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      開火鍋店幾個月能回本？深度解析海底撈、呷哺們的生意經(jīng)
      
                    
                    
                    
                    
      
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                        2019-11-20
                        
                            
                        
                    
      
                    
      
                        
                        
      
                    
      
                    
                    
      
                        
      
                            
                        
      
                        
      
                            
                                
      
                                    
                                        
      

                                        
                                        

                                        
      冬季是火鍋旺季，不少餐飲創(chuàng)業(yè)者蠢蠢欲動。火鍋還能做嗎？應該怎么做？
      看完這篇火鍋萬字干貨，你就會明白以下 5 個問題：
      1、是什么讓海底撈單店盈利能力無可匹敵？
      2、呷哺單店流水只有海底撈的1/8左右，它會被淘汰嗎？
      3、火鍋行業(yè)能加盟嗎？
      4、特色火鍋還能不能做？應該怎么做？
      5、20年來火鍋行業(yè)到底發(fā)生了怎樣的轉變？
       文章轉載自蛋解創(chuàng)業(yè)（ID:manjiechuangye）
      海底撈的核心競爭力到底是什么？

      火鍋市場極度分散，CR5 （前五名品牌市場占有率）僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，呷哺呷哺占0.8%。


      目前，海底撈有兩個關鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)絕對勝出：1、每年服務的客戶超過 1億人次；2、一線城市單店的月營業(yè)額能夠做到500萬。
      海底撈的核心競爭力到底是什么，哪些我們學得會，哪些我們學不會？

      一、探店海底撈

      此次，我們探店海底撈大屯北路店，該店位于金泉美食宮4層，整一層，附近緊挨著多個小區(qū)，房價7.5萬/平米，配套金泉廣場購物中心。
      環(huán)境：1000㎡+，120臺餐桌，整潔，寬敞。 

      菜品與口味：117個SKU，肉、蔬菜、河/海鮮各占三分之一，菜品可選擇半份。鍋底可選四格，可根據(jù)需求定制辣度。

      服務：服務積極主動，全程引導，詢問人數(shù)，準備飲料、圍裙、眼鏡布、裝手機的透明膠袋、頭繩等。用餐過程中，服務員主動添水、添茶，血旺、豆腐這類菜，還會單獨遞上蘸料。離開時，服務員從座位帶到電梯口，按上電梯，等電梯門關了才離開。

      排隊：這家店排隊情況并不明顯，根據(jù)單號顯示，工作日晚10點有387單。 

      二、海底撈的核心競爭力不是服務

      海底撈有多賺錢？

      根據(jù)公開資料顯示， 海底撈新店 1~3 個月內盈虧平衡，6~13 個月可以收回成本——新店成本在800萬~1000萬元。

      很多人認為，這是因為海底撈服務做得好，但讓客戶復購的第一位因素永遠是口味和品質。9分的口味配上5分的服務，有人吃；5分的口味配上9分的服務，消費者絕不來第二次。

      布局全產(chǎn)業(yè)鏈，在保證菜品口味、品質的基礎上，保證原材料成本最優(yōu)，是海底撈核心競爭力的第一維度。

      海底撈涉足了整個火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上游，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等，每一環(huán)節(jié)都成立了公司獨立運作。這些供應鏈公司也對外開放，向其他公司提供服務。

      火鍋底料供應商頤海國際，早于海底撈在港股上市，只有50%的收入來自于海底撈關聯(lián)交易。

      這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅是一個連鎖火鍋品牌，更是一個扎根于火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的大集團。

      核心競爭力的第二維度，表面上看是服務，其實是一套完整的管理和人才激勵機制，也就是組織力。

      海底撈對基層員工都有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。
      管理上，采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權。管理與激勵機制主要包括以下幾個：
      1、抱團小組。相同區(qū)域的幾家門店組成抱團小組，通常包括5~18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內資源共享，減少門店競爭帶來內耗，提高管理效率； 

      2、員工“計件工資”。工資和工作量、服務顧客數(shù)量、清洗餐具數(shù)量等掛鉤； 

      3、師徒制。師傅所在門店為小組組長，各門店的績效與小組內其他門店掛鉤。對徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長，都會影響師傅的績效。

      另外，海底撈信奉“雙手改變命運”，對于店長薪酬的方案完整的呈現(xiàn)了企業(yè)的價值觀。

      店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，凈利潤9.7%的店來算，按選項A的薪酬制度，店長一個月薪酬達到1.3萬。如果按選項B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會積極發(fā)展徒弟。 


      根據(jù)公開數(shù)據(jù)，一名店員在海底撈升級為店長的平均年限僅為4年。海底撈的員工流失率低于10%，低于行業(yè)一般水平38.46%。另外，海底撈的一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場10%左右，春節(jié)期間還將門店營業(yè)額的50%分給員工。

      海底撈核心競爭力的第三個維度便是低租金。

      在海底撈的成本結構中，員工成本占到29.6%，高于行業(yè)水平（一般的火鍋店人工成本15%~20%），但是其房租成本僅占比 4%，遠低于行業(yè)水平（20%左右）。
      我們拿餐飲巨頭麥當勞對比，一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應該占到7~8%之間。也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低。他們對物業(yè)方的議價能力非常強，是物業(yè)方請進來的對象。
      概括起來，海底撈的核心競爭力是高品質、低成本的全產(chǎn)業(yè)供應鏈，是強大的組織力，完善的人才管理、激勵機制，是強品牌、低租金帶來的低房租成本，三位一體，搭建了海底撈的護城河。

      另外，時機也很重要：這套體系從十多年便開始搭建，那時競爭較小，成本較低。如今海底撈獨特的成本結構也成了公司的壁壘，按照現(xiàn)在的市場環(huán)境，其他品牌很難復制它的成功。


      呷哺呷哺會被淘汰嗎？

      呷哺呷哺市值140億，與海底撈相比整整差10倍。

      它定位一人食的快餐單人火鍋，主打性價比，客單價50左右，門店數(shù)是海底撈的近兩倍。

      一、實地探店
      環(huán)境：門店在蘇州街地鐵站B口旁邊的二樓，有獨立的入口和臺階。店鋪有200㎡，兩張大吧臺和約 10 張散桌，一共能坐 72 人。

      服務：20個左右員工，阿姨居多，親切熱情，進店有服務員引領，會主動介紹優(yōu)惠套餐，點多了會建議刪減。店內沒有衛(wèi)生間，需要去樓下的肯德基。

      食材：小料有20種，自己調制，呷哺自制味增醬有麻醬和鮮辣兩種。兩人一共消費128元。

      等位：周三中午十二點到店，不用等位直接在吧臺入座點餐。在店客人14人 ，1點20吃完離開時，店里有21人還在用餐。

      二、呷哺呷哺，靠什么火起來的？

      1998年，呷哺呷哺由臺灣人賀光啟創(chuàng)立。當時臺灣已經(jīng)開始流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，方便快捷，能照顧到每個人不同的口味，還衛(wèi)生。

      賀光啟將這種模式帶到大陸。第一家“呷哺呷哺”在北京西單開張，一直生意不好，直到 2003 年。

      2003年，非典來襲，做實體的基本上十店九關，但呷哺呷哺卻受到了追捧，分餐制干凈衛(wèi)生、人均不到 50 極具性價比。那段時間，呷哺創(chuàng)下了日客流量2000位的就餐記錄，日翻臺高達11次。

      2014年呷哺呷哺在香港上市，成為餐飲連鎖火鍋第一股。

      三、呷哺呷哺賺錢嗎？

      據(jù)2018年財報，呷哺呷哺總門店數(shù)934家（含48家湊湊），總收入4734.1百萬元，單店平均年營業(yè)額約500萬，盈利能力良好。
      什么是呷哺的核心競爭力？蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部總結了以下幾點：

      第一，所有門店均為直營，管理層、核心員工都來自麥當勞團隊，運營管理、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗豐富。比如呷哺擁有高水平的客流測試和ERP系統(tǒng)，從選址到數(shù)據(jù)，精確測算客流量，得出一個合理訂貨量，降低了庫存損耗又保證了食材新鮮。 
      第二，成熟的原材料供應鏈和密集開店策略。這讓呷哺呷哺在采購上，擁有極大的價格優(yōu)勢。
      第三，高度標準化和規(guī)范化的三級配送體系。呷哺呷哺設置了全國總倉—區(qū)域分倉—運轉中心三級網(wǎng)絡架構。全國總倉以及華北區(qū)域分倉設置在北京，華東區(qū)域分倉設置在上海，天津、沈陽、石家莊設置了運轉中心。


      不過，實地探訪中，也發(fā)現(xiàn)了和財報不完全一致的情況。按理說就餐高峰期，呷哺呷哺排隊應該是常規(guī)現(xiàn)象。但記者在店時，店內才20多人，上座率較低。

      與海底撈下沉二三線市場策略不同，呷哺呷哺決定深耕一二線城市，這與小火鍋的消費場景更適合經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域有關。但目前一線市場火鍋的競爭環(huán)境非常激烈，產(chǎn)業(yè)鏈供應商也非常成熟。

      在這種情況下，呷哺呷哺未來是否還能長期保持行業(yè)前列的地位，我們必須打一個問號。

      或許這也是呷哺呷哺急求轉型的原因。轉型這件事情上，他們有三個較大動作：

      1、升級呷哺呷哺。VI升級，高顏值，加入了更多文化元素，從原有的快餐向輕正餐過渡。
      2、入局外賣。推出食材外送即食火鍋業(yè)務“呷煮呷燙”，發(fā)展新興外送品類。
      3、從2016年開始，做了另一個大火鍋品牌——湊湊。
      四、湊湊進軍高端火鍋，摸清門道了嗎？

      2016年，呷哺呷哺推出了中高端火鍋品牌“湊湊”，針對白領人群的聚餐場景，開創(chuàng)火鍋+茶飲新形式。

      蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部實體探訪了位于北京市海淀區(qū)新中關購物中心417湊湊火鍋·茶憩海淀黃莊店。
      環(huán)境：靠近電梯口，店鋪約300㎡，31張桌子，130餐位。新中式裝修風格，主色調為黑色，桌之間有簡單的小隔斷，燈光很暗，座位、過道之間空隙狹小。

      服務：等待過程中，問大概還需要等多久，服務員直接說不知道，態(tài)度冷漠。用餐1個多小時，服務員過來兩次主動加湯底。送了兩份沙冰，但結賬時發(fā)現(xiàn)是收費的，每份1元。還有優(yōu)惠自助服務費16元，說是小料自助費用。

      等位：周二晚7點到店，有十幾個人在排隊等位，前面有2桌，但等了1個小時。離開時，店里約有50人還在用餐。兩個人消費了256元。

      當然，也有亮點，比如湊湊茶飲一經(jīng)推出便備受好評，線上月售5823單，單價22元左右，屬于一點點（平均定價在13—18元）、貢茶的檔次。2018年，呷哺在北京環(huán)宇薈和上海開設了兩家茶飲店——茶米茶，都是直營店。


      主打高端消費的湊湊，表現(xiàn)卻并不喜人。為什么？我們來拆解拆解。

      目前，火鍋市場主要以川渝火鍋、北派火鍋、粵系火鍋為主。川渝火鍋是中國最主流的火鍋派系，占比近64%。湊湊主打是臺式麻辣火鍋，消費者的認知度并沒有想象中的高。

      大火鍋天然帶有社交屬性，營造氛圍至關重要，與呷哺呷哺原有一人食小火鍋的快餐式文化基因截然相反。

      從財報數(shù)據(jù)來看，截至2018年12月31日，湊湊餐廳48家，營收增長374.9%，占集團年收入12.0%，經(jīng)營利潤6480萬元，剛剛實現(xiàn)扭虧為盈。


      特色火鍋怎么做還能賺錢？

      就像前文提到的，火鍋行業(yè)極度分散，市場排名前五品牌占有率只有5.5%左右，而剩下的94.5%的市場，就都分散在一些區(qū)域性品牌、特色火鍋品牌和獨立運營的小品牌。
      每年，市場上都有幾萬家火鍋店興起，又有幾萬家火鍋店消失。這就是目前的競爭慘狀。

      那么，蛋解創(chuàng)業(yè)也實地探店、采訪了幾位小眾火鍋品牌，和大家一起探討，現(xiàn)在做火鍋的真實盈利情況，以及真實的競爭環(huán)境。
      一線：鮮牛記如何在關店潮中存活

      鮮牛記于2016年5月在北京開店，開業(yè)20天后以3000萬估值天使輪融資，此后迅速開店做大規(guī)模，目前主要開在北京、江蘇南京等地，在北京有9家，全國有26家店，自營占一半。

      亞運村店于2016年9月開業(yè)，是盈利能力比較強的店。


      選址與店面：社區(qū)店，配套商業(yè)中心（飄亮購物中心），周圍1公里內只有一家牛肉火鍋，但整體火鍋店數(shù)量不下50家。店面600多平米，餐位數(shù)約170個，員工30人左右。

      菜品與客單價：客單價在130~140元，SKU 200個左右，長期在店SKU 120~150個。翻臺率，好的時候2.5~3次，差一點1.5~2次。提供6種鍋底，主力消費者為25~35歲人群。

      這家店營收好的時候，周末5~6萬/天，工作日3萬/天。按一個月21個工作日，9個周末來算，月營收在113萬左右。
      投入是多少呢？像這種600平米的店，前期投入不算房租，大概在150萬左右，1年左右就能收回成本。

      雖然品牌整體還是良性發(fā)展，但鮮牛記也面臨著殘酷的競爭環(huán)境——潮汕牛肉火鍋一度是一個非常火爆的火鍋子品類，2016年火爆程度達到高峰，據(jù)調查，當年全國有1萬多家店，光上海和北京就有上千家。

      2017年后，80%的店都倒閉了，現(xiàn)在大眾點評上搜索，上海只有433家，北京230家。出現(xiàn)倒閉潮的原因，總結為以下三個：

      1、市場太小，牛肉火鍋本就屬于小眾市場，一下涌入過多玩家，造成供過于求的局面。
      2、牛肉供應產(chǎn)能不足。潮汕牛肉火鍋最好的牛肉是選擇產(chǎn)地云貴川的黃牛，2歲以上肉質最佳，最短也要8—10個月。短時間爆發(fā)出大規(guī)模的門店，黃牛數(shù)量跟不上。
      3、對供應鏈要求很高。牛肉火鍋吃的是鮮，要求當天宰殺，不冷凍，6小時內送到餐桌上，配送是一個問題。在潮汕，很多牛肉火鍋店直接開在屠宰場附近。很多新增門店多是單店，單店采購，對供應鏈的議價能力很弱。此外，每頭牛僅有 37%的肉可以用于涮肉。

      鮮牛記能活下來，也在于他們在供應鏈端下了功夫。

      首先，它與多個品牌組成北京潮汕牛肉火鍋協(xié)會，集中采購牛肉。其次，2017年，鮮牛記也開始布局上游產(chǎn)業(yè)鏈，與大田興合作在貴州建立牧場，產(chǎn)能在上千頭。另外，鮮牛記旗下還有多家中餐館，用不完的肉進入中餐館系統(tǒng)，做成別的菜，減少食材浪費。

      二線：蓉客牛雜火鍋為什么越賺越少？

      一線城市個人開火鍋店很難突圍，下沉到二三線城市機會似乎更大，且二線城市消費能力并不低。

      海底撈在二三線城市的客單價能做到92—95元，一線城市是106元。二線城市的翻臺率5.3次，甚至高于一線城市的5.1次。且從成本考慮，二三線城市用工成本、房租成本都更低，門店承租能力更強。
      當然近兩年來，二三線城市的競爭也在加劇，大連蓉客牛雜火鍋創(chuàng)始人馬志良就明顯感受競爭壓力。
      火鍋有極強的包容性，什么菜品都可以拿來涮，因此發(fā)展特色火鍋很容易。在重慶，規(guī)模比較大的特色火鍋有魚火鍋、毛肚火鍋、老鴨湯火鍋、美蛙魚頭火鍋等，蓉客牛雜火鍋也屬于特色火鍋的一種。


      選址與店面：社區(qū)底商。300~400平米的店為主，能容納20個餐臺，80~90個座位。翻臺率2次多一點，員工數(shù)18~20人。

      菜品與客單價：客單價在80~90元，在大連當?shù)貙儆谥械壬晕⑵纤?。全部是堂食，沒有外賣業(yè)務。店內100多SKU，每半年換一次菜品，換10%左右。食材供應上，其中一家店做中央廚房，為其他店配送。
      蓉客是從2012年開始開店，起初最好成績能做到月營收60~70萬，單店凈利潤率能做到25%；100平米的店，12桌，40~50個座位，最好時月營收能做到50多萬，翻臺率6~7次。那段時間，一家店大概半年就能回本。

      但是現(xiàn)在，300多平米的店，只有35~40萬左右，翻臺率只有2~3次，凈利潤率只能做到10%左右。

      原因來自兩方面：一是競爭加劇，大連市場是從2017年底開始涌入大量火鍋店。2012年開業(yè)時，周圍五六百米只有蓉客一家店，現(xiàn)在有8家；二是人工成本增加，2012年時服務員工資只要1500~2000元，現(xiàn)在工資翻倍，但菜品價格上漲不到10%。

      馬志良的另外一個品牌蓉焰美蛙魚頭火鍋，它的數(shù)據(jù)則更能反映市場競爭的變化。

      2018年，馬志良在大連市中心港灣開了一家300平米左右的店，前期投入200多萬（包括一年40多萬的房租），前期1年半虧損，從今年2月開始盈利，盈利平衡點在25萬左右。

      另一家蓉焰開在凌水，離大連市中心比較遠，2016年開業(yè)，投入了160多萬，面積400平米出頭，1年半左右回本。這兩家店月營收30萬左右，最好的時候能做到35萬。比前幾年的60~70萬差了整整一倍。

      如今，馬志良也在加強對供應鏈和管理上的投入，因為這樣才能建立起優(yōu)勢，在激烈競爭中存活下去。

      開火鍋店的人很多，我們看到還活著的店，都各有優(yōu)勢，有的有供應鏈優(yōu)勢；有的則進入市場早占先機，六七年前開在二線城市，靠著升級店面裝修、服務、菜品就很容易做起來。

      隨著人們對健康的意識逐漸提高，品牌必須深耕供應鏈，做出優(yōu)勢才能立足長遠。在這方面，幾家大品牌更有優(yōu)勢。整個市場環(huán)境，客流量都在向大品牌靠攏，小品牌或單店的生存空間縮小。

      總結：小白開火鍋店注意事項

      整體來看，目前火鍋行業(yè)呈現(xiàn)以下幾大特點：

      第一，火鍋歷史很長，地域性極強，給小眾品牌和特色單店品牌以生存空間。最出名的，也是市場占有率最高的當屬川式火鍋。在中國4萬億餐飲市場里，火鍋是第一大類，占13.7%。而川式火鍋又在火鍋市場里屬于第一大類，占到64%。
      第二，火鍋行業(yè)市場集中度極低。這也給連鎖化帶來效益提升的海底撈、呷哺呷哺更多市場下沉的機會。

      第三，火鍋行業(yè)易標準化。具備做連鎖的基因，相對于其他餐飲行業(yè)，創(chuàng)收能力較強，也容易上手，給小白創(chuàng)業(yè)者機會。
      第四，火鍋雖然仍處于上升的階梯當中，但已經(jīng)從過去的增量市場轉變?yōu)榇媪渴袌龈偁帯?/strong>整體來看，一線城市的競爭非常激烈，四川和重慶更是白熱化的競爭環(huán)境，其他二三線城市機會稍大。
      第五，衛(wèi)生、品牌、服務的溢價能力越來越強，強者恒強。相比較之下，網(wǎng)紅火鍋品牌將逐漸沒落，需要開始穩(wěn)扎穩(wěn)打沉淀品牌、服務及產(chǎn)業(yè)鏈能力。
      就單人開店來看，優(yōu)秀火鍋店1~3個月就能達到單月盈平衡，6~12個月收回投資成本。由于供給端易復制，底料、蘸料、菜品都可以快速供應，不需要多少技術含量，所以門檻很低、也易于快速拓店。

      但硬幣還有另一面，就是行業(yè)競爭環(huán)境非常激烈，賺不到自己想象中的錢也是正常情況。整體判斷，蛋解創(chuàng)業(yè)編輯部認為火鍋行業(yè)目前處于“謹慎進入”的階段。

      餐飲是一個非常辛苦的行業(yè)，幾乎24小時連軸轉，管理難度很大，不是有錢是土豪就一定能賺錢的，成本控制、品質控制、服務流程控制都是致命的，即使是第一次創(chuàng)業(yè)，也最好有餐飲行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗。

      如果想從零做起，想要選擇加盟的模式，需要注意看品牌提供哪些服務，如果沒有督導，沒有供應鏈支持，管理很少，那就要注意了，很可能是做起一個網(wǎng)紅品牌，靠收加盟費賺一波錢，收割完就走。

      千萬不要盲目追求網(wǎng)紅品牌，現(xiàn)在年輕人喜歡追逐新產(chǎn)品，但粘性不高。你看到的天天排隊，可能只能存在一段時間，短的半年，長期兩三年，消費者又去追逐新的品類。這些網(wǎng)紅品牌的生命周期大多比較短。

      最后，還是那句話，創(chuàng)業(yè)有風險，成功是小概率事件，如果一定要創(chuàng)業(yè)，前期一定要做好足夠的心理準備。
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