導(dǎo)語：
我認(rèn)為，中小企業(yè)要優(yōu)化績效、提升利潤，必須從以下十個方面入手：1.全員經(jīng)營 中小企業(yè)要做到90%以上的員工都來直接參與經(jīng)營，要帶來直接的經(jīng)營價值。不能創(chuàng)造經(jīng)營價值、客戶價值的崗位，要么精減、要么轉(zhuǎn)型、要么調(diào)崗。 2.預(yù)算管控 通過預(yù)算機(jī)制向外開源、向內(nèi)節(jié)流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現(xiàn)雙線責(zé)任制，不僅有使用部門，還要有歸口管控部門。建立先預(yù)算、后審批、再使用的費用管控機(jī)制。向一切浪費開刀，把每一分錢用到刀刃上。
3.項目合伙 將企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)分制成相關(guān)聯(lián)的細(xì)的小單元，側(cè)如超市，可以接品類、門店、區(qū)域、銷售渠道進(jìn)行分到，然后讓相關(guān)的員工組成行政組織以外的經(jīng)營小團(tuán)隊，接增量價值進(jìn)行收益理分配。作者/熊老師（inte6198110） 4.內(nèi)部合伙 企業(yè)要的不是員工，而是合伙人。這句話背后有兩層含義：一是不要打工者，而是需要共同經(jīng)營者；二是員工都喜歡拿圍定工資、要安全感，但是缺乏創(chuàng)造力，不太愿意對結(jié)果和效果 負(fù)責(zé)。合伙人就不同了，合伙人是按經(jīng)營結(jié)果來分配的，因此合伙人是一群創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。 5.外部整合 企業(yè)并不是封閉的經(jīng)營實體，應(yīng)該與客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共同體，整合打天下、贏未來。 6.輕資產(chǎn)模式 企業(yè)要抓住兩個費用率：一個是變動費用率，這個數(shù)量指標(biāo)用來做考核激勵；另一個是固定費用率，這個數(shù)據(jù)反映了企業(yè)的固定成本和負(fù)擔(dān)。固定費用率越高的企業(yè)，說明企業(yè)偏重 資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比較低效，背著厚重殼的企業(yè)存活率一定不高。所以，企業(yè)要致力于為自己減負(fù)，降低固定費用率，向中輕資向一切浪費開刀，把每一分錢用到刀刃上。
一、項目合伙 將企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)分割成相關(guān)聯(lián)的細(xì)小單元，例如超市，可以按品類、門店、區(qū)域、銷售渠道進(jìn)行分割，然后讓相關(guān)的員工組成行政組織以外的經(jīng)營小團(tuán)隊，按增量價值進(jìn)行收益再分配。 二、內(nèi)部合伙 企業(yè)要的不是員工，而是合伙人。這句話背后有兩層含義： 1.是不要打工者，而是需要共同經(jīng)營者； 2.是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創(chuàng)造力，不太愿意對結(jié)果和效果負(fù)責(zé)。合伙人就不同了，合伙人是按經(jīng)營結(jié)果來分配的，因此合伙人是一群創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。作者/熊老師（inte6198110） 三、外部整合 企業(yè)并不是封閉的經(jīng)營實體，應(yīng)該與客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共同體，整合打天下、贏未來。 四、輕資產(chǎn)模式 企業(yè)要抓住兩個費用率：一個是變動費用率，這個數(shù)量指標(biāo)用來做考核激勵；另一個是固定費用率，這個數(shù)據(jù)反映了企業(yè)的固定成本和負(fù)擔(dān)。固定費用率越高的企業(yè)，說明企業(yè)偏重資產(chǎn)，投入產(chǎn)出比較低效，背著厚重殼的企業(yè)存活率一定不高。 所以，企業(yè)要致力于為自己減負(fù)，降低固定費用率，向中輕資產(chǎn)發(fā)展。 五、精兵簡政 企業(yè)不是人越多越好，而是創(chuàng)造價值的人才越多越好。不能帶來高的經(jīng)營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創(chuàng)造高人效、高績效的員工應(yīng)該被裁減、被調(diào)崗。另外，一切不能 產(chǎn)出經(jīng)營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業(yè)要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點轉(zhuǎn)向經(jīng)營價值和經(jīng)營結(jié)果。作者/熊老師（inte6198110）
六、薪酬全績效 績效管理由三個部分組成：績效考核、行為考核、能效評估。其中最有價值的就是績效考核?？冃Э己瞬皇且钥己藶楹诵?，而是激勵。把激勵做好了，就能驅(qū)動員工主動、積極創(chuàng)造。 因此，要將員工要的薪酬與老板要的績效進(jìn)行全面的融合，才能形成真正的利益共同體。實現(xiàn)上下同心，其利斷金！ 七、目標(biāo)管理 建立“3+1”的目標(biāo)管理系統(tǒng)。這個“3”指的是：企業(yè)訂立的預(yù)算目標(biāo)（激勵目標(biāo)）、期望目標(biāo)（挑戰(zhàn)目標(biāo)）、員工目標(biāo)這三個不同導(dǎo)向的目標(biāo)。這個“1”指的是平衡點（底線目標(biāo)）。 從企業(yè)和員工兩個角度來定目標(biāo)，構(gòu)建多層次、多激勵的目標(biāo)體系。 八、合股經(jīng)營 如果企業(yè)需要錢，不一定要向銀行、融資機(jī)構(gòu)借貸。其實員工就是最好的融資對象。將股份分出去，把錢收進(jìn)來，把人留下來，把心調(diào)動起來，把力量激發(fā)出來。
我們倡導(dǎo)的“全優(yōu)績效”系統(tǒng)，通過“八個準(zhǔn)則”構(gòu)建系統(tǒng)性的操作思維，“十字真經(jīng)”打造最適合國情和時代的落地模式。我們最大的愿景就是幫助更多落地“全優(yōu)績效”的企業(yè)，通過系統(tǒng)的改變、優(yōu)化、變革而實現(xiàn)績效倍增、持續(xù)盈利。作者/熊老師（inte6198110） 1.全優(yōu)績效的“八個準(zhǔn)則”①讓員工為自己干、為自己加薪。 ②數(shù)據(jù)說話、結(jié)果導(dǎo)向、效果付費。 ③薪酬設(shè)計的指向：產(chǎn)值化、價值化。 ④減員不減薪，加薪不加費。 ⑤產(chǎn)值計薪、增值加薪。 ⑥薪酬講組合，激勵多疊加。 ⑦員工加薪、企業(yè)增利。 ③多分錢少花錢，越分越多。
2.全優(yōu)績效支持企業(yè)倍增盈利的“十字真經(jīng)”①精兵：人手多永遠(yuǎn)不如人效高。 ②增效：用增長消除一切挑戰(zhàn)。 ③降費：每分錢都要用到刀刃上。 ④增利：利潤就是生命和未來。 ⑤加薪：員工加薪企業(yè)增利。 全優(yōu)績效的核心思維即全面優(yōu)化經(jīng)營績效的落地系統(tǒng)。優(yōu)秀的企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異的經(jīng)營成果，這個創(chuàng)造力和經(jīng)營成果首先取決于企業(yè)對人才的經(jīng)營能力。如果企業(yè)能全面挖掘人 才的活力和動力，實現(xiàn)全員經(jīng)營，就可以通過更強(qiáng)大的向內(nèi)盈利能力，獲取更大的向外盈利水平。 全優(yōu)績效必須是一個系統(tǒng)，而不是單一的方法或工具。 這些模式已經(jīng)在數(shù)千家大中小企業(yè)落地運行，并獲得廣泛贊譽(yù)和高度認(rèn)可↓↓↓1. KSF 薪酬全績效模式 2. PPV產(chǎn)值量化模式 3. 積分式價值量化管理模式 4. K目標(biāo)行動計劃模式 5. IOP內(nèi)部事業(yè)合伙人模式 6. POP內(nèi)部項目合伙人模式 7. PSP增值股份激勵模式 8. 小濕股類股權(quán)目標(biāo)激勵模式 9. 全面預(yù)算管控模式 |
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