對于開會這件事，我一向都是這么理解的：開會如果不能解決問題，就不要開會，以免浪費時間。有些人開會，純粹就是他的工作，以會議的形式來刷存在感。完全無此必要。

開會是講藝術的，你不要以為幾個人往會議室圍成一團就是開會，那叫閑扯淡叫聊天。務虛這件事是需要，但不應該是正式的會議。管理這件事，往往都是潤物細無聲，開會，也是一種管理的方式，但要講究對細節(jié)的把控。我很久以前在局部寫過一個觀點:有些人的工作就是開會，如果離開開會，你都不知道他是干什么的。很符合某些高管，我相信。既然發(fā)現(xiàn)這個問題，我們就要避免這個問題，在我看來：會議這件事，一是儀式感，二是真心為事開會，為解決問題開會。必須要形成能執(zhí)行的決議，沒有結果的會議最好不要開。對于開會我有幾點感悟，希望大家在以后的工作中，能用得上：

①、針對問題的開會，一定要說透問題，大家不用藏著掖著，為什么一定要是團結的會，和諧的會呢？都坐到一起了，那就心平氣和的把問題剖析清楚，只有知道了事情為什么是這樣而不是那樣，才能真正的找到問題癥結所在，也才能有助于解決問題。開會，不是要找誰的麻煩，凡是為做事，想把事情做好而召開的會議，那就一定是有意義的；

②、作為企業(yè)的一把手，你要的講的是你想要干什么？具體怎么干，你就不要講了，講的越多越失策。你說的越多，講的越多，下屬越無所適從，越不知道怎么干。作為一把手，你只管告訴員工你想要什么就好，剩下的事交給下屬去干，干的好鼓勵，干不好大家一起想辦法；因為你說的多了，別人就說的少，你應該站在旁邊看，讓別人來說，去干；企業(yè)的一把手，不要既做球員還當裁判，這對你來講不是好事情。一把手如果不是萬不得已，最好不要輕易下場，不要跟員工比技能，這是最基本的認知。

③、企業(yè)的最高管理者，在開會過程中，最好少說多聽，一方面是尊重，一方面是修行，是否放下下屬，充分授權，一次會議就看得明白。一把手講的多，尤其不是針對某件事，而是大談個人感覺，且這種感覺與下屬所講所說通過七大姑八大姨也還是扯不上關系，說的就成了廢話。一個人可以回顧過去，但一定注意，并不是為了表達自己多偉大，而是要反思為什么會這樣，最好還能理出點經(jīng)驗教訓；要知道，一個管理者的水平不是你多能講，而是能夠多大程度上讓你的職業(yè)經(jīng)理人們尤其是你的員工們放開膽子去干；

④、知道怎么走和走上這條路是有區(qū)別的！就比如，你講的越細，別人就沒有發(fā)揮的空間，每個人都有自己的方式。還比如，天天講尊重講關懷，回過頭就給員工一巴掌，這完全是我們某些大國領導人的嘴臉，永遠都是自己利益優(yōu)先。管理這件事，首先面臨的就是尊重。知行合一，還是真心需要的。 

⑤、一個銷售型公司的會議更多是匯報進度，然后才是針對進度中的數(shù)據(jù)波動進行分析，給出合理建議，討論在某種程度上是較為次要的問題，而直接給答案（當然，在專業(yè)能力足夠的情況下），要比討論效果很太多。所謂會議，在我看來，一，知道進程；二，看到數(shù)據(jù)去反思，找準原因，給出答案；盡可能的將會議時間縮短，越長的會議，在我看來越?jīng)]效果，到最后你自己可能都不知道再說什么。這就意味著，我們必須想明白一個問題，為什么要開會，開會的目的是什么？想聽到什么，解決什么，最終的分工和時間點又是什么？有效果的會議才叫會議，沒效果的會議就只能叫聊天！

對于一些大中型公司來講，這一年的年終會議，既是一年的總結又是新一年的展望和計劃。對于所有成型的公司而言，每年最好做個總結，也給未來做個規(guī)劃，公司，總是會向良性發(fā)展。人也一樣，人也是需要成長的，但如果對未來沒有任何期許，你依然可以漫無目的的過日子，生活和成長。

其實很久以前，我是比較討厭形式化的東西的，但后來隨著歷練，會越來越有一些感觸，那就是不要輕易去否決看似形式化的東西，在某些時候，形式化的東西對公司，對個人，也是有用的。

下面是我對年終會議的一些粗淺看法。我所在的集團算是比較大的那種，而我所屬的事業(yè)部，在所有的事業(yè)部中又是一個集團公司。通常而言，我會安排每月進行一次集團聯(lián)席會議，集團所屬的部門，分公司都需要進行本月總結和下月計劃。而今年的年終會議，我是放在11月的集團聯(lián)席會中中一并開完的。

年終會議理所當然是總結，但必須明確一件事，結果已經(jīng)構成，那就對結果坦然一點，好的不好的都要總結出來，好的是經(jīng)驗，失敗之處也是經(jīng)驗。好的可以推廣，壞的可以在以后的路上規(guī)避。你得明白問題到底出在哪里？在未來應該怎么規(guī)避。重點是未來一年的規(guī)劃，或者說打算吧，有目標有方向有解決方案，看起來邏輯上應該是通的，處理起來也是順的，這是基本的做事。所有的明年工作計劃不是簡單的圍繞明年，而是明年做完這些事情，實現(xiàn)這些目標后年會怎樣。德魯克老人家說過一句話，我深以為然——戰(zhàn)略不是研究未來，而是弄明白我們今天做什么才有未來。所以，這一點請務必清楚。你的工作計劃是影響后年的。我一向認為大部分的職業(yè)經(jīng)理人未必能看清未來三年，要求有點高，但一定要想好明年看清后年，如果做不到這一點，那么職業(yè)經(jīng)理人本身可能就是不合格的，還得再練練。

所有匯報工作應先談結果，數(shù)據(jù)說話、再談原因和困難、進而給出解決方案。實在解決不了的問題，大家一起想辦法。也不要事無巨細的進行匯報，尤其是事業(yè)部開會，匯報的越細，看起來很忙，工作也很多，但本質跟沒匯報一樣。越細越抓不到重點，會造成注意力疲憊。還有一點，匯報的越細只能說明能力水平越低，高明的管理往往都是抓大放小的，你能解決的問題，部門內(nèi)能解決的問題，乃至事業(yè)部內(nèi)能解決的問題，都不叫問題。所以，大部分的問題可以不用上會，尤其是集團公司的年終會議。

所有的“忙”都應該有結果，以結果說話。結果就是營業(yè)額，就是賺了多少錢？營業(yè)額有沒有增長，規(guī)模有沒有擴大，有沒有盈利的可能性？什么時候可以盈利，哪怕是持平，都需要一個計劃在里面。

工作中應該抓住重點，理清思路，不要總是忙著忙著不知道自己的工作重點是什么，所有的管理層應該非常明確和清晰自己的重點，抓到重點，工作有目標，計劃有落實，業(yè)績才會有提升，自己和團隊也才會有信心，企業(yè)也才能正向良性發(fā)展。 

總結以下，無論是年終會議還是月度會議，所有的匯報應該都是講結果，做計劃，給方案。如果一定要談問題，也是自己部門乃至跨部門解決不了的，必須上層出面才能解決的。凡是自己能解決的問題都不叫問題，也就用不著去打擾他人，這也是職業(yè)經(jīng)理人的基本素養(yǎng)。同時一定要注意，抓大放小，授權監(jiān)管，這是所有管理層應該做到的，不要事無巨細，匯報越細，說明水平越低，而且有一點，細的匯報，應該是日總結與匯報當中體現(xiàn)的。不賺錢的部門，不為公司賺錢的工作都可以歇了。