供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)在很多企業(yè)的痛點，為什么供應(yīng)鏈難做？

試想一家公司若只有一款產(chǎn)品、一個零件、一家供應(yīng)商、一個客戶，供應(yīng)鏈確實毫無壓力，但現(xiàn)實很骨感，這樣的公司基本不存在！若數(shù)量增加為15個產(chǎn)品、500個零件、300個供應(yīng)商、200個客戶、5個工廠，復(fù)雜度就大不相同?，F(xiàn)實是有很多產(chǎn)品包含成百上萬甚至更多的零件，對整個供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)不言而喻。復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵！

反之，有效管控復(fù)雜度的公司往往能成為行業(yè)佼佼者。拿零售業(yè)中的沃爾瑪為例，它擁有成千上萬家零售店，每個店平均有14萬種產(chǎn)品，卻能保證你無論到哪個店，產(chǎn)品服務(wù)都一樣，成本也最低，沃爾瑪在控制成本的同時對復(fù)雜度的成功管控讓消費者感覺不到差異。又如麥當勞，可口可樂等也是因為在復(fù)雜度上的有效管控而成功躋身世界級公司。因此，復(fù)雜度管控也是供應(yīng)鏈管理的命門！

01、復(fù)雜度的催化劑

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創(chuàng)造性文化是一把雙刃劍，新產(chǎn)品的問世離不開創(chuàng)新，但其也是滋生復(fù)雜度的溫床。設(shè)計獨特，缺乏產(chǎn)品標準，缺乏對產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)管理是增加復(fù)雜度的根源之一。在很多成熟行業(yè)，市場的關(guān)注重心是價格，而不是差異化的設(shè)計。無畏的創(chuàng)造和差異化，是增加復(fù)雜度，提高成本的根源。

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跨行跨界大規(guī)模進軍差異化市場，企業(yè)無序擴張，不斷試錯的結(jié)果使產(chǎn)品種類型號大增，組織系統(tǒng)和流程的復(fù)雜度跟著上升，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的效率低下，成本上升，速度下降，表現(xiàn)在企業(yè)績效上雖然一直在增長，但利潤率一直在走下坡路，規(guī)模效益成負。

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部門之間的壁壘和目標沖突是復(fù)雜度泛濫的催化劑。例如生產(chǎn)，采購部門希望型號越少越好，營銷部門希望產(chǎn)品品種多樣，有時設(shè)計人員采用獨特設(shè)計并不是因為非這樣做不可，而是不了解其對生產(chǎn)、采購、分銷、庫存控制、售后服務(wù)的影響，分工和部門間的壁壘使設(shè)計人員不一定能夠理解這種負面影響。

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善意的訴求是復(fù)雜度的保護傘，讓復(fù)雜度能夠堂而皇之的泛濫。銷售接下非標業(yè)務(wù)，設(shè)計員開發(fā)出非標件，都是為了滿足客戶需求；采購導(dǎo)入N多供應(yīng)商是為了把成本降下來。。。。。。這些看似善意的訴求使復(fù)雜度滋生，但根本問題在于每個部門人員沒有權(quán)衡復(fù)雜度帶來的利弊。

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復(fù)雜度難以度量。假定生產(chǎn)一個杯子，一個型號，一個銷售點，其單位成本是一元，現(xiàn)在要生產(chǎn)6種杯子，10種顏色，30個銷售點，單位成本應(yīng)該是多少？假定6種杯子的生產(chǎn)成本，10種顏色的原材料采購成本，假定每個銷售點的銷售成本全都一樣，在這些假定的基礎(chǔ)上，杯子的單位成本還是1元，但直覺告訴我們，杯子的單位成本不是1元，因為復(fù)雜度大增，傳統(tǒng)的成本核算使復(fù)雜度沒法在公司的報表里顯示出來?！皼]法度量的沒法管理”（引用自《西方管理學》），這也是復(fù)雜度很難控制的原因之一。

02、復(fù)雜度帶給供應(yīng)鏈的危害

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對于無視復(fù)雜度的公司，允許復(fù)雜度隨便侵入他們的產(chǎn)品線，在一個大眾化商品的世界里，不要說發(fā)展，就連生存也很困難，這是為什么很多高科技公司能夠憑借領(lǐng)先技術(shù)崛起，但對供應(yīng)鏈的復(fù)雜度控制不利，一旦技術(shù)不再是行業(yè)的驅(qū)動力，就會曇花一現(xiàn)，失于平庸，甚至難逃滅亡厄運。

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復(fù)雜度影響公司的靈活性，分散公司的采購量，降低供應(yīng)商的應(yīng)對彈性，降低公司的庫存、資金、人力資源利用率，影響對市場需求的及時應(yīng)對能力。處處束縛采購商與供應(yīng)商的手腳，增加管理難度，消耗更多人力、設(shè)備、產(chǎn)能。造成更多庫存，浪費更多時間。

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管控復(fù)雜度的有效方式

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復(fù)雜度的控制，決心比技巧更重要。不要制造那么多復(fù)雜度就行了。對于銷售，要識別客戶需要的和想要但可有可無的。判斷標準就是愿意付錢，付錢的是真正需要的，可以盈利的；不愿付錢的是想要而可有可無的，需要剔除降本。像戴爾公司的直銷模式，一臺計算機理論上可以有200萬種配置，但是戴爾從來沒有生產(chǎn)過那么多，否則成本會非常高。戴爾賣的最多的是那幾種常用的標準配置。以此方式能有效管控公司產(chǎn)品類型的復(fù)雜度。

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供應(yīng)鏈管理介于公司與供應(yīng)商之間，需要把這些成本信息及早反饋給設(shè)計、營銷、客戶，形成閉環(huán)系統(tǒng)。非標件盛行，零部件重復(fù)利用率低，一個關(guān)鍵原因就是缺乏反饋機制，讓設(shè)計營銷客戶盡早知道非標設(shè)計的成本是關(guān)鍵，另外客戶越早理解成本就越可能做出更好的決策，所以復(fù)雜度管控的解決方案就是跨職能協(xié)作，這是供應(yīng)鏈管理的根本思想，也是為什么表面上產(chǎn)品的復(fù)雜度是設(shè)計營銷的問題，其實解決方案取決于供應(yīng)鏈運營的共同努力。

比如需要開發(fā)出個三角形的水瓶蓋來 ，怎么辦？答案是這世上只有設(shè)計不出來沒有生產(chǎn)不出來的，這里是供應(yīng)商的價格單，標準件是圓形的，1毛一個，三角形是非標件，2毛一個。你要哪一個付錢就行！

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部門職能不同，對復(fù)雜度的認識也不同，要針對不同部門職能的復(fù)雜度制定不同的策略，讓員工理解復(fù)雜度的危害，例如對銷售人員，高復(fù)雜度意味著生產(chǎn)周期長，供應(yīng)鏈成本高，供應(yīng)鏈響應(yīng)速度慢，客戶滿意度低；對財務(wù)人員，高復(fù)雜度意味著產(chǎn)品成本高，庫存高，過期庫存更多；對設(shè)計人員，高復(fù)雜度意味著更長的產(chǎn)品開發(fā)時間，更多的產(chǎn)品變更和后續(xù)問題。只有理解了，每個人才能從自身出發(fā)去主動管控復(fù)雜度。

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每個職能每個人即是復(fù)雜度的受害者也是施害者，即是問題的一部分，也是方案的一部分。要避免抱怨文化，成為解決方案的一部分，大家都沖著共同目標去，做出自己的貢獻，復(fù)雜度才能降低，要提高供應(yīng)鏈的績效，降低成本需要從降低復(fù)雜度出發(fā)（復(fù)雜度降低，供應(yīng)鏈成本降低，庫存，過剩過期庫存降低，按時交貨率提高），這樣供應(yīng)鏈才能出成績。

復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的大敵，控制復(fù)雜度是供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動，有效管控復(fù)雜度迫在眉睫！