|
今年5月份，作者去了一次秘魯，有一日的行程剛好安排在天空之城馬丘比丘。在那里，他和朋友探討了一個(gè)很有意思的話題：商業(yè)的本分。因?yàn)槟翘煺勗挼闹鹘撬芾淼木褪且患覉?jiān)守“商業(yè)本分”原則的公司，所以他聊到的一些點(diǎn)，啟發(fā)了作者重新去理解“本分”。 作者：周航（順為資本投資合伙人）
來(lái)源：還是不舉手就發(fā)言（ID:JustBB2） 什么是商業(yè)的本分？ 本分是一個(gè)老生常談的話題，可到底什么是商業(yè)的本分？從商業(yè)思想來(lái)講，本分，就是站在規(guī)律和事物的本質(zhì)上去做思考和決策。這個(gè)道理很樸實(shí)，每個(gè)人都想做好產(chǎn)品，但它不是一句口號(hào)，它需要極致的堅(jiān)持和專(zhuān)注，需要擺脫那些妄念，那些恐懼，那些浮躁，去追求最本真的東西，然后創(chuàng)造出最具差異化的產(chǎn)品。我在《重新理解創(chuàng)業(yè)》中，提到一個(gè)案例：我理解，蘋(píng)果不做電視，恰恰是因?yàn)殡娨暉o(wú)法對(duì)既有的用戶體驗(yàn)達(dá)成顛覆性的突破，所以干脆就不做。事實(shí)上，蘋(píng)果已經(jīng)有了 Apple TV 盒子，再做一個(gè)整機(jī)，不說(shuō)占領(lǐng)整個(gè)市場(chǎng)，拿下 20% 的高端市場(chǎng)肯定是沒(méi)問(wèn)題的。但蘋(píng)果在這件事情面前，選擇克制，沒(méi)有去做。因?yàn)樘O(píng)果的產(chǎn)品觀是一定要做出代際超越性的產(chǎn)品，否則不會(huì)輕易進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)。反過(guò)來(lái)，蘋(píng)果發(fā)布 AirPods 的時(shí)候，雖然耳機(jī)市場(chǎng)早就是一片紅海了，但是它卻是一個(gè)足夠顛覆的產(chǎn)品，突破了真無(wú)線，還在這么小的耳機(jī)里實(shí)現(xiàn)了高續(xù)航。結(jié)果是 AirPods 一款耳機(jī)超越全球全部耳機(jī)市場(chǎng)的利潤(rùn)總額。這是商業(yè)的本分，所以蘋(píng)果最后做出來(lái)的產(chǎn)品，總是一招改變了行業(yè)格局。現(xiàn)實(shí)情況是，大家都想成為蘋(píng)果，但是大家似乎更愿意談?wù)摵卯a(chǎn)品，卻沒(méi)有多少人愿意冒險(xiǎn)、埋頭扎進(jìn)去真正做好一款好產(chǎn)品。還有的情況是，我們很容易忽略本分的東西，反而關(guān)注一些不那么重要的事情，比如deadline。我先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，如果下個(gè)月準(zhǔn)備發(fā)布一款產(chǎn)品，而這款產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，你會(huì)因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系妥協(xié)嗎？常識(shí)是：做的不好就不要賣(mài)，趕鴨子上架，進(jìn)入市場(chǎng)估計(jì)也不會(huì)賣(mài)得有多好，甚至可能會(huì)帶來(lái)更負(fù)面的口碑。這種市場(chǎng)的失敗，并不是營(yíng)銷(xiāo)的失敗，本質(zhì)還是產(chǎn)品不好。但實(shí)際上我們往往因?yàn)樽非笏俣?，選擇跟時(shí)間妥協(xié)。“沒(méi)辦法，下個(gè)月就要開(kāi)發(fā)布會(huì)”，“我們不得不做，不然發(fā)別人就搶在前面了。”我們總是有很多不得不做的無(wú)奈，可你這樣做的結(jié)果也很無(wú)奈啊。那天，那位朋友就提到他自己親身經(jīng)歷的一件事情。公司準(zhǔn)備在英國(guó)發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品，??當(dāng)時(shí)英國(guó)的重磅媒體已經(jīng)報(bào)道了這個(gè)消息，但是他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品還是不夠好，最后還是選擇了不發(fā)布、不開(kāi)售，即便這個(gè)決定將給他們帶來(lái)非常大的損失。這個(gè)決定聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)難以想象，可這就是本分：在做好產(chǎn)品面前，營(yíng)銷(xiāo)、deadline 這些都可以先列為“stop doing list”。你提供好的產(chǎn)品，用戶買(mǎi)單，你的公司從中獲得合理的利潤(rùn)。有人會(huì)說(shuō)，這種方法已經(jīng)落后了，是上個(gè)年代的產(chǎn)物，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我提供補(bǔ)貼，用戶也會(huì)買(mǎi)單，只要獲得流量就可以變現(xiàn)。可是，當(dāng)你提供一般的產(chǎn)品，又沒(méi)有辦法持續(xù)補(bǔ)貼，用戶還會(huì)買(mǎi)單嗎？這個(gè)模式還可以繼續(xù)下去嗎？似乎是不行的。現(xiàn)在，我們也越來(lái)越少聽(tīng)到“補(bǔ)貼”這個(gè)詞兒了。所以我覺(jué)得我們沒(méi)有必要去追求那些看起來(lái)玄妙的、復(fù)雜的商業(yè)模式，而是努力去尋找一種合理且可持續(xù)的收入模式。經(jīng)濟(jì)學(xué)上，“市場(chǎng)的邏輯是按照你給別人帶來(lái)幸福的多少回報(bào)你。你給別人帶來(lái)的幸福越多，賺的錢(qián)就越多。給別人帶來(lái)的幸福越少，賺的錢(qián)就越少。”這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理很樸素，本分也是如此：你通過(guò)一款好的產(chǎn)品，不管是軟性的服務(wù)，還是硬件產(chǎn)品，你能為用戶帶來(lái)幸福感，你自然也會(huì)收獲幸福。有人會(huì)覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)就是要打敗對(duì)手，可商業(yè)事實(shí)已經(jīng)告訴了我們，打敗對(duì)手，用戶也不一定會(huì)選擇你。所以本分讓我們?cè)诿鎸?duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，要有不一樣的態(tài)度：沒(méi)有所謂的惡性競(jìng)爭(zhēng)，只關(guān)注用戶價(jià)值，不吹不黑，積極面對(duì)。前段時(shí)間連長(zhǎng)說(shuō)，即便面對(duì)兇猛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，連咖啡的初心也和五年前一樣，沒(méi)有變化，接下來(lái)十年、二十年也不會(huì)變化，就是做好咖啡。這是不吹不黑，遇到問(wèn)題，不以妒忌心來(lái)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，自然也不會(huì)總是聯(lián)想到對(duì)手在黑自己。?真正的競(jìng)爭(zhēng)之道，是以產(chǎn)品說(shuō)話，不黑對(duì)手，也不被對(duì)手一時(shí)的優(yōu)勢(shì)、迷惑帶偏，因?yàn)槟憧倳?huì)遇到一個(gè)階段或在某個(gè)時(shí)期，對(duì)手們會(huì)用一些容易吸引媒體和公眾關(guān)注的方法，獲得一時(shí)的快速增長(zhǎng)，甚至?xí)蔀閯e人心中跟隨的對(duì)象。這個(gè)時(shí)候你有可能就會(huì)變得困惑、迷茫，心里在想：要不要跟進(jìn)，像對(duì)手那樣做呢？甚至哪怕不喜歡，也不得不那樣做。其實(shí)有可能你會(huì)不知不覺(jué)被帶偏了。這時(shí)候，不妨回頭想想追溯事情的本質(zhì)，回望本分。如何公平地對(duì)待他人，他人包括你的員工，股東，客戶等等。首先是對(duì)用戶的公平。大多數(shù)時(shí)候，我們的做法是寫(xiě)一個(gè)法律約定，讓用戶被動(dòng)地勾選一個(gè)使用告知，這個(gè)告知可能有幾十頁(yè)，字體設(shè)置的比螞蟻還小，其實(shí)只是讓用戶說(shuō)快速點(diǎn)一個(gè)同意，以此豁免未來(lái)可能的法律糾紛??。之前支付寶就干過(guò)這么一次，好在及時(shí)向用戶做了解釋。所以，本分的克制，讓我們盡到主動(dòng)明確告知用戶的義務(wù)，讓用戶有充分的知情權(quán)。公平與信譽(yù)。這其實(shí)是一種無(wú)形的資本，你公平地對(duì)待用戶，比炒作/營(yíng)銷(xiāo)獲客更有價(jià)值。其次是對(duì)員工的公平。這位朋友說(shuō)了一件更有意思的事情。一般公司通常的做法是讓員工主動(dòng)離職，因?yàn)閱T工主動(dòng)離職，公司就不需要賠償他，如果炒掉一個(gè)員工，就需要給他賠償，按法律規(guī)定走。可是，他的公司對(duì)一個(gè)主動(dòng)離職的員工是這樣處理的。有可能一個(gè)員工做的還不錯(cuò)，如果他主動(dòng)選擇離開(kāi)，公司竟然能做到給這樣主動(dòng)離開(kāi)的員工賠償。他們認(rèn)為，一個(gè)不想要的員工，都要給他賠償，而面對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的員工主動(dòng)離職卻不提供補(bǔ)償，這對(duì)他是不公平的。當(dāng)聽(tīng)到這一點(diǎn)的時(shí)候，我感覺(jué)非常的震撼。我們老說(shuō)人才難得，為什么就不能公平地對(duì)待他們呢？最后是對(duì)工作的公平。當(dāng)公司產(chǎn)生的價(jià)值越來(lái)越多，那么誰(shuí)應(yīng)該是利益的受益者呢？是老股東，優(yōu)秀員工、投資人還是什么？通常我們會(huì)認(rèn)為股東應(yīng)該是主要受益者，因?yàn)樗麄冊(cè)谇捌诔袚?dān)著最大的風(fēng)險(xiǎn)。這也沒(méi)錯(cuò)，但如果用公平的原則來(lái)處理，應(yīng)該是按照創(chuàng)造第一的原則，誰(shuí)創(chuàng)造的價(jià)值最多，誰(shuí)就是享受公司增值最大的受益者。在經(jīng)營(yíng)公司的過(guò)程中，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，我們會(huì)遇到越來(lái)越多的誘惑。比如說(shuō)，政府或者大機(jī)構(gòu)找你談合作，給你一些條件，你可以分享他們的資源和優(yōu)勢(shì)，甚至有些地方政府說(shuō)，只要總部遷到我們這里，給你十年免租，員工全部解決落戶；還有一種更常見(jiàn)的，大小公司都會(huì)遇到，比如你的供應(yīng)商說(shuō)，只要你的平臺(tái)賣(mài)我的貨，我絕對(duì)給你最低價(jià)，或者其他的一些恩惠。我們總會(huì)遇到各方面的人來(lái)尋求合作。再比如說(shuō)，拉你搞個(gè)合資公司，或者聯(lián)合做一個(gè)什么事情，你把錢(qián)投到里面去。表面來(lái)看，這些便宜不占白不占，你又是供應(yīng)商眼里的“金主”，機(jī)構(gòu)眼中的“紅人”，所有的資源都向你匯聚。占了便宜以后，也許你的成本越來(lái)越低，短期擴(kuò)張的越來(lái)越快，但是這背后會(huì)犧牲什么呢？有可能你會(huì)為此付出更多額外的代價(jià)。我聽(tīng)過(guò)很多的故事，一些便宜，也許本身就是一個(gè)誘惑的深淵。比如之前 A 股的高估值，吸引了很多國(guó)外上市的公司拆結(jié)構(gòu)，拆完準(zhǔn)備回到國(guó)內(nèi)上市，因?yàn)閲?guó)內(nèi)的 PE值高，甚至是美股的好多倍。結(jié)果呢，大家都看到了，知道現(xiàn)在國(guó)內(nèi)股市的狀態(tài)。其實(shí)，我們不妨反過(guò)來(lái)想，如果它的東西特別好，為什么要讓你占便宜呢？一定是東西不夠好。作為公司的決策者來(lái)說(shuō)，你真的需要一個(gè)不夠好的東西嗎，不夠好也許就是你日后的負(fù)擔(dān)。所以，這是我特別想分享的一點(diǎn)，不占便宜。哪怕便宜擺在面前，你也可以巋然不動(dòng)。據(jù)說(shuō)，任正非就給華為定了一套不占便宜的原則：追求占便宜只是短期的利益，但會(huì)影響到我們對(duì)戰(zhàn)略方向的追求和堅(jiān)持。這樣一來(lái)，我們就會(huì)變成一個(gè)徹頭徹尾的商人，什么有利做什么，而忘了最初的目標(biāo)。”與其機(jī)會(huì)主義的占便宜，不如守好本分，專(zhuān)注最重要的事情。商業(yè)的本分有哪些好處？ 有人說(shuō)，這些都是太過(guò)理想化的方式，用這樣桃花源式的方法，很難面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)。既沒(méi)辦法快速獲取用戶，也無(wú)法面對(duì)沒(méi)有底線的對(duì)手的攻擊……我們?cè)趧偛耪f(shuō)過(guò)，本分，是站在規(guī)律和事物的本質(zhì)上去做思考和決策。所以，當(dāng)你有這么多“不得不”的時(shí)候，我們可以回到本分的最底層，去了解它所能帶來(lái)的能量和好處。我自己總結(jié)了下，大概有這么兩個(gè)：第一個(gè)好處：用簡(jiǎn)單的原則去面對(duì)復(fù)雜的世界。商業(yè)世界很復(fù)雜，變化也很快。面對(duì)如此如此多的變化和不確定性，我們深感焦慮。即便是CEO，也會(huì)陷入選擇的難題。其實(shí)，我覺(jué)得這種糾結(jié)源于我們總是計(jì)較事情的得失。可忽略的一點(diǎn)是，得失的事情是算不清楚的，因?yàn)槟憧赡軙?huì)有一萬(wàn)個(gè)理由去算計(jì)得失：做這件事情會(huì)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)？這會(huì)不會(huì)是個(gè)機(jī)會(huì)？當(dāng)你已經(jīng)有了一種情緒和選擇的偏見(jiàn)，不管你怎么選擇，前進(jìn)還是后退，放棄還是入場(chǎng)，都可以為你的選擇找出無(wú)數(shù)的理由。其實(shí)，越是這種時(shí)候，我們?cè)綉?yīng)該持之以恒地堅(jiān)持簡(jiǎn)單原則，用一種是非觀代替得失觀來(lái)做選擇。在互聯(lián)網(wǎng)和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)的邊界越來(lái)越模糊，定義市場(chǎng)也越來(lái)越困難，每個(gè)人的立場(chǎng)不一樣，對(duì)市場(chǎng)范圍的定義也不同，這樣就會(huì)出現(xiàn)完全不同的結(jié)論。一個(gè) CEO 是站在公司整體，站在公司未來(lái)的立場(chǎng)做選擇的；部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)可能是站在自己部門(mén)，而員工考慮的又是傾向于自己的利益……有了是非觀以后，事情就會(huì)變得簡(jiǎn)單：如果是對(duì)的，我們就做；不對(duì)，我們就不做，或者及時(shí)調(diào)整。這樣一來(lái)，整個(gè)公司也會(huì)清晰本分的原則，大家用一致的原則去思考和判斷選擇，這反而可能會(huì)讓我們獲得一種前所未有的群體智慧，而不是把公司的安危系于某個(gè)人的身上。CEO 也不是圣人，群體智慧肯定會(huì)比個(gè)體智慧做出的選擇安全和穩(wěn)定的多，也會(huì)讓公司上下形成很好的執(zhí)行力。本分的另一個(gè)好處：讓企業(yè)穿越周期。為什么一些公司從傳統(tǒng)消費(fèi)電子行業(yè)到現(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，短短十幾年的時(shí)間，經(jīng)歷過(guò)幾個(gè)大的技術(shù)周期，公司還活得很好？這些公司就像經(jīng)典電影一樣，沒(méi)有因?yàn)闀r(shí)間的變化而發(fā)生質(zhì)的改變。本質(zhì)上，還是因?yàn)樗麄儓?jiān)持那些不變的東西和最底層的商業(yè)邏輯。電影要講好故事，在故事中辨析價(jià)值觀，企業(yè)的本分是做好產(chǎn)品，堅(jiān)持做對(duì)的事情，然后有一個(gè)合理且可持續(xù)的商業(yè)模式。如果一個(gè)公司光靠流量，或者一時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)熱點(diǎn)獲得了神話般的成長(zhǎng)速度，也許它會(huì)被寫(xiě)進(jìn) MBA的商業(yè)案例中，但我不認(rèn)為它會(huì)穿越周期。與之想法，我覺(jué)得越是在經(jīng)濟(jì)發(fā)生大的變動(dòng)的時(shí)候，我們?cè)綉?yīng)該回望那些穿越周期的公司，他們身上一定有一種共性：就是堅(jiān)持商業(yè)的本分。只有經(jīng)得起歷史的滄桑，才能讓一家公司穿越時(shí)空和數(shù)個(gè)重大的產(chǎn)業(yè)周期以及經(jīng)濟(jì)周期。商業(yè)的本分， 其實(shí)更需要極度的理性 有了心中的原則，有了恒定的那個(gè)??東西，??就會(huì)以商業(yè)的本分為原則，盡量少做或者不做一些看似愚蠢的事情。絕大多數(shù)的企業(yè)做出的絕大多數(shù)決定，說(shuō)得好聽(tīng)點(diǎn)叫瞎忙活，說(shuō)的不好聽(tīng)，是自己給自己挖坑。因?yàn)橥瑫r(shí)會(huì)做很多事情，可能你就是不知道哪件事情是對(duì)的，才做那么多。因此我的建議是在戰(zhàn)略上做減法，少做那些其實(shí)是愚蠢的事情。作為投資人，我經(jīng)常觀察，不管是哪個(gè)量級(jí)的創(chuàng)業(yè)公司，知道自己要少做，但一做就做得太多，反而影響了你最該專(zhuān)注的事情。所以，少做錯(cuò)誤的事情，你就可以把精力花在真正有價(jià)值的事情，朝一個(gè)方向持續(xù)的努力。往往一個(gè)公司在同一個(gè)方向上非常專(zhuān)注，持續(xù)努力的時(shí)候，可能一年不會(huì)有什么大的成績(jī)，但是兩年三年四年五年以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，要不然它就成了這個(gè)賽道上剩下的唯一的一個(gè)人，要不然在這個(gè)方向上它和對(duì)手的差距會(huì)越來(lái)越大，直至別人無(wú)法追趕。我們的社會(huì)太喧囂了，我們經(jīng)常會(huì)看到神話般的成功，被奉為 MBA 級(jí)的成功案例??…這很正常，人性的弱點(diǎn)使然，我們很容易被這些東西帶跑。但是，按照本分的原則做事情，我們會(huì)不那么在乎短期的噱頭和得失，??也會(huì)因?yàn)槲覀児降貙?duì)待所有人，贏得別人的信任和尊重，從而極大地降低交易的成本。商業(yè)的本分，其實(shí)我們更需要一種極度的理性。有時(shí)候即便你保持了商業(yè)的本分，也并不等于不會(huì)犯錯(cuò)誤。人都會(huì)犯錯(cuò)誤，每個(gè)組織也會(huì)犯錯(cuò)誤，這種極度的理性，它會(huì)讓我們?cè)诜噶隋e(cuò)之后，主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，及時(shí)改正錯(cuò)誤。很多公司不是死在犯錯(cuò)上，而是死在不認(rèn)錯(cuò)上。最后補(bǔ)充一點(diǎn)，本分會(huì)讓我們心存敬畏之心，也會(huì)讓我們認(rèn)識(shí)到自己在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中自身的局限，??更會(huì)尊重這種局限和邊界。只有知道自己的短處，知道自己的弱點(diǎn)，才會(huì)努力讓自己有所突破，有所成長(zhǎng)；更重要的是，“有所不為”，我們不會(huì)狂妄到以為自己可以無(wú)所不能，而是在自己有所作為的地方做到足夠的強(qiáng)。（本文完）
|
