件數等。

4.學習與成長層面

這個層面是從創(chuàng)新和學習的角度評價企業(yè)的運營狀況,是關注企業(yè)未來是否有持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的人力資源的指標。常見的指標有員工滿意度、員工離職率、員工生產率、人均培訓時間、合理化建議數量、員工人均收益等。

通常情況下,平衡計分卡的衡量指標可以分為三大類。

1.結果類指標和驅動類指標

結果類指標是用以說明績效結果的指標,一般屬于“滯后指標”,它告訴我們發(fā)生過什么,結果是什么;驅動類指標是“提前指標”,它反映的是企業(yè)在實施戰(zhàn)略時,關鍵領域的某些進展將如何影響績效的結果,做好該指標可以獲得良好的績效或提前預防風險的發(fā)生。

2.內部指標和外部指標

內部指標是基于企業(yè)內部經營管理產生的指標,比如生產效率、產品合格率、員工滿意度等;外部指標是基于企業(yè)外部的利益相關者及全社會產生的指標,比如客戶滿意度、企業(yè)的社會聲譽、產品的市場形象等。因為內部指標相對可控,要提升企業(yè)的核心競爭力,優(yōu)秀的企業(yè)通常會在穩(wěn)定內部指標的基礎上,在如何提升外部指標上做文章。

3.財務指標和非財務指標

財務指標指的是可以用財務形式計算出來的指標,如收入、成本、費用等;非財務指標指的是無法用財務數據計算的指標。如,方案類的指標,其評價標準往往在于上級領導或者評審小組的主觀判斷。

對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段,平衡計分卡可以發(fā)揮不同的功能。如利用平衡計分卡實現傳統企業(yè)與新戰(zhàn)略的銜接;作為實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具;作為企業(yè)的核心管理系統,以完成重要的管理過程;作為企業(yè)目標體系建設和業(yè)績控制、衡量的系統手段等。

關鍵成功要素（KSF）

關鍵成功要素(key success factors.KSF),又叫作薪酬全績效模式,是一種對員工價值管理的工具。這種方法是把員工的薪酬和企業(yè)想要的績效進行全面的融合,尋找兩者之間關注的平衡點,從而讓員工和企業(yè)之間形成利益共同體,實現共創(chuàng)和共贏。關鍵成功要素不僅著眼于績效的優(yōu)化。更致力于同步提升員工的收入,激發(fā)員工的士氣和創(chuàng)造力。

關鍵成功要素一方面著眼于企業(yè)績效的改善,另一方面致力于提高員工的收入。從員工的外源動力到內源動力的開發(fā),增強員工的利益驅動。強調讓員工為自己工作,為了企業(yè)和員工共同的目標而工作。所以,關鍵成功要素既是績效優(yōu)化的方案,也是員工薪酬改革的方案。當每一個崗位都拿到高薪時,企業(yè)的業(yè)績員行也必然超額達成。

360度績效評估

360度評估(360°feedback)最早也是由英特爾公司提出并實施的。它是將員工的直接上級、直接下級、關聯方、顧客以及員工本人全方位對自己的經濟行評估。被評估者不僅可以獲得來自各方的反饋,也可以從不同角度的反饋中更清醒的認識到自己的優(yōu)勢與不足。360度評估中被考核人與各方的關系如圖所示。

在360度評估中,不同關系間設置的權重比例一般可以分別設置為30%、25%、20%、15%、10%。

如何選擇適合的工具

企業(yè)在選擇適合自己的績效管理工具時,要考慮多種因素。不同行業(yè)、不同管發(fā)展階段、不同企業(yè),所采用的績效管理方法和構建出來的績效管理體系是完全下一樣的。

在企業(yè)的初創(chuàng)期,內部制度和流程不完善,一般管理會比較粗放。這個時期的管理以人治為主,管理者的經營管理能力決定了企業(yè)的發(fā)展。在這個時期,企業(yè)的戰(zhàn)略通常只有大方向,并不明確具體。企業(yè)的管理重點是持續(xù)經營下去。

在初創(chuàng)期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有目標與關鍵成果法(OKR)、關鍵事件法、強制排序法、強制分布法。許多企業(yè)在初創(chuàng)期為了減少管理成本,也可以只定義工作的大方向,不設置績效管理的具體指標。

在企業(yè)的成長期,企業(yè)規(guī)模開始迅速擴張,企業(yè)的經營目標逐漸明確,逐漸形成清晰的戰(zhàn)略,需要企業(yè)自上而下協同努力,共同實現企業(yè)戰(zhàn)略。這時候,通過績效管理,統一各部門的目標,提高各部門的效率就顯得非常重要。

在成長期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有目標管理法(MBO)、關鍵過程領域法(KPA)、關鍵結果領域法(KRA)、目標與關鍵成果法(OKR)360度評估法、行為錨定法、行為觀察法,讓每名員工確定自己的績效目標并付諸行動。在企業(yè)的成熟期,企業(yè)的業(yè)務已經比較成熟,外部的市場相對穩(wěn)定,內部各崗位的工作也相對平穩(wěn)。如果企業(yè)已經經過5年以上的績效管理,企業(yè)整體的績效管理過程將同樣趨于穩(wěn)定。

在成熟期,企業(yè)可以采用的績效管理工具有關鍵績效指標法(KPI)、平衡計分卡法(BSC)。通過對各崗位日常工作中關鍵績效指標的提煉、分解、定義,達成企業(yè)整體績效水平的有效提升。

在企業(yè)的衰退期,企業(yè)的某些業(yè)務開始出現萎縮。企業(yè)進入產品的調整、技術的創(chuàng)新、資源的整合時期,為下一輪的成長做準備。在衰退期,企業(yè)可以采用的績效管理工具并不固定。在這個時期,績效管理的關鍵是創(chuàng)新。根據企業(yè)的實際情況,應當創(chuàng)新績效管理方法,而不要拘泥于某一種特定的形式。